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　　“那時去萬科，就象三十年代進步青年去延安”

　　1996年，學(xué)魚雷專業(yè)出身的吳亞軍去萬科拜訪王石，當時吳亞軍跟王石說，我們準備用三年的時間做成重慶的第一品牌。而這個時候，龍湖成立僅僅一年。三年后，龍湖果真實現(xiàn)了這一目標。成名后的吳亞軍感嘆，說那時去萬科，就象三十年代進步青年去延安的感覺。此時的萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的地位已可見一斑。

　　萬科在1988年進入房地產(chǎn)行業(yè)，這一年的11月18日，年利潤只有3000萬的萬科投標2000萬元參加政府的公開土地拍賣，親自上陣的王石碰到一件意想不到的事情——由于算錯了一個小數(shù)點，萬科報出的價格是當時平均地價的40倍，相當于當時的樓面價格，萬科第一次拍地就碰上了面粉貴過面包的情況。萬科就這樣懵懂、魯莽地沖入了房地產(chǎn)行業(yè)。

　　但硬氣的王石沒有放棄。他謝絕了拍賣師“沒收定金，讓給第二標”的好意，咬牙拿下了這塊地皮。這似乎也預(yù)示著萬科在后面20年的發(fā)展中更多的不是通過坐享經(jīng)濟快速發(fā)展帶來的土地升值而是依靠自身對住宅本身的打造能力。這也就要求萬科擁有強大的管控體系。

　　不久后的1989年初，萬科完成了企業(yè)發(fā)展歷史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800萬元資金，這一步的重要性此后怎樣抬高也不為過，沒有王石好學(xué)不倦的個人知識積淀，就沒有當年敢為人先的股份化改造，也就沒有今日的地產(chǎn)龍頭。

　　“萬科牌汽車”

　　對于萬科，不少業(yè)內(nèi)人士一再強調(diào)的是，他在內(nèi)部管理上的強大。

　　在一次萬科離職人員的小型聚會上，好事者發(fā)現(xiàn)，雖然萬科被稱為地產(chǎn)界的“黃埔軍校”，但在離職的萬科人中，幾乎絕少有人單獨創(chuàng)業(yè)做實業(yè)型的老板，最多也就是開一家房地產(chǎn)營銷顧問公司。最后經(jīng)過一番分析得出的結(jié)論是，從萬科內(nèi)部分工來看，一環(huán)接一環(huán)，講求規(guī)范。雖然王石本人看重“摔打”經(jīng)理人，也肯為他們的錯誤埋單，但很難有一個人能夠全面洞察地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)。

　　對于用人觀，王石自己總結(jié)：“1999年以前，萬科是綜合性地招收人員的，我個人喜歡用北大畢業(yè)生。目前，萬科作為專業(yè)的房地產(chǎn)公司，重點是招收房地產(chǎn)方面的人才，主要從清華、同濟、哈工大、東南大、西安冶金、重慶建筑、天大等八所建筑類重點院校招收人才。此外，公司也積極吸收外部專業(yè)人才。根據(jù)萬科的發(fā)展，今后不僅僅需要房地產(chǎn)專業(yè)人才，也需要各種綜合性的人才，例如MBA及其他各類管理人才。”

　　王石曾形象地說，萬科要吸收一些沒經(jīng)過社會污染的畢業(yè)生，與其讓社會來“污染”，還不如讓我們來“污染”他們。

　　馮侖被王石稱為“比萬科人還了解萬科”，在他看來，萬科是房地產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)的好榜樣。他認為，盡管股權(quán)相當分散，但股東、董事會和管理層的職責(zé)和權(quán)利界定非常清楚。“萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)的創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團隊使萬科在管理上能夠集中精力，做細做透，不僅積聚本地(深圳)優(yōu)勢，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。”

