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　　星巴克的人性

　　故事很老套，在半小時前接受采訪時舒爾茨曾對我講過，但它似乎起到了作用。一股黯然的情緒在禮堂里蔓延開來，這時舒爾茨談起了“星巴克的人性”，以及為什么如今對門店經(jīng)理來說創(chuàng)造“尊重和關(guān)心”客戶的體驗比以往更加重要。舒爾茨需要喚起他的聽眾的注意力。因為在該公司的歷史上，來星巴克店的人數(shù)首次開始下降而不是上升。公司正在賠錢——去年夏天，該公司公布了首個季度虧損財報。舒爾茨也在喪失財富，他見證了星巴克的股價下跌至每股7美元。公司在美國擁有的600家“業(yè)績不佳”的店鋪(在美國的1萬多家店如今貢獻了公司四分之三的銷售額)和在澳大利亞的大部分店面臨關(guān)閉，成千上萬的就業(yè)機會將要喪失。

　　到底出了什么問題？和許多零售商一樣，星巴克受到了經(jīng)濟危機的打擊，因為人們正努力壓縮開支。2008年的年度報告不再就預(yù)測中的盈利大肆夸耀了，相反，它對“一個非常具有挑戰(zhàn)性的”2009年發(fā)出了警告。但是，信貸緊縮不是唯一的問題，甚至不是核心問題，在夏末秋初金融危機出現(xiàn)之前很早的時間，最早甚至可追溯到20世紀90年代末，星巴克的病因就已經(jīng)種下了。隨著公司股價的飛漲，獲得大筆股票期權(quán)激勵的管理層屈服于來自華爾街分析師和投資者要求加速增長的壓力，犧牲了擴張過程中品牌的完整性。“當(dāng)2006年10月星巴克為跟蹤該公司的分析師召開會議時，其情形就像是一場華爾街的崇拜節(jié)。”出席會議的一位分析師說。

　　一杯完美的咖啡

　　2008年1月，舒爾茨出人意料地重新為公司掌舵，恢復(fù)了他在2000年離開的首席執(zhí)行官職位。如果他打算讓星巴克重新振作起來，那他就不得不重新考慮星巴克為什么而奮斗。這一進程的一部分將可以從內(nèi)部一窺其貌：星巴克已成為舒爾茨一生的工作。他喜歡講故事，講那個布魯克林廉租區(qū)的小男孩看著身為藍領(lǐng)工人的父親奮力養(yǎng)家糊口并決心過上更好生活的故事。“我的確是在窮人區(qū)長大的，我非常尊重我長大成人的環(huán)境，但我想對之加以改善。我不想在廉租房里住到老。”當(dāng)被問及他今天的奮斗動力時，他的答案仍然是“不安全感”。

　　小時候的舒爾茨對商業(yè)并不感興趣，他想成為一名職業(yè)運動員，而且是靠著一筆足球獎學(xué)金去北密歇根大學(xué)就讀的。他畢業(yè)時獲得了通信專業(yè)的學(xué)位，在一家滑雪旅館里工作了一年，然后加入施樂公司做了一名銷售培訓(xùn)生。“當(dāng)我從施樂出來時，我已經(jīng)對銷售很自信了。”他在他的自傳里說。他做了好幾年的銷售，打了大量的“冷電話”，后來于1979年加入瑞典廚房用品公司Hammarplast。

　　雖然舒爾茨的初步想法是建立一個人們可以像意大利人那樣站著喝咖啡的連鎖咖啡酒吧，但他很快就意識到，隨著經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，顧客日益能夠承受喝一杯2.5美元拿鐵咖啡，開始喜歡坐下來逗留一會。調(diào)整后的設(shè)想成型了：星巴克可以成為像英國的酒吧、德國的露天啤酒花園和法國的咖啡館那樣的美國場所。公司開始建設(shè)更大規(guī)模、有更多座位的商店。當(dāng)筆記本電腦成為司空見慣的東西后，星巴克咖啡店就成了想要邊工作邊社交人士喜歡去的地方。

　　它變得貪婪了

　　到1990年，星巴克贏利了，一年后，在完備的醫(yī)療保健之外，它還開始向所有員工授予股票期權(quán)(這也是公司開始稱他們?yōu)?ldquo;伙伴”的時候)，甚至兼職工作人員也包括在內(nèi)。1992年，它在紐約證券交易所上市，到了90年代中期，去咖啡店喝咖啡已在美國人當(dāng)中十分普遍，在那個年代的熱門電視劇《好友記》(Friends)中，這種行為扮演了一個中心角色。星巴克在人們知道他們想要什么之前就提供了人們想要的東西。

