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　　仲量聯(lián)行希望越來越多的本土企業(yè)能夠看得懂它們，并能接受它們的服務(wù)。

　　對(duì)于一些習(xí)慣從公司名去判斷其主營業(yè)務(wù)的中國人來說，仲量聯(lián)行真是一家看不懂的公司。去搜索這四個(gè)字，出來的信息幾句話就可概括—這是一家在紐約上市、業(yè)務(wù)遍及全球60個(gè)國家的房地產(chǎn)投資管理及服務(wù)公司。在中國，它已擁有10家分公司。

　　仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事陳立民如是描述他的“遭遇”，初次接觸的大多數(shù)中國客戶通常都會(huì)茫然地發(fā)問，“這跟我有什么關(guān)系？”

　　它們的客戶主要集中在跨國公司群體，除了物業(yè)管理和顧問業(yè)務(wù)，大多數(shù)業(yè)務(wù)依靠在美國的International Desk部門的業(yè)務(wù)調(diào)配。

　　從2007年開始——在進(jìn)入中國的第13年，這家跨國地產(chǎn)服務(wù)公司決定著手改變這種情況。

　　時(shí)年9月，陳立民被仲量聯(lián)行亞太區(qū)CEO Peter Barge委以新的職位：中國業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)。

　　事實(shí)上，它更接近于某種親善大使：普及仲量聯(lián)行的品牌概念，告訴人們仲量聯(lián)行能為他們做什么。唯一的區(qū)別在于，陳立民需要給公司帶回業(yè)務(wù)，真正來自中國本土企業(yè)的業(yè)務(wù)。

　　而時(shí)任仲量聯(lián)行香港分公司董事總經(jīng)理的馮建強(qiáng)也被Barge找來談話。馮是一個(gè)被認(rèn)為“很有江湖地位”的人—他在自己職業(yè)生涯的初期就已成為知名的商鋪部管理咨詢專家；他為仲量聯(lián)行服務(wù)了20年，熟悉每一個(gè)分公司的董事總經(jīng)理，人脈關(guān)系更是遍布仲量聯(lián)行的10家分公司。

　　Barge希望馮擔(dān)任仲量聯(lián)行大中華區(qū)董事總經(jīng)理，加強(qiáng)各家分公司的緊密合作，弱化區(qū)域色彩，強(qiáng)化大中華區(qū)的概念。聽起來，這就像把曾經(jīng)各自為陣的兄弟姐妹拉回到一張飯桌上吃飯。

　　打算在2010年退休的Peter Barge一直有個(gè)未償?shù)馁碓?。盡管該公司從2004年起，在跨國公司向中國轉(zhuǎn)移風(fēng)潮的影響之下，已經(jīng)成功在中國實(shí)現(xiàn)了第一次擴(kuò)張：把中國業(yè)務(wù)占全球市場(chǎng)份額的比例從2%變成10%，并使中國業(yè)務(wù)的年平均增長率達(dá)到了52%。

　　但它在管理層面仍然有不夠理想的地方。內(nèi)部分工過細(xì)，10條業(yè)務(wù)線各自為陣，這與未來客戶橫跨4至5條業(yè)務(wù)線的綜合服務(wù)需求相悖。10家分公司的董事總經(jīng)理同一級(jí)別，共同受長期在新加坡辦公的亞太區(qū)CEO管理，互相缺少協(xié)作，管理半徑太長。

　　而馮建強(qiáng)正是Barge認(rèn)為可以改善這一現(xiàn)狀的管理者人選。

　　2008年10月，仲量聯(lián)行內(nèi)部的業(yè)務(wù)委員會(huì)平臺(tái)被搭建起來—各自為陣的分公司們被拉回到這張飯桌上，而對(duì)馮建強(qiáng)的任命則在此半個(gè)月前公布。

　　10個(gè)分公司總經(jīng)理是業(yè)務(wù)委員會(huì)的固定成員，他們被規(guī)定每兩個(gè)月碰一次頭，碰頭地點(diǎn)在10個(gè)分公司中輪換。10條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人屆時(shí)一并參加討論。討論項(xiàng)目、內(nèi)容、需要解決的問題前一天便整理打印出來，交到每一個(gè)與會(huì)人員手中。

　　大多數(shù)的問題當(dāng)場(chǎng)就由馮建強(qiáng)拍板解決了，一些暫時(shí)解決不了的問題由馮建強(qiáng)帶到亞太區(qū)業(yè)務(wù)委員會(huì)去討論。