　　由于有目的的構(gòu)建這種職業(yè)經(jīng)理人的管理體制，王石交班后萬科的增長速度反而更高。

　　1999年初，王石辭去總經(jīng)理職務(wù)，“王石換名片”曾作為上市公司法人治理的典型得到業(yè)界的贊譽。萬科的董事會和經(jīng)理層之間的委托--代理關(guān)系因此更加明晰，戰(zhàn)略決策和具體執(zhí)行也徹底分離。辭職后的王石基本不參加經(jīng)營班子的工作會議，即使偶爾參加，也盡量不在會上發(fā)表意見，更多的時候是扮演傾聽的角色，把精力集中在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等宏觀研究上。

　　試問有多少房地產(chǎn)企業(yè)的董事長能夠放心的每年花如此之多的時間不務(wù)正業(yè)去爬山？

　　2001年，郁亮出任萬科總經(jīng)理，郁亮進一步堅持了王石對于職業(yè)經(jīng)理人的定義——“不是當所有者，而是做管理者”。

　　“王石對萬科的貢獻，在于他不厭其煩地建造了終于可以自動駕駛的‘萬科牌汽車’”，馮侖評價說，“管理在于細節(jié)，在于耐心，在于持久，這一點，萬科人做到了，所以萬科創(chuàng)造了我們不可比擬的成功。”

　　對于萬科的管理體制，2000年初，辭去北京萬科總經(jīng)理之職的林少洲曾有一個“妙喻”——萬科如同戒律森嚴的“少林寺”，寺內(nèi)的人，包括“方丈”在內(nèi)，都必須遵守清規(guī)戒律。

　　盡管如此，馮侖眼中這種創(chuàng)業(yè)者向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)換換來了萬科內(nèi)部簡單但寬松的工作氛圍和伙伴關(guān)系。

　　一個“極端”的例子是，萬科記載一次聯(lián)歡晚會的刊物上，公然將董事長王石喚作“王小二”。典故出處是當時演出一個“萬科鄉(xiāng)改選”的節(jié)目，原鄉(xiāng)長王小二(王石扮演)落選，讓位于新鄉(xiāng)長(普通員工扮演)；新晉鄉(xiāng)長發(fā)表施政演說，將原倉庫保管員職位移交給下臺鄉(xiāng)長王石并告誡其好好干，王石連連點頭哈腰，表示今后要多注意同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，一定努力盡職，結(jié)果滿場捧腹。

　　最值得尊敬的對手

　　由于萬科在管理上的這種轉(zhuǎn)變，萬科在全國性的擴張中的簡單模式復(fù)制成為可能。

　　而積極向?qū)κ謱W(xué)習(xí)甚至直接挖人則為萬科在管理和人才上的儲備打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　1997年，王石注意到萬科和中海集團之間的互補性：中海在香港上市，萬科在國內(nèi)上市；萬科的長項在多層住宅，而中海則多是高層；萬科擅長營銷，而中海強在建筑施工，萬科迫切需要彌補在這方面的短板。王石主動找到時任中海集團總經(jīng)理的孫文杰提出兩家合并，但遭到了孫文杰的拒絕。于是在1999年萬科把中海集團確定為“最值得尊敬的競爭對手”，并開始明目張膽地從中海集團挖人，這就是萬科著名的“海盜計劃”。

　　王石在《道路與夢想》一書中說明了從中海挖人的原因：中海有嚴密的人才培養(yǎng)體系，它的許多優(yōu)秀員工都是從最基層的工作做起，經(jīng)過系列精細的產(chǎn)品制造培訓(xùn)，對成本控制和流程有非常深的了解。在中海成長為中高級職員的，幾乎都是業(yè)內(nèi)的佼佼者。

　　“海盜計劃”后來證明是成功的，現(xiàn)在萬科廣州、武漢、大連、南京、天津等分公司的不少中高層都是從中海過來的。實際上，在萬科20多年的成長的過程中，萬科曾經(jīng)把新鴻基、索尼和帕爾迪當作學(xué)習(xí)對象。

　　2007年7月，萬科啟動了名為“007計劃”的新一輪的招聘行動，開始在各個方面引進一批跨行業(yè)的跨國公司精英人才。自“007計劃”開展以來，萬科已陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職。包括之前在寶潔公司負責(zé)ECR(品類管理)的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、原萬博宣偉國際公關(guān)公司(中國區(qū))消費品及醫(yī)療領(lǐng)域負責(zé)人于玉光、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻等等。

