男女69视频免费|国产久日综合视频|国产伊人Av韩一级黄片|欧美一级在线播放|日韩国产另类欧美在线观看|亚洲无无码成人网站是|青草免费视频在线观看视频|美女黄色一级A片播放|国产一a毛一a毛a|极品少妇Av欧无码中出

　　在危機中脫身并踏上復(fù)蘇之路的三大要領(lǐng)。

　　思科公司CEO錢伯斯兒時便學會了落水后的標準自救法：順流而下，瞄準一塊陸地，然后奮力游過去。這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白，面對危機時：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　所有的經(jīng)濟危機都會結(jié)束，所有的衰退也都有終點。這次也不例外，只是眼下還沒有人能夠準確預(yù)測何時將會觸底反彈。

　　當經(jīng)濟騰飛時，所有的人都是贏家；而當經(jīng)濟衰退時，卻并非所有的人都是輸家。那些從以往危機中得到教訓或在衰退中挖掘商機的企業(yè)，才能立于不敗之地：摩托羅拉、惠普和施樂都是從1930年代大蕭條時期創(chuàng)立的；上世紀70年代的經(jīng)濟危機中，誕生了蘋果和微軟兩家優(yōu)秀的企業(yè)。這些企業(yè)既是創(chuàng)新的楷模，又是渡過歷次衰退并率先復(fù)蘇的急先鋒。

　　在上期的文章中，我們給出了幾條衰退時期的生存建議，如果善用或可提高企業(yè)在經(jīng)濟衰退中生存的機率。那么，在本輪衰退中，如何從危機中脫身并踏上復(fù)蘇之路呢？

　　跟著錢走

　　在美國，“跟著錢走”（Followthemoney）是很多記者在做調(diào)查報道時的座右銘。其實，精明的企業(yè)也知道，跟蹤錢的流向可以找到利潤豐厚的業(yè)務(wù)。而在經(jīng)濟危機中，尤其如此。

　　奧巴馬履新后，美國政府出臺了一系列經(jīng)濟刺激計劃。而大筆刺激資金的流向則成為各企業(yè)追逐的焦點。在政府尋求清潔能源、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化智能化等預(yù)設(shè)前提下，企業(yè)為追逐經(jīng)濟刺激計劃的資金而調(diào)整業(yè)務(wù)，推出相關(guān)的服務(wù)和產(chǎn)品。

　　藍色巨人IBM是最早嗅到此類商機的廠商之一。去年11月份開始，IBM發(fā)起了“智慧地球”項目的推廣，其涉及的行業(yè)之多符合IBM的行業(yè)地位和雄心：在宣傳中IBM稱將進軍醫(yī)療保健、能源、基礎(chǔ)設(shè)施等大型行業(yè)的智能化工程。

　　無論從哪種媒介形式來看，“智慧地球”都是一個口氣大到讓人不那么舒服的廣告宣傳。但考慮到奧巴馬政府1010億美元龐大的IT支出經(jīng)濟刺激計劃，你又不得不承認IBM的這一舉動審視度勢又聰明絕頂。通過智慧地球項目，IBM在公司內(nèi)部號召職員專注向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型；同時也向外界表明，IBM擅長通過大型數(shù)據(jù)系統(tǒng)解決這些行業(yè)的難題，并且眼下已經(jīng)做好準備。

　　大量經(jīng)濟刺激資金正在流向智能化電網(wǎng)，這也正是IBM前進的方向。通過幫助公用事業(yè)減少支出并實現(xiàn)數(shù)字化，IBM全球能源和公用事業(yè)團隊尋找到了大量新的商業(yè)機會，也成為公司增長最快的部門之一。在美國德克薩斯州，IBM與當?shù)刈畲蟮碾娏?yīng)商Oncor合作建設(shè)智能電網(wǎng)，預(yù)計在2012年安裝300萬個智能電表。智能電表可以減少約10%的用電量和碳排放量。而且，這僅僅是IBM的50個智能電網(wǎng)項目之一。

　　芯片巨頭英特爾也是隨錢的走向而變化的企業(yè)之一。在經(jīng)濟衰退中，消費捂緊口袋，使消費電子市場大大受挫，這也間接傷到了英特爾公司。今年第一季度英特爾營收為71億美元，比去年同期下降26%。

　　不過英特爾開始尋找新的方向，在關(guān)閉一些小工廠的同時，英特爾開始為迎接經(jīng)濟復(fù)蘇做準備。最近英特爾以8.8億美元收購風河軟件公司，這是近3年以來英特爾最大的一次收購行動。風河軟件是一家汽車電子和手機操作系統(tǒng)平臺的開發(fā)商，借助收購風河軟件，英特爾可以進軍汽車嵌入式系統(tǒng)市場，比如汽車電子導(dǎo)航、智能手機等新的消費電子領(lǐng)域。

　　跟著大勢走

　　在市場開始衰退和經(jīng)濟大勢出現(xiàn)急劇轉(zhuǎn)換的時候，如何應(yīng)對？思科公司CEO錢伯斯的觀點絕對值得聽一聽。目前他已經(jīng)帶領(lǐng)思科渡過了美國1993年、1997年及2001年的多個經(jīng)濟下滑期，并取得出色表現(xiàn)。在從去年開始的金融危機所引起的本輪衰退中，思科的表現(xiàn)依然好像胸有成竹。