　　在管理上的問題得到改善之后，如何更好地開拓本土客戶的業(yè)務(wù)成為了當(dāng)務(wù)之急—尤其在金融海嘯后，仲量聯(lián)行全球房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)量正在縮減，因此加強(qiáng)中國區(qū)對(duì)本土客戶的拓展能力和鞏固原有跨國公司業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，從2009年元旦起成為了馮建強(qiáng)的主要工作。

　　在上海，仲量聯(lián)行成立了一個(gè)5人的專門小組，由陳立民負(fù)責(zé)。在北京，本土客戶最為集中的區(qū)域市場(chǎng)，本地人張瑩被提拔成董事總經(jīng)理。每兩周，這兩支隊(duì)伍都會(huì)在大中華區(qū)電話會(huì)議上統(tǒng)一向馮建強(qiáng)匯報(bào)。

　　2008年2月4日，仲量聯(lián)行正式收購了西門（遠(yuǎn)東）有限公司，并組建了一家新子公司，主要負(fù)責(zé)在亞太地區(qū)提供上市（IPO）、并購重組及財(cái)務(wù)評(píng)估服務(wù)。

　　看起來，西門的業(yè)務(wù)與仲量聯(lián)行并無重疊，但從內(nèi)地到香港去上市的國有企業(yè)中，有一半的企業(yè)評(píng)估報(bào)告是由其做出的，西門與這些國有企業(yè)客戶有著非常好的關(guān)系。

　　“西門在國有企業(yè)中的知名度與號(hào)召力，為我們?cè)陂_拓本土客戶方面提供了很好的幫助。我不知道高層在收購它的時(shí)候是怎么考慮的，但從結(jié)果來看，我覺得他們做對(duì)了。”陳立民對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　陳立民花了一年時(shí)間整理出來一份客戶名單—分散在全國各地的與房地產(chǎn)相關(guān)的政府部門、內(nèi)地房產(chǎn)開發(fā)商、投資者，以及非房地產(chǎn)行業(yè)的內(nèi)地公司。

　　這份雛形名單發(fā)放到每個(gè)分公司董事總經(jīng)理手>>中，他們?cè)趯?shí)際的業(yè)務(wù)拓展中，可以增加新客戶名單，而如果其發(fā)現(xiàn)手下員工與名單中的某家公司有一些關(guān)系，也可做補(bǔ)充說明。

　　陳透露，目前這份名單總共有700多家公司，其中有80家國有企業(yè)客戶被當(dāng)作今年開拓的重點(diǎn)，主要分布在北京及上海。“有一些已經(jīng)見過管理層了，有一些洽談到實(shí)質(zhì)性的合作方案，有一些則開始個(gè)別項(xiàng)目的合作了。”陳立民說。

　　仲量聯(lián)行采取了一種全民皆兵的進(jìn)攻策略。作為協(xié)調(diào)人，陳立民主要的工作是利用各分公司的客戶關(guān)系，進(jìn)一步加強(qiáng)合作，另一方面則發(fā)展還沒有發(fā)展起來的客戶關(guān)系，然后整合公司內(nèi)外的資源，針對(duì)每一個(gè)客戶形成一個(gè)戰(zhàn)斗小組，一致對(duì)外，提供一條龍的服務(wù)。

　　而馮建強(qiáng)對(duì)張瑩的提拔在后者上任兩個(gè)月后便給仲量聯(lián)行帶來了一份滿意的成績單—在洽談過的10家本土企業(yè)中，有5家已經(jīng)與對(duì)方的高層有過詳細(xì)的探討。張瑩說，他希望那些大型國有企業(yè)的老總們都能信任仲量聯(lián)行。

　　仲量聯(lián)行在公開招標(biāo)中成為奧運(yùn)鳥巢的物業(yè)管理方，在它的管理期間，鳥巢沒有出現(xiàn)任何問題，鳥巢場(chǎng)地的后續(xù)發(fā)展也交給其來管理。這被仲量聯(lián)行當(dāng)成了在開拓國企客戶中必講的一個(gè)案例，以期它們將戰(zhàn)略部署、資產(chǎn)管理和投資顧問業(yè)務(wù)交給仲量聯(lián)行來管理。

　　陳立民也將更多的精力放在區(qū)域政府身上。在過去的歲月里，陳立民熱衷于參加各式各樣的論壇、不厭其煩地接受各路記者采訪、勤奮地更新博客。他會(huì)講廣東話和上海話，他娶了一個(gè)內(nèi)地妻子。這一切都讓他在開拓本土客戶方面懷有信心。