　　在郁亮看來，所謂“007行動”，就是萬科要去挖一批在全球性企業(yè)工作過的，在比萬科還大的公司的管理崗位工作過的，也就所謂大白話講的“見過世面的人”。

　　由做加法到做減法

　　1980年代初，王石通過倒賣玉米賺得了300萬元。他用倒玉米賺來的錢開辦了深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，經(jīng)營從日本進口的電器、儀器產(chǎn)品，同時還搞服裝廠、手表廠、飲料廠、印刷廠等等。用王石的話來說，“就是除了黃、賭、毒、軍火不做之外，基本萬科都涉及到了。”

　　早期的萬科也一度想去做日本的所謂商社模式。但在1993年，萬科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，

　　從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；在房地產(chǎn)的投資地域上，1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京、津、滬特別是深圳四個城市。

　　萬科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電都是當時很掙錢的業(yè)務(wù)，王石也承認剝離這些業(yè)務(wù)是他在萬科生涯中最難做出的決策。

　　馮侖對此評價很高，“明明早就將業(yè)務(wù)集中在房地產(chǎn)，卻還嫌不專，索性將產(chǎn)品都簡化到中產(chǎn)階級的普通住宅。今后他們還要將產(chǎn)品更加標準化，甚至主要部品部件都在總部設(shè)計好，通過住宅工業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產(chǎn)。市場熱點不斷變換，萬科近十年來卻始終只講兩個字：“減法”。“仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，萬科從1993年開始的”做減法“方向一直沒有變。這種”減法“的結(jié)果是萬科對細節(jié)、過程的監(jiān)控和把握。

　　而今天的萬科，更是業(yè)務(wù)外包的典范。

　　萬科的減法戰(zhàn)略已經(jīng)從聚焦住宅開發(fā)的模式升級到了優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)鏈條，甚至準備將財務(wù)管理都外包。王石曾經(jīng)表示，萬科的目標就是做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計之外其余全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬科更希望與更專業(yè)的公司合作，而自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。

　　在物業(yè)管理業(yè)務(wù)方面，萬科與世邦魏理仕成立了合資公司，該公司將負責(zé)萬科旗下所有高端住宅的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。而物業(yè)管理一度是萬科最引以為豪的服務(wù)之一萬科物業(yè)甚至還在為建設(shè)部做物業(yè)管理。對此，王石曾經(jīng)表示，”未來萬科會逐漸把住宅以外的大量業(yè)務(wù)外包“。這其中就包括為萬科立下汗馬功勞的萬科物業(yè)。用王石的話說，按照萬科的擴張速度，總有一天萬科物業(yè)的員工會超過百萬人，而這將是萬科不能承受之重。

　　在商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營方面，萬科與亞洲最大的房地產(chǎn)上市公司之一，同時也是商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的佼佼者嘉德置地結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過嘉德置地全資子公司凱德商用產(chǎn)業(yè)有限公司，雙方簽署了戰(zhàn)略合作大綱。根據(jù)大綱，未來雙方將就萬科開發(fā)項目中的商業(yè)部分展開合作。凱德商用負責(zé)提供項目商業(yè)部分的開發(fā)資金，并負責(zé)有關(guān)部分的規(guī)劃設(shè)計、招商以及經(jīng)營管理等工作，而萬科負責(zé)項目開發(fā)、建設(shè)和日常經(jīng)營管理。

　　在IT方面，萬科與中國惠普簽署了為期5年的IT服務(wù)外包合同。這是中國房地產(chǎn)業(yè)首個全面IT服務(wù)外包合作。萬科內(nèi)部人員對此的看法是，“把IT服務(wù)外包給惠普公司后，流程與信息管理專業(yè)的人員將把精力轉(zhuǎn)向流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)解決方案、數(shù)據(jù)管理和業(yè)務(wù)分析、知識管理等與企業(yè)經(jīng)營管理更密切相關(guān)、價值鏈中更高端的工作。”

