男女69视频免费|国产久日综合视频|国产伊人Av韩一级黄片|欧美一级在线播放|日韩国产另类欧美在线观看|亚洲无无码成人网站是|青草免费视频在线观看视频|美女黄色一级A片播放|国产一a毛一a毛a|极品少妇Av欧无码中出

　　這家在商界存在了100年的公司的長青秘密：造就未來領(lǐng)導(dǎo)人

　　2009年，歐萊雅集團(tuán)迎來了百歲華誕，盡管它并不是全球最賺錢或者是最大規(guī)模的公司，但是，在過去一個世紀(jì)以來，它令人吃驚地在行業(yè)中創(chuàng)紀(jì)錄地長期占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然年景有好有壞，但歐萊雅穩(wěn)定的表現(xiàn)一直是其他公司理想的目標(biāo)，其管理理念和做法一直是其他公司效仿的對象。

　　從創(chuàng)始至今的一個世紀(jì)，歐萊雅集團(tuán)只有過五位首席執(zhí)行官。對于一個大型的國際化公司來說，正是這種穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)力讓集團(tuán)保持目標(biāo)和信心，在變化莫測的市場中擁有了競爭的利器。

　　在創(chuàng)始人歐仁·舒萊樂掌管公司的時代(1909~1957)，歐萊雅建立了化妝品產(chǎn)業(yè)，并且為這家公司建立了管理人才的核心思想：說服而并不是下命令。上世紀(jì)50年代，歐萊雅強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，CEO佛朗索瓦·達(dá)勒(1957~1984)鼓勵所有人才在各個層面之間合作和對話。在查爾斯·茲維亞克執(zhí)掌歐萊雅期間(1984~1988)，確立了研究實(shí)驗(yàn)室的組織設(shè)計(jì)原則，以質(zhì)量和產(chǎn)品的效果評估研發(fā)人才成為重要的評估手段。在此后將近20年的時間里，歐文中爵士(1988~2006)采納了諸多理念，如國際化、校園招聘、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、人才多樣性，并進(jìn)而使它們成了全球管理文化的一部分。自2006年就任歐萊雅全球CEO至今，讓·保羅·安鞏就不遺余力地推動以強(qiáng)大的人力資源和可持續(xù)性的成功商業(yè)模式作為基礎(chǔ)的管理策略，建立知識型領(lǐng)導(dǎo)層。事實(shí)上，能夠在100年里維護(hù)這一傳統(tǒng)，本身就是非凡之舉。

　　也許上述的許多理念被認(rèn)為是老生常談，甚至已經(jīng)過時，但當(dāng)全球金融危機(jī)來臨時，人力資本對于公司持續(xù)發(fā)展就變得尤其重要，而在歐萊雅，公司有更迫切的理由重視培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力：年輕的員工偏愛使自己不斷進(jìn)步的工作。“多樣性和靈活性，并且針對每位員工設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展模式，是歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重要模式。”歐萊雅(中國)人力資源副總裁樂雅說。

　　幾十年來，歐萊雅的“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”聞名于全球商界，公司還讓極富潛力的員工盡早在重要崗位上經(jīng)受鍛煉(現(xiàn)任CEO安鞏在大學(xué)畢業(yè)加入歐萊雅集團(tuán)三年后，即被任命為希臘分公司總經(jīng)理)，并被派到公司各地的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)中心。通過源源不斷地吸引最優(yōu)秀的畢業(yè)生并精心培養(yǎng)，歐萊雅的業(yè)績不斷攀升。反過來，持續(xù)增長的公司又吸引更多的最優(yōu)人才─憑借這一良性的、自我強(qiáng)化的循環(huán)過程，公司年復(fù)一年地逐漸強(qiáng)大。

　　盡早發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人

　　沒有哪家公司會懷疑發(fā)現(xiàn)并且投資于有潛力的領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值。但是，如何盡早地發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人，是很多公司面臨的共同挑戰(zhàn)。為吸引世界各地的優(yōu)秀學(xué)生，歐萊雅專門設(shè)計(jì)了多項(xiàng)極富創(chuàng)造性的招聘工具，如針對全球大學(xué)生的“全球在線商業(yè)策略競賽”和“校園市場策劃大賽”，及創(chuàng)始于中國的“歐萊雅工業(yè)大賽”等，這些形式豐富的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)比賽，成了歐萊雅巨大的人才庫。