　　從2008年4月起，陳立民從拜訪長三角和成都、重慶的客戶入手。但他很快發(fā)現(xiàn)，一切并不那么容易。對(duì)方最經(jīng)常問的話是：“你需要我們做些什么？”當(dāng)他們知道陳立民想幫助解決他們正在發(fā)生的與房地產(chǎn)有關(guān)的需求后，他們又會(huì)忍不住問出第二個(gè)問題：“你們跟戴德梁行是什么關(guān)系？”

　　戴德梁行是另一家房地產(chǎn)投資管理及服務(wù)公司，開拓本土客戶被公認(rèn)為是其強(qiáng)項(xiàng)—它曾對(duì)外聲稱，在本土客戶業(yè)務(wù)方面，它們占據(jù)了70%的市場(chǎng)份額。

　　大多數(shù)情況下，陳立民避免去談競爭對(duì)手，他更傾向于推銷自己的服務(wù)。一開始收效甚微。雖然這些本土公司表現(xiàn)得很熱情，但離真正達(dá)成交易還有一段距離—它們需要更多的時(shí)間去了解陳立民和他背后的公司。

　　第一單生意，完全在陳立民的意料之外。有一個(gè)長期看陳立民博客的重慶開發(fā)商來上海玩，順便找到他談起自己的煩惱。

　　陳立民一聽，這不是自己正在找的業(yè)務(wù)么？對(duì)方拿了一塊綜合用地，正在發(fā)愁應(yīng)該怎么做物業(yè)組合才能達(dá)到利益最大化。雖然項(xiàng)目不大，只有8萬平方米，但足以讓陳立民重振信心。

　　更多的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在2008年9月。陳立民說，由于中國房地產(chǎn)走勢(shì)的急轉(zhuǎn)而下，一些曾經(jīng)認(rèn)為自己無所不能的公司，開始接觸他以求指導(dǎo)，“客戶洽談量增長了三四倍，2009年一季度這個(gè)量又比去年第四季度增加了一倍。”

　　最大的需求增長點(diǎn)在政府部門—他們開始發(fā)愁，如何更好地包裝那些賣不出去的土地，以加快土地出讓速度。僅僅在上海，就有4個(gè)區(qū)政府與陳立民達(dá)成了服務(wù)協(xié)議，其中有1個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)完工了。

　　如果將這種有利的信號(hào)錯(cuò)當(dāng)作勝利，那未免太過天真。即使一些政府部門和開發(fā)商開始采用仲量聯(lián)行的服務(wù)，但由于整個(gè)市場(chǎng)的萎縮，指望這些業(yè)務(wù)大幅增長、與跨國企業(yè)客戶業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)仍是一個(gè)遙遠(yuǎn)的目標(biāo)。

　　陳立民坦言，眼下，馮建強(qiáng)并沒有給他下達(dá)更具體的業(yè)績?nèi)蝿?wù)；他給仲量聯(lián)行其他分公司或部門帶去的業(yè)務(wù)，也多是義務(wù)之舉。在摸著石頭過河的前兩年，他面臨的最關(guān)鍵問題還是搞清楚能幫助他們過河的石頭在哪里。

　　這更像是對(duì)未來的一次投資。

　　3月23日，陳立民將一家本土企業(yè)負(fù)責(zé)人送上去往香港的飛機(jī)，在香港，他的同事會(huì)接待并幫助這家企業(yè)尋找多個(gè)合適的開店地址。這是仲量聯(lián)行第一次往外輸送業(yè)務(wù)。當(dāng)他給他的香港同事通報(bào)這件事情的時(shí)候，對(duì)方很驚訝地問，“這是真的么？”

　　這是真的。那些天天出入仲量聯(lián)行的員工已經(jīng)感覺到，盡管他們每天電郵、電話溝通，但沒有一次像現(xiàn)在這樣感覺到他們之間是緊密協(xié)作的。

　　過去，如果仲量聯(lián)行一家分公司與一個(gè)全國性發(fā)展的客戶簽完約，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)接下去便是發(fā)生在各家分公司、各條業(yè)務(wù)線之間沒完沒了的溝通、請(qǐng)求和回復(fù)。這一切真讓人厭倦。還好，它已經(jīng)過去了。現(xiàn)在，需要跨區(qū)跨業(yè)務(wù)線合作的事情都上交到業(yè)務(wù)委員會(huì)去協(xié)調(diào)了，不到幾分鐘，問題便解決了。