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　　對萬科而言，“國際化”就是管理水平和管理層眼界的國際化。

　　2006年9月5日早晨，萬科執(zhí)行副總裁解凍接到了董事長王石的電話。其實，解凍一年也接不到幾次王石的電話，這一次是因為解凍當天下午就要去美國全脫產(chǎn)學習一年，這是萬科第一次派副總裁出國深造，所以王石特意打電話來鼓勵。派一個副總裁脫產(chǎn)出國學習，對萬科而言，成本很高，這不僅僅是物質(zhì)上的成本，更重要的是機會成本。

　　解凍出國學習，其實是萬科國際化的一個標志，也是公司國際化戰(zhàn)略的一部分。因此，即使在原來安排接替解凍工作的員工出現(xiàn)嚴重健康問題的情況下，解凍出國學習依然得到總經(jīng)理郁亮的支持。早在 2002 年，王石就提出萬科要國際化，但到 2005 年，萬科管理層并沒有什么實質(zhì)性的行動。畢竟，作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，很難真的走出國門，這是一個非常本土化的行業(yè)。在 2006 年的公司年會上，王石就“萬科國際化”將了管理層一軍：國際化喊了這么多年，怎么沒有動靜？“是不是我這個董事長該到澳大利亞去學學英語呀？”隨后，管理層就萬科國際化進行了探討，最終得出的結論是：萬科的國際化并不是要真的到國外去開發(fā)房地產(chǎn)項目，而應該是管理水平和管理層眼界的國際化。因此，萬科提出了執(zhí)行副總裁出國輪訓計劃，而解凍正是享受此輪訓計劃的第一人。

　　解凍在美國學習期間，王石專門前往美國看望。在解凍的安排下，王石還在麻省理工學院、哈佛大學等美國名校作了萬科的推介。2007 年 6 月，解凍提前結束學業(yè)回國，對美國之行，他覺得收獲頻豐。最直接的成果，就是引進了一批人才。比如，萬科的戰(zhàn)略投資部的總經(jīng)理孫嘉、副總建筑師趙亮等，就是解凍在美國學習時結識并最終成功請進萬科的。其次，出國學習開拓了眼界，掌握了與國際化經(jīng)理人對話的語言，也對國際化大公司運作有一個清晰的認識。解凍在萬科是主管人力資源工作的副總裁，因此后一點對萬科引進國際化人才非常重要。

　　2007 年，在《財富》雜志、翰威特和 RBL 共同組織的“2007 年最具領導力公司研究”中，萬科獲得了大中華區(qū)“最具領導力公司”排行榜第一名，并且是唯一一家進入亞太區(qū)排行榜的中國大陸企業(yè)。萬科向來對領導力發(fā)展非常重視，這個獎項正是其努力的一個證明。萬科內(nèi)部有三級領導力發(fā)展體系，分別是高管晉升計劃（LPP）、經(jīng)理晉升計劃（MPP）和人才晉升計劃（TPP）。TPP 和 MPP 人員名單會在公司內(nèi)部公示，但 LPP 人員名單是保密的。最近，萬科制定了中層經(jīng)理出國學習的計劃。對于那些在萬科工作滿一年、績效和職務在一定標準之上的年輕人，萬科鼓勵他們申請就讀全球頂級商學院，如果申請獲得通過，萬科將提供全額資助，并提供一年脫產(chǎn)學習的時間。在這個計劃的初稿上，解凍規(guī)定每年挑選十位年輕人，但在最終審批的時候，郁亮將每年只選十位這個規(guī)定劃掉了，這也意味，有多少符合條件的員工，萬科就送多少。對于 LPP，萬科成立了專門的領導力發(fā)展中心，目的是培養(yǎng)萬科分公司經(jīng)理一級的干部，每月一次為期兩天的課程，每一期學員 6 人，但為他們服務的現(xiàn)場人員就達到 9 人。張偉俊是萬科領導力發(fā)展中心的核心顧問之一，被稱為中國總裁教練第一人。他告訴《財富》（中文版）：萬科對領導力非常重視，像領導力發(fā)展中心的這種培訓成本非常高，尤其是需要公司管理層投入大量的時間和精力，培訓包括公文筐、電話采訪、電視采訪、現(xiàn)場 PK、模擬董事會會議，等等。除了參加領導發(fā)展中心的培訓，LPP 還會獲得出國培訓、與總裁出差、調(diào)研項目的機會，等等。