　　錢伯斯的答案是：尊重經(jīng)濟趨勢，并努力預(yù)測市場轉(zhuǎn)換，在危機到來前預(yù)先布局。這是他從小就學到的人生經(jīng)驗。據(jù)錢伯斯向《哈佛商業(yè)評論》介紹，他在6歲時隨父親釣魚不慎落水被激流沖走，不過他從父親指示，先抓住釣魚竿鎮(zhèn)定下來，隨后父親沿河狂奔，跳河把他救了起來。后來錢伯斯學會了落水后的標準自救法：順流而下，瞄準一塊陸地，然后奮力游過去。兒時的這段經(jīng)歷讓錢伯斯明白：尊重激流的力量，但也不要懼怕它。

　　那么應(yīng)該如何預(yù)見即將到來的市場轉(zhuǎn)換呢？思科的經(jīng)驗是：聽從客戶或者非客戶的意見。錢伯斯舉例說，思科的ISP客戶反饋回來信息建議思科重視視頻網(wǎng)絡(luò)支持。思科對這一建議進行了認真研究，并于2006年重金收購了電視機頂盒制造商亞特蘭大科技公司，這使思科在新一代視頻網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換到來前做好了準備。

　　錢伯斯認為，企業(yè)應(yīng)該在危機到來前提前布局應(yīng)對。據(jù)錢伯斯介紹，思科產(chǎn)品推出后通常要花3—5年時間才能達到10億美元的營業(yè)收入，產(chǎn)品的開發(fā)周期為2—3年，在決定開發(fā)前還有6—9個月的時間用來判斷是否開發(fā)該開品。這樣算起來，思科為提前布局并培育出抵抗風險的能力，需要提前9年就為危機做好準備。

　　專業(yè)玻璃制造商康寧也曾在2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時見識到經(jīng)濟衰退的“破壞力”，當時在短短18個月內(nèi)，康寧的銷售收入從79億美元急跌至30億美元。為渡過難關(guān)，康寧被迫大幅裁員甚至出售公司資產(chǎn)。

　　事后，康寧管理層建立了5道運營防衛(wèi)圈，確保公司將來在下次經(jīng)濟危機時能提前預(yù)測，并在可控的情形下度過。為此，康寧建成了自己的市場調(diào)查系統(tǒng)，包括識別經(jīng)濟衰退的早期監(jiān)測系統(tǒng)。

　　2008年當經(jīng)濟困難開始擴大時，康寧實施了第一道防衛(wèi)圈：無條件地降低成本、減產(chǎn)、限制招聘。此后，經(jīng)濟形勢進一步惡化，管理團隊迅速實施第二道和第三道防衛(wèi)圈：在歐洲和亞洲減少工業(yè)周數(shù)、限制使用承包商和短工、裁員。當然，康寧避免了使用最后一道防衛(wèi)圈，這道防衛(wèi)圈包括削減每年6.3億美元的研發(fā)費用。

　　話說回來，連這些視研發(fā)為生命線的大型科技企業(yè)都做好了在危機中萬不得已削減研發(fā)費用的準備。可見，企業(yè)順應(yīng)經(jīng)濟大勢及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略有多么重要。

　　跟著客戶走

　　世易時移，市場和消費者都在發(fā)生變化。在經(jīng)濟衰退中，消費行為也會發(fā)生相應(yīng)的變化。精明的企業(yè)開始學會如何與消費者互動，跟著客戶走，直到走出困境。

　　首先，及時調(diào)整產(chǎn)品推廣策略。以蘋果公司的智能手機iPhone為例，隨著經(jīng)濟形勢轉(zhuǎn)入衰退，該產(chǎn)品的推廣策略也相應(yīng)轉(zhuǎn)變。從前衛(wèi)和時尚的象征，變成了可以替代多個設(shè)備的省錢工具：iPhone既可以替代家庭電話，又可以當作媒體播放器、游戲機，還可以變成一個隨身攜帶頻繁使用的便攜電腦。

　　在這里，產(chǎn)品并沒有重新設(shè)計，使產(chǎn)品看起來酷的元素也還是那些。但在向消費者介紹其實用性的方式變了，這樣即使經(jīng)濟衰退，消費者也為自己購買iPhone找到了更多理由。

　　其次，傾聽消費者心聲，保持溝通，提高品牌忠誠度?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了大量與消費者溝通的便利途徑，論壇、博客、Facebook及Twitter等社交媒體可以作為傾聽用戶心聲的新形式。聰明的企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)讓消費者知道其舉動，以降低產(chǎn)品價格并提高品牌忠誠度。

　　戴爾公司推出的創(chuàng)意風暴(ideastorm)網(wǎng)站是這方面的典型，消費者的聲音就是這個網(wǎng)站的主題，消費者可以瀏覽其他人的建議并評論、投票。戴爾工作人員可以直接與消費者進行互動，據(jù)稱已經(jīng)根據(jù)消費者的建議推出多項新產(chǎn)品。這種互動的效果是雙贏，消費者感覺自己受到了尊重，企業(yè)也聽從建議開發(fā)了符合市場需要的產(chǎn)品。

　　最后，保持靈活，根據(jù)消費者的需求重新設(shè)計或調(diào)整產(chǎn)品線。經(jīng)濟困難時期，消費者收緊錢袋，企業(yè)應(yīng)做出相應(yīng)改變，產(chǎn)品線，供應(yīng)鏈及服務(wù)提供都必須以創(chuàng)新性的眼光重新審視，使之符合當下用戶的需求。對重疊及不再實用的產(chǎn)品，及時削減，既能向消費者提供更少但卻更好更重要的選擇，也可以通過削減成本節(jié)省資金。即使縮小產(chǎn)品體積、改變產(chǎn)品包裝以節(jié)省包裝和物流費用、使用分期付款法吸引信用卡用戶等較小的調(diào)整，也會帶來事半功倍的效果。