　　創(chuàng)始于1993年的歐萊雅校園市場策劃大賽，已經(jīng)吸引全球270所大學(xué)的31,000多名學(xué)生參加。學(xué)生們在營銷學(xué)教授的指導(dǎo)下，通過與傳播或設(shè)計(jì)公司合作，為某一品牌的未來發(fā)展設(shè)計(jì)營銷策略。他們可以像品牌經(jīng)理一樣，體驗(yàn)從營銷策略、產(chǎn)品組合到包裝和傳播策略的全過程。自2000年以來，歐萊雅全球22%的管理培訓(xùn)生來自校園市場策劃大賽的參賽者，這個比例在中國更是達(dá)到了近30%。

　　1997年，從法國高等商業(yè)學(xué)院奢侈品品牌管理MBA畢業(yè)之后，25歲的蔣巧玲以管理培訓(xùn)生的身份加入歐萊雅(新加坡)。從柜臺陳列、銷售，甚至為顧客化妝的小事做起，了解產(chǎn)品銷售的各個環(huán)節(jié)。在這個過程中，蔣巧玲了解了公司的歷史和文化，通過參加相關(guān)部門的會議，熟悉公司運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)。僅僅10個月后，很快適應(yīng)角色的蔣巧玲被派回到中國，擔(dān)任蘭蔻品牌的產(chǎn)品經(jīng)理。“蘭蔻是最好的學(xué)校，按照已被證明的全球成功運(yùn)作模式，我學(xué)習(xí)了巴黎模式的很多經(jīng)驗(yàn)。”她說。

　　此后，蔣巧玲從零開始，將碧歐泉品牌在中國發(fā)展為上億的生意，開創(chuàng)了男士護(hù)膚品牌的新藍(lán)海，直至2006年出任歐萊雅羽西品牌總經(jīng)理。2007年1月，蔣巧玲來到法國總部，參加了兩期兩周的“奢侈品研制室”(luxury lab)培訓(xùn)。“這是一個恰到時機(jī)的培訓(xùn)。”她回憶說。此時的蔣巧玲重任在肩，收購來的中國本地品牌羽西面臨重新定位，歐萊雅集團(tuán)對這個品牌也寄予厚望：在中國世紀(jì)來臨時，將羽西打造為集團(tuán)旗下代表“中國美”和“中國世紀(jì)”的國際品牌。在聘請了法國頂尖的廣告代理公司AIR后，蔣巧玲經(jīng)常陷入與這家公司巨大的磨擦之中。“我們強(qiáng)調(diào)掌控廣告創(chuàng)意的全部細(xì)節(jié)，從臉部的比例，到logo的尺寸，甚至產(chǎn)品與鼻子的比例。”她說。

　　在那次培訓(xùn)上，她和同學(xué)們在比較了歐萊雅歷史上所有的“美白”廣告后，驚奇地發(fā)現(xiàn)了這些品牌廣告正面臨“同質(zhì)化”的危險(xiǎn)。“我們很快意識到，現(xiàn)象背后的原因可能是公司內(nèi)部過分注重分享好的品牌經(jīng)驗(yàn)，但是，硬幣的另一面，卻是忽略了品牌的獨(dú)特性。”于是，她調(diào)整思路，“在秉承全球品牌推廣的基本理念下，品牌當(dāng)家人必須讓每個品牌表現(xiàn)各自的精神氣質(zhì)。”此后，她給予代理公司很大的自主權(quán)，羽西廣告破天荒地突出模特的精神氣質(zhì)，而非僅僅集中於面部特寫。“相信專業(yè)公司對于品牌的理解可以深入到我們所希望的專業(yè)性。”她說。“新廣告?zhèn)鬟f了羽西品牌所代表的中國女性的精神和生活態(tài)度。”

　　在游泳池中學(xué)習(xí)游泳

　　“在游泳池中學(xué)習(xí)游泳，再上岸接受培訓(xùn)學(xué)習(xí)理論，領(lǐng)導(dǎo)力會得到迅速的成長。”巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)總經(jīng)理徐斌說。他的經(jīng)歷，代表了歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)的模式：通常，公司會按照業(yè)務(wù)發(fā)展需要來儲備人才，但是，歐萊雅更鼓勵員工“放手”實(shí)踐。“這對公司和員工的發(fā)展都既意味風(fēng)險(xiǎn)也意味機(jī)會，當(dāng)公司注意到員工有職業(yè)發(fā)展的需求時，我們會充滿信任、毫不猶豫地讓他們?nèi)ピ囼?yàn)。”樂雅說。