　　2001 年，萬科請合益（Hay）集團幫助建立了萬科的領導力資質(zhì)模型。2008 年，在公司營業(yè)收入突破 500 億大關、成為全球最大房地產(chǎn)開發(fā)商的時候，萬科又與合益集團一起對這個模型進行了修訂，因為萬科管理層認識到，管理一個百億規(guī)模的企業(yè)與管理一個五百億或者上千億的企業(yè)（千億規(guī)模是萬科公司的經(jīng)營目標之一）有非常大的不同?，F(xiàn)行的萬科領導力資質(zhì)模型分為三個層面：（1）“修身”，包括整合性思維、學習成長和持續(xù)改進三個要點；（2）“齊家”，包括發(fā)展他人、團隊領導和塑造組織能力三個要點；（3）“平天下”，包括客戶導向、市場敏銳、股東視角、伙伴關系和協(xié)同一致四個要點。在資質(zhì)模型中，每一個要點都有詳盡的說明，而且還輔以萬科發(fā)生的具體案例加以闡述。

　　萬科的新領導力資質(zhì)模型界定了萬科未來究竟需要什么樣的人才，需要培養(yǎng)什么類型的人才。解凍在《萬科周刊》中寫道：“公司小的時候，運作比較簡單，通過管理人員的智慧就能把很多事情搞定。但發(fā)展到今天，靠幾個、幾十個聰明人就不行了。萬科必須更新領導力，靠整體優(yōu)勢。所謂整體優(yōu)勢，就必須通過方法論、通過系統(tǒng)和流程來實現(xiàn)。”正是在這個意義上，萬科 2007 年開始啟動了第二輪大規(guī)模的外部招聘高管人才計劃，公司內(nèi)部稱為“社會精英招聘計劃”，又稱“007 計劃”。截止 2008 年年底，萬科已經(jīng)陸續(xù)引進 32 名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負責品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻，等等。陳東峰被解凍盛贊為業(yè)界少有的方法論專家、流程專家和績效管理模式專家。他在與陳東峰見面之后給郁亮打電話說：“我找到了 2005 年以來一直想找的人。”解凍認為，對于一個五百億規(guī)模的企業(yè)，精益流程至關重要，大公司如果沒有精益流程，可能引發(fā)災難性的后果。也正因為如此，萬科決定上 ERP（企業(yè)資源計劃，一個制造企業(yè)經(jīng)常使用的 IT 信息管理系統(tǒng)），而且是第一家決定上 ERP 的大型房地產(chǎn)開發(fā)商。解凍透露，萬科的“社會精英招聘計劃”還在進行之中，到今年 7 月份，可能會看到更多的人才進入萬科。

　　雖然萬科堅持主要從內(nèi)部提拔干部，但也堅持適度從外部引進人才。針對“空降兵”在企業(yè)中的成活率不高，萬科也有一套辦法。比如，在引進之后，為他們每個人都配了導師，還為他們在公司外部聘請了心理顧問。而且，萬科當初從外部引進人才的時候，王石就有一個理念，即要同時引進足夠多的同類人，讓他們能夠抱團生存下來。當然，提高“空降兵”存活率，最關鍵的還是要給他們實權實職。比如，許國鴻加入萬科之后，組建了萬科的物業(yè)服務本部，并任命他為事業(yè)部的執(zhí)行官。公司給許國鴻的愿景是：打造中國最大、最優(yōu)秀的物業(yè)服務提供商。

　　“空降兵”引發(fā)的另一個問題是公司內(nèi)部人的不滿情緒。但是，萬科有一個比較開放的公司文化，而且從外部引入“空降兵”也不是第一次。 2001 年至 2002 年，公司曾組織“海盜行動”，一下子從外部引進了 50~60 位高管人才，現(xiàn)任執(zhí)行副總裁劉愛民、副總裁杜晶就是那時引進的。2008 年年初，萬科更是做了一件中國企業(yè)界前無古人的事，即除了王石以外，1989 年進入萬科的員工全部下崗離開了公司。公司跟這些員工談的時候，給他們兩個選擇：現(xiàn)在離開公司，公司給他們一個非常好的待遇安排；留在萬科，但要接受職務和收入的調(diào)整，服從公司整體安排。結果，這些員工都選擇離開了萬科，盡管他們對萬科很留戀。這個事件給萬科所有員工傳遞了一個非常強烈的信號：你必須跟上公司發(fā)展的步伐，否則就會被淘汰。當然，對于老員工，公司也會提供一個很好的安排。“‘老紅軍’都可以走人，那你‘老八路’還有什么意見？”解凍說。“這是一件對萬科影響極其深遠的事情。”顯然，更新領導力，絕對不是嘴上說說那么簡單，萬科已經(jīng)開始為打造千億企業(yè)所需要的領導力行動了。