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　　可能是因為房地產(chǎn)的不可移動性和現(xiàn)場體驗性，我們看到的幾乎所有的房地產(chǎn)營銷都是以廣告和活動為手段，以現(xiàn)場售樓處為交易場所，來進行產(chǎn)品的銷售。所以，渠道的拓展對于房地產(chǎn)營銷來說，是考慮不夠多的一個領(lǐng)域。

　　而事實上，產(chǎn)品恒定的前提下，成交量的提升取決于客戶的來人量和成交比例，常規(guī)的廣告、SP活動、PR活動能夠為售樓現(xiàn)場提供的人流量已經(jīng)不足以實現(xiàn)企業(yè)的銷售目標了。既然“請進來”不能完全解決問題，那就只有“走出去”。

　　問題是，去哪里？怎么找？坊間已經(jīng)有不少開發(fā)商在做這樣的嘗試，但只是星星之火，尚未燎原。首先是對開發(fā)商的內(nèi)外部資源的梳理。開發(fā)商的內(nèi)部員工本身就是渠道。以內(nèi)部員工折扣作為促銷點，把內(nèi)部員工(尤其是中高管人員)的人脈資源進行深挖，這是方法之一。

　　第二是與合作單位的資源共享，甚至是風險轉(zhuǎn)移。開發(fā)商的資金中除了支付地價款外，最主要的支出就是工程款、材料款。現(xiàn)在已經(jīng)有一些企業(yè)開始有意識地把這些款項的支付分成現(xiàn)金和房子兩部分，其實質(zhì)就是以分銷的方式來共度時艱和轉(zhuǎn)移壓力。

　　第三是成交業(yè)主。客戶推薦購買率是考察一個品牌是否被客戶認可的重要指標，幾乎所有的熱銷樓盤的老客戶推薦新客戶的比例都在30%以上，甚至達到80%。所有的開發(fā)商都知道，老客戶資源是最可寶貴的，但現(xiàn)在的手段大部分只停留在贈送物業(yè)管理費這樣的簡單層面，還缺乏對老客戶資源的系統(tǒng)化挖掘。

　　第四是中介代理機構(gòu)的分銷。二手房門店的布點和數(shù)量是房地產(chǎn)中介公司最大的優(yōu)勢，這些門店意味著客戶源。萬科在部分城市通過一二手房的代理商的聯(lián)動，已經(jīng)對尾房的去化起到了顯著的效果，如果把這個渠道考慮進來，效果可能會更不相同。

　　第五是跨界資源的合作。中高端客戶的重疊是所有中高端消費品客戶的特點，買奧迪A6的客戶，和買200萬房子的客戶可能是同一個人。汽車、家具、信用卡、奢侈品的客戶資源如何與房地產(chǎn)的客戶資源進行跨界互動和共贏是很多公司想到但沒有系統(tǒng)和深入地去嘗試的渠道。星河灣在這方面應(yīng)該是走在了最前面。

　　第六是對成熟小區(qū)的進入。大部分樓盤的主力客戶是周邊客戶群，而這些人往往是住在附近的老社區(qū)中的，這些社區(qū)的電梯轎廂、公告欄是最好的傳播載體。

　　渠道拓展的方法當然還有很多，重要的是我們的營銷重心要從研究產(chǎn)品賣點轉(zhuǎn)向研究客戶消費習慣和消費需求，從而最終對產(chǎn)品的提升提出更到位的改善建議；把對價格策略的研究轉(zhuǎn)到對增加客戶渠道的研究上來，這樣，你即使不能跑贏大勢，但可以跑贏對手。多分得市場的一杯羹，就多了一份競爭中生存下來的可能。

　　這樣，下一個春天到來的時候，你還在。