　　徐斌的兩段經(jīng)歷很有代表性。1999年，剛剛加入歐萊雅兩年的徐斌被中國區(qū)總裁蓋保羅委以重任：在中國市場嘗試推廣卡詩品牌。雖然當(dāng)時蘭蔻已經(jīng)在中國高檔化妝品市場打開了奢侈品消費(fèi)的市場，但高檔美發(fā)市場仍然是一塊未曾開墾的處女地。蓋保羅告訴徐斌：先不用市場部，不要銷售部，自己先摸索方向和模式。

　　在最初的一年時間里，徐斌身兼數(shù)職：銷售、財(cái)務(wù)、品牌、市場。經(jīng)過一段時間的市場調(diào)研和實(shí)踐后，徐斌發(fā)現(xiàn)歐萊雅傳統(tǒng)的品牌運(yùn)營模式即“發(fā)展經(jīng)銷商-建立渠道”的模式并不適合卡詩。作為專業(yè)的美發(fā)品牌，卡詩需要讓更多的專業(yè)美發(fā)師認(rèn)同。于是，他租來了豪華商務(wù)車，培訓(xùn)專業(yè)的銷售。每天，商務(wù)車將載有代表尊貴、奢華的卡詩美發(fā)產(chǎn)品送到理發(fā)店面。雖然第一年產(chǎn)品僅僅進(jìn)入了8家店面，但這個模式牢牢奠定了卡詩在美發(fā)行業(yè)無可替代的王者地位。“B2B的模式，很快地?cái)U(kuò)展了品牌在行業(yè)中的影響力，由上而下的策略降低了運(yùn)營成本，并且保證了高檔品牌的方向。”徐斌說。

　　事實(shí)上，歐萊雅在品牌理念上有近乎苛刻的要求，而在運(yùn)作上又極具靈活性。“那段經(jīng)歷讓我對于品牌的運(yùn)作和生意的模式有了相當(dāng)深刻的經(jīng)驗(yàn)。”徐斌說。“無論技巧如何，我已經(jīng)具備了開車上路的能力。”此后，徐斌領(lǐng)導(dǎo)卡詩品牌6年之久，從單打獨(dú)斗到管理30多人的團(tuán)隊(duì)，在公司提供的招聘、評估培訓(xùn)基礎(chǔ)上，他逐漸培養(yǎng)起“重視結(jié)果、激勵型”的管理風(fēng)格：執(zhí)行的關(guān)鍵在于每一層的管理團(tuán)隊(duì)都能分享共同的理念。

　　文化基因

　　作為年輕的全球跨國公司品牌總經(jīng)理，蔣巧玲領(lǐng)導(dǎo)一個跨國團(tuán)隊(duì)：廣告公司中有來自越南和法國的業(yè)界精英，亞太區(qū)、上海研發(fā)中心的同事有的來自法國，即使在中國的團(tuán)隊(duì)，也有具備歐美市場成功經(jīng)驗(yàn)的香港人，做柜臺創(chuàng)意的伙伴來自臺灣。“這是一個豐常豐富的生意。”蔣巧玲說。她的方法是“每個人都將經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度毫無保留地與團(tuán)隊(duì)分享，工作的效率就會提升”。

　　歐萊雅公司推崇的“激情文化”，讓其團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者能夠很快跨越文化的界限。這家公司的訓(xùn)條之一是，不在乎系統(tǒng)有多優(yōu)越，而在乎每個人是否投入150%的激情和專業(yè)度。在這家以女性員工居多的公司，考慮到女性特殊的職業(yè)發(fā)展軌跡，采用了相對靈活的彈性工作時間，同時開設(shè)了“親子日”，希望通過這些措施來凝聚團(tuán)隊(duì)的工作激情。在每年的評估中，除了工作目標(biāo)之外，歐萊雅更看重素質(zhì)評估：“你有沒有更喜歡這家公司，有沒有在這家公司感受到更多的動力或者困惑。”蔣巧玲說。

　　2008年下半年，在她和她的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過近兩年的潛心摸索，先后完成羽西推新品、更換市場形象等一系列大刀闊斧的變革后，她們開始向最為棘手的渠道發(fā)力。“就像是重新織一件毛衣，拆了、洗了再織起來，但線不能斷。”蔣巧玲說。除了傳統(tǒng)的百貨商場外，她和整個團(tuán)隊(duì)看到了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海三、四線城市的增長潛力，希望在紹興等城市開設(shè)化妝品專賣店。然而，當(dāng)蔣巧玲將這個極具中國本地特色的渠道創(chuàng)意告訴總部時，總部的答復(fù)卻是：歐萊雅并不具備這方面的專業(yè)性。

