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　　數(shù)據(jù)顯示，綠地房地產(chǎn)收入的95%來自于中低端市場，而綠地集團的整體利潤一般在10%-15%。這幾乎與萬科的市場重合。但作為上海本土企業(yè)，綠地的早期優(yōu)勢在于它能夠利用城市改造的機會，在上海中心區(qū)域的地段上獲得優(yōu)質(zhì)的土地儲備，而萬科則不能。

　　但以上的比較僅僅局限于住宅開發(fā)領域，與萬科不同，綠地在發(fā)展的過程當中最終選擇了多元化的道路，更多的成為“投資商+生產(chǎn)商+經(jīng)營商”的模式，而萬科，則依然固執(zhí)于“住宅生產(chǎn)商”的角色。

　　這可以被視作萬科能在2008年超越綠地成為上海銷售冠軍的原因。事實上，在單純的產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式上，綠地已經(jīng)在漸漸的偏離單純的住宅生產(chǎn)商。

　　在今天，綠地更多的選擇各類產(chǎn)品綜合開發(fā)的模式，在擴張過程當中，選擇大規(guī)模地塊以及多類產(chǎn)品的綜合開發(fā)，綠地儼然已經(jīng)成為一個城市的運營者而非僅僅是一個單純的產(chǎn)品開發(fā)商。

　　恰恰是這種綜合運營能力決定了綠地的多元化發(fā)展策略。綠地的業(yè)務已經(jīng)覆蓋到了能源、金融及汽車乃至零售等多個行業(yè)。

　　這種多元化的業(yè)務發(fā)展模式可能被理解為一個房地產(chǎn)綜合運營者對本身產(chǎn)品的要求。

　　一個簡單的事實是，在資金保障上，如果有機會的話，綠地在進入一個城市之前會入股這個城市的商業(yè)銀行，并在這個商業(yè)銀行中取得股東的地位。這可能會使得綠地在這個城市的開發(fā)有足夠的資金來源。而零售業(yè)及金融業(yè)往往能夠使得綠地的產(chǎn)品建成之后，自己旗下的業(yè)務成為首批入駐者。

　　在今天的中國，大規(guī)模地塊的綜合運營需要一個配套的成熟期。這往往是至于郊區(qū)大規(guī)模綜合開發(fā)的關鍵。

　　綠地對于金融行業(yè)的選擇的另一個理解是，金融行業(yè)不但能夠提供好的資金來源渠道，且作為股東，綠地可以讓自己的入股的商業(yè)銀行成為自己項目的收入租戶。這是基礎，銀行的進駐往往能夠為各類現(xiàn)代服務業(yè)提供便利的金融環(huán)境。

　　綠地在近年來的項目開發(fā)極為重視現(xiàn)代服務業(yè)，在地塊選擇及產(chǎn)品開發(fā)上均針對現(xiàn)代服務業(yè)有所側重。同時綠地可以讓自己的零售等行業(yè)迅速進入自己項目，綠地本身的選擇是可怕的，除商業(yè)銀行的金融零售業(yè)務之外，綠地擁有自己的汽車銷售業(yè)務，同時入股了上海市新華書店，進軍圖書零售業(yè)。

　　我們目前無法判斷綠地的選擇是否是圍繞及房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品進行的產(chǎn)業(yè)整合，但事實上，此種產(chǎn)業(yè)整合一旦實現(xiàn)，那么綠地的模式也許是可怕的。可以想象，綠地依靠自身旗下業(yè)務的入駐提供基礎的商業(yè)環(huán)境，并使得項目的商業(yè)配套迅速成熟，而后通過招商完成各類配套的成熟。綠地多元化的目的也許在于期能夠多元化業(yè)務能夠縮短旗下項目配套成熟的周期，多元化業(yè)務將在綠地的房地產(chǎn)項目中得以整合。