　　而在去年，萬科董事長王石也透露萬科要做耐克那樣的公司，除了品牌與設(shè)計之外其余全部外包出去，且當時萬科就已經(jīng)在考慮將物業(yè)管理甚至財務(wù)管理外包。王石認為，此舉可使萬科專心做資源整合者與品牌塑造者，同時又能拉攏更多更專業(yè)的公司成為戰(zhàn)略合作伙伴。從項目規(guī)劃、設(shè)計、建筑施工、裝修、大宗材料采購、銷售、以至物業(yè)管理等業(yè)務(wù)單元，尋求戰(zhàn)略合作者外包，而萬科將專注于融資、拿地，以及對房地產(chǎn)各個業(yè)務(wù)單元的管控。唯其如此，萬科才有能力在全國范圍內(nèi)同時開工數(shù)百個房地產(chǎn)項目。

　　據(jù)了解，2007年，萬科就更多地通過合作獲得土地，超過七成的銷售也通過外包來實現(xiàn)，設(shè)計、承建方面也都在加大推進合作的力度。上海新里程的上下游產(chǎn)業(yè)鏈包括規(guī)劃、設(shè)計、施工、安裝、部品、監(jiān)理等環(huán)節(jié)，共涉及50多個核心合作伙伴，涉及到的各種標準200多個。據(jù)傳，萬科上海的財務(wù)也已經(jīng)外包出去。

　　由于這種外包，萬科擁有了突出的產(chǎn)品設(shè)計能力。這也是萬科的樓盤為什么總是比同區(qū)域的近似定位樓盤賣得貴的原因——一雙耐克鞋的價格往往是一雙普通回力鞋價格的幾十倍。

　　某種程度上來說，正是通過做減法，只做最重要、最核心的事情，萬科成為全國第一大房地產(chǎn)公司。

　　長虹第二

　　“萬科買地王是誰簽的字？誰負的責(zé)？為何沒有追責(zé)制？”一位網(wǎng)友倡議應(yīng)該追究高價拿地的決策者。

　　在一部分業(yè)內(nèi)人士看來，萬科擅長營造房子和房子所在的地塊而不是等待土地升值，由于對自身的能力過于自信，在“萬科的房子可以賣出更高價”的牛市思維下，萬科才在2007年大舉拿下多塊“面粉貴過面包”的地王。萬科2008年的年報中的辯解是為了補充土地儲備以免無米為炊。萬科內(nèi)部已經(jīng)形成了過于自信甚至目空一切的“老大思維”，當這種“老大思維”和經(jīng)歷了連續(xù)幾年的高增長形成的“牛市思維”結(jié)合的時候，王石時代那個深謀遠慮、低調(diào)務(wù)實的萬科卻漸行漸遠。

　　有萬科的投資者甚至認為，從種種跡象來看，萬科都有了很多當年的長虹的特征，1996、1997年的四川長虹和它的老總倪潤峰，風(fēng)光無限、豪氣沖天；而在它悄然步入衰落之際，不但沒有絲毫的警覺，反而這種“豪氣”已經(jīng)變?yōu)槊镆曂?，自信爆蓬：?7年濟南罷賣長虹電視事件時，身為企業(yè)界“中央委員”代表的倪說：誰敢不賣長虹電視，誰倒霉！當長虹第一次開始降價銷售的時候，長虹對媒體說：我們想通過降價，減少競爭對手并把國外廠商趕出中國；98年又想來“釜底抽薪”買斷彩管來消滅競爭對手，“用橫的對付不要命的”……。一些研究員和投資經(jīng)理也開始信誓旦旦，“長虹將是最后的勝者，中國未來的電視壟斷者”、“中國的Sony”。

　　這一切在今日的萬科身上似曾相識。其實，1997年的時候，也許人們僅僅從倪那不正常的自信就能對這家電視機大王予以應(yīng)有的警覺，而現(xiàn)在的萬科呢？