　　在重新塑造羽西品牌的過程中，蔣巧玲經(jīng)歷了職業(yè)生涯中最艱難的挑戰(zhàn)：打造具有戰(zhàn)略意義的羽西品牌。此時，經(jīng)理人做決策的偏差度要很小，而且需要以極大的信心和耐心管理團(tuán)隊(duì)。“每個人站的角度不一樣，看待問題的敏感度和速度是不一樣的。如果你希望對方獲取同自己一樣的敏感度和速度，就需要為對方營造一樣的環(huán)境。”蔣巧玲說。

　　她所指的“同樣的環(huán)境”，包括控制事情的節(jié)奏和第一手的數(shù)據(jù)資料等起支持作用的事實(shí)。從2008年下半年起，蔣巧玲一邊同法國討論新渠道的建立，一邊開始選擇一、兩個城市進(jìn)行小范圍的試點(diǎn)，不斷地將銷售的數(shù)據(jù)和市場調(diào)查的需求反映給法國總部。短短幾個月間，法國老板們的態(tài)度有了180度的大轉(zhuǎn)變：從懷疑到可以慢行；然后到渠道有可能性，可以嘗試拓展；最后，法國總部甚至急不可耐地要求蔣巧玲加快速度，迅速占領(lǐng)。

　　但蔣巧玲仍然堅(jiān)持按照步驟、持續(xù)推進(jìn)的策略。“所有的做法都在可控的范圍之內(nèi)，可以倒回來，也可以向前加速。”蔣巧玲說。事實(shí)上，對很多高級經(jīng)理人而言，跨文化溝通是很“個人化”的領(lǐng)導(dǎo)能力。蔣巧玲的經(jīng)驗(yàn)是，將自己的所有想法一層層剝離出來，在特定的匯報(bào)和會議中，將上次開會未解決的主要問題、市場策略中亟待解決的問題有條理地、清晰地講出來。而將背景性、現(xiàn)象性或者關(guān)聯(lián)性的連帶問題，在其他非正式的場合講出來。“就像西醫(yī)講究對癥下藥，他們的思維方式?jīng)Q定了我們要改變溝通技巧。”蔣巧玲說。

　　因人而異

　　與許多公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式─按照人才的儲備計(jì)劃提供輪崗計(jì)劃─不同，歐萊雅更強(qiáng)調(diào)員工自己主導(dǎo)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。在這里，公司按職能和層級設(shè)計(jì)了系統(tǒng)的員工培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃，而每個人都愿意與自己的導(dǎo)師、人力資源經(jīng)理討論自己的興趣，并且嘗試新的職位。徐斌的團(tuán)隊(duì)中，很多人為公司服役超過三年，但在每個崗位上的時間有的甚至還不足半年，市場經(jīng)理曾經(jīng)是培訓(xùn)經(jīng)理，商業(yè)經(jīng)理原來是集團(tuán)內(nèi)另一個品牌的財(cái)務(wù)主管。“每個人都有創(chuàng)造性，奇跡來自于不斷的自我挑戰(zhàn)。”徐斌說。

　　在管理卡詩品牌之后，徐斌曾擔(dān)任歐萊雅專業(yè)美發(fā)品部北方區(qū)總經(jīng)理。這是一個前所未有的職位，沒有明確的管理責(zé)任和管理權(quán)限，職能上與各個品牌集團(tuán)的市場部和技術(shù)部有重合，但大區(qū)又要實(shí)現(xiàn)每個品牌的生意成長并且維護(hù)各個品牌的利益。在那段三年半的經(jīng)歷中，徐斌學(xué)會了如何跨部門地盤活資源，動員各種力量創(chuàng)造更大價(jià)值，從而推動公司商業(yè)模式的變革─原有對終端客戶的服務(wù)模式需要經(jīng)過層層的級別審批，但利用大區(qū)，歐萊雅可以更靈活、更快速地對終端客戶提供支持和服務(wù)。在北方區(qū)成功運(yùn)作的基礎(chǔ)上，2007年，該部門又開設(shè)了南方大區(qū)。