　　但是，在星巴克追求增長的過程中，該公司變得懶惰——也有人說它變得貪婪了。為了更快速地制作拿鐵和卡布奇諾，它更換了勞動密集型的La Marzocco咖啡機，因為這種機器需要咖啡館的員工磨壓出每一杯咖啡。在原來的位置上，Verismo自動咖啡機出現(xiàn)了，這之后，咖啡館員工的作用減少了，他們只需要按下按鈕看著咖啡流出。(星巴克的員工抱怨說，他們被“去技術(shù)化了”。)發(fā)生變化的不僅是咖啡的味道，舒爾茨的咖啡屋體驗也在承受痛苦。為了幫助保持銷售增長的勢頭(該公司曾經(jīng)非常自豪于可比店面銷售額至少5%的年度同比增長紀錄)，它采用了多樣化策略，不但提供咖啡，也開始銷售熱的食物、CD、書籍和DVD碟片。與此同時，該公司如此之快地開設(shè)了如此之多的店面，而且都采用了相同的設(shè)計(往往是去掉厚實的扶手椅和沙發(fā)，以硬木椅代替)，以至于2007年甚至連舒爾茨都認為這種做法有點枯燥無味。

　　與此同時，競爭對手也在不斷涌現(xiàn)，其中一些來自于意想不到的地方，比如快餐領(lǐng)域。麥當(dāng)勞和唐恩都樂(Dunkin’Donuts)均意識到，它們可以通過銷售好咖啡來吸引更多客戶——那些喝星巴克咖啡喝出習(xí)慣的客戶。唐恩都樂開設(shè)了一個網(wǎng)站(DunkinbeatStarbucks.com)，鼓勵人們用E- mail郵寄載有特定信息的虛擬明信片，比如：“是朋友就不要讓你的朋友在星巴克喝咖啡。”麥當(dāng)勞也慫恿類似的“干預(yù)”，在其網(wǎng)站Unsnobbycoffee.com上的一個窗口里這樣寫著：“點擊這里，幫助朋友戒掉他們自命不凡的習(xí)慣。”足夠多的人點擊了，很快星巴克就感覺到，企業(yè)版的“咖啡因戒斷癥”出現(xiàn)了。

　　許多自身的問題

　　在舒爾茨走下巴比肯的舞臺之前，他告訴員工，星巴克創(chuàng)造了許多自身的問題。“現(xiàn)在的問題是，”他說，“我們將能夠回到正確的航向嗎？”

　　為了這個目標，舒爾茨所做的遠不只是講故事。他還認真地對產(chǎn)品進行調(diào)整，努力奪回過去十年中失去的部分優(yōu)勢。在那時，星巴克咖啡的形象從在售咖啡中的頂級品牌淪落為與街頭速溶咖啡一樣的東西。在一開始，他耗資數(shù)千萬美元采購新的咖啡機。有一種被稱為“三葉草”(Clover)的機器專門制作煮咖啡(星巴克將對該機器制作的咖啡多收一筆費用，因為“三葉草”既需要更多的咖啡豆，也需要更多的勞動力?？Х榷箤⒏鶕?jù)客戶的單子被“鏟出、稱重、研磨，然后去煮)。另一種機器名為瑪斯特里娜(Mastrena)，專門制作濃咖啡。雖然員工仍然只須按一下按鈕，但它為每一杯咖啡進行現(xiàn)磨，比現(xiàn)在使用的Verismo更小、更可愛，能讓客戶看到員工為他們制作咖啡的過程。

　　這一細節(jié)表明，舒爾茨和其他任何人一樣，知道只是做出更好的咖啡還不是解決問題的答案。真正的答案在于：體驗。但舒爾茨更為激進：“僅僅重申我們在咖啡上的立場、發(fā)揚我們的傳統(tǒng)是不夠的……我們必須要創(chuàng)新，這樣才能保持領(lǐng)先。”他提到了蘋果公司的共同創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯，并反問道：“5到10年前誰會想到，蘋果公司會徹底改造自己？”(舒爾茨認識喬布斯，也表示對他“非常尊重”)