　　事實(shí)上，徐斌的經(jīng)歷證明歐萊雅有能為員工提供各種機(jī)會的舞臺，而這正是其他公司無法攀比的。在歐萊雅的12年間，徐斌換過5份工作。從前兩份工作即巴黎歐萊雅產(chǎn)品經(jīng)理、美寶蓮市場推廣中，他積累了市場開拓能力，為日后奠定了基礎(chǔ)。此后，他擔(dān)任了六年的卡詩品牌總經(jīng)理，具備了掌控業(yè)務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所需要的完整技能。此后，他負(fù)責(zé)北方區(qū)美發(fā)業(yè)務(wù)，直到管理巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)品牌，鍛煉了在復(fù)雜的生意環(huán)境和全球化的溝通中創(chuàng)造性地發(fā)展業(yè)務(wù)的能力。

　　在陌生的環(huán)境中推動變革，正是高管們職業(yè)生涯成長中最有價(jià)值的經(jīng)歷。巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)是集團(tuán)專業(yè)美發(fā)部最大的品牌，也是全世界專業(yè)美發(fā)行業(yè)最大的品牌。剛剛上任時，徐斌并沒有急于改變長期的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。他選擇了幾個“突破點(diǎn)”，尋找變革的機(jī)會，包括巴黎歐萊雅專業(yè)美發(fā)的陳列海報(bào)。長期以來，總部管理海報(bào)的固定模式，尤其對于高端品牌，幾乎很難妥協(xié)。但是，這些海報(bào)在中國卻很難被接受。發(fā)型師常常抱怨：“海報(bào)很時尚，但客人要求按葫蘆畫瓢時，我們很難辦。”于是，徐斌聘請了國內(nèi)頂尖的攝影師及模特，制作了三份海報(bào)，請發(fā)廊的專業(yè)美發(fā)師作出選擇。最終，中國模式的海報(bào)因強(qiáng)烈的認(rèn)同感而被眾多發(fā)廊選中，法國總部最終同意了新海報(bào)。“這是一家有包容性的公司，為經(jīng)理人做決定、甚至犯錯誤提供了空間。”徐斌說。

　　學(xué)習(xí)是獲取領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。許多領(lǐng)導(dǎo)人都承認(rèn)，導(dǎo)師能夠提供真誠的評價(jià)和充分的指導(dǎo)和支持。自2006年開始，歐萊雅(中國)正式將導(dǎo)師模式列入人力資源管理體系之中。而在此之前，“傳、幫、帶”的文化已經(jīng)影響了許多經(jīng)理人的職業(yè)生涯和管理能力。在蔣巧玲眼里，總裁蓋保羅是其非正式但卻讓其受益良多的導(dǎo)師，她至今還記得這個導(dǎo)師對她的第一番“教訓(xùn)”：當(dāng)蔣巧玲作為蘭蔻品牌的市場部負(fù)責(zé)人無法達(dá)到指標(biāo)，并將原因歸于無法得到足夠的資源包括財(cái)務(wù)上的支持時，蓋保羅生氣了，他告訴蔣巧玲：“缺錢只是借口，缺少的是聰明的頭腦。”從那以來，蔣巧玲就意識到，在生意上沒有絕對的中規(guī)中矩，歐萊雅看重的是“企業(yè)家精神”，最大限度地挖掘個人的能量。

　　至今，蓋保羅仍然會不時地為蔣巧玲提供行動的建議。在2006年并購羽西品牌后，團(tuán)隊(duì)的重組一度成為業(yè)務(wù)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。最初，蔣巧玲認(rèn)為，這與每個人的選擇有關(guān)系，并非每個人都適合精耕細(xì)作高端品牌。后來，當(dāng)產(chǎn)品新的計(jì)劃出爐后，她對團(tuán)隊(duì)的建設(shè)有了新的想法，并開始為此布局，希望為羽西打造一個可管理的、持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)。蓋保羅說：“品牌的新方向需要新的團(tuán)隊(duì)，而羽西的未來取決于扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)，這需要領(lǐng)導(dǎo)者更長期的規(guī)劃。”蔣巧玲很快調(diào)整了組隊(duì)的節(jié)奏，“即使全部是精英，也需要時間打磨”。

　　徐斌、蔣巧玲見證了歐萊雅中國業(yè)務(wù)的成長?，F(xiàn)在，他們已經(jīng)成為許多新入職員工的導(dǎo)師。在他們看來，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人并不是培訓(xùn)體系，而是公司的生存方式。“歐萊雅是一家很有個性的公司。當(dāng)每天的生意成為生活中的情節(jié)、同事成為你生活中的朋友時，通力合作，包容性，專業(yè)技能，這些問題都迎刃而解了。”徐斌說。