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　　模式挑戰(zhàn)

　　面對瞬息萬變且無法把脈的市場，潘石屹卻有著“引以為傲”的資本，其一再強調：“公司在戰(zhàn)略上準備永遠處于進退自如的狀態(tài)，相信公司通過十年時間在實踐中探索出來的商業(yè)模式，即‘開發(fā)商業(yè)（包括寫字樓）地產，統(tǒng)一規(guī)劃、建設，統(tǒng)一市場銷售，統(tǒng)一出租，統(tǒng)一管理’的商業(yè)模式是成功的且是有生命力的，是能適應市場的。”

　　不過，SOHO中國獨特的商業(yè)模式開始聽到來自市場的質疑和批評：“按照SOHO中國的營銷模式，項目散售后，物業(yè)所有權便歸屬于購房的業(yè)主，管理的環(huán)節(jié)是通過招標的辦法委托給一家高水平物業(yè)管理公司來完成物業(yè)管理，而項目的業(yè)主購房主要用于出租或經營。”分析人士指出，這種管理模式并非如潘石屹所說的如此之好，某種程度上而言，亦給老潘平添不少煩惱。

　　質疑并非“空穴來風”。早在今年8月份就有消息稱，SOHO中國的營銷模式遇到困難，或無法獲取更多的土地，特別是打散銷售模式不為政府認可，不愿意讓SOHO中國在城市核心區(qū)拿地。

　　盡管潘石屹在接受觀點新媒體采訪時對此予以否認：“這都是外界的謠言，相比整體CBD寫字樓的空置率達到三成多，按照這種商業(yè)模式SOHO中國寫字樓的出租率達到95%。”但讓潘石屹“難堪”的是北京建外SOHO因此陷入了“物業(yè)門”。

　　據了解，建外SOHO的物業(yè)管理由賽特物業(yè)負責，但自2008年10月后，業(yè)主、業(yè)主委員會和物業(yè)公司之間的矛盾日益激化，致使建外SOHO無論從環(huán)境還是腐敗程度上都成為了一個“麻煩的地方”，該項目甚至因巨額欠費處于停電、停暖邊緣，商戶出現大批退租。去年至今，該項目每平米租金從最高時的6元/天跌至3元/天左右，降幅達50%。為此，潘石屹專門在博客上向業(yè)主寫了一篇“痛心疾首”的道歉信，并首次表示，考慮成立物業(yè)公司。

　　當然，這些波折并沒有動搖潘石屹堅持SOHO中國貫有模式的信念，他堅信SOHO中國的商業(yè)模式是最好的，對社會、對城市經濟發(fā)展、對我們自己的回報率都非常高。

　　關于不整售的問題，潘石屹解釋為，一方面是機構整棟購買常帶有一些額外的、公司不能允許的附加條件；另一方面是在中國市場而言，機構整棟購買的數量相對較少，更多具備購買力的客戶仍是中小型客戶。

　　而針對SOHO中國不持有物業(yè)，而是銷售這問題。潘石屹也有著自己獨特的見解：“從公司的股本金回報來看，物業(yè)銷售比物業(yè)出租要高得多，資金的使用效率也更高；物業(yè)的銷售讓SOHO隨著北京和上海大規(guī)模的建設而快速地成長和壯大，同時，可以讓公司為社會創(chuàng)造價值最大化。”

　　值得注意的是，潘石屹也開始意識到SOHO中國的商業(yè)模式中的缺陷，并且提出改進：“下一步，為了完善SOHO的商業(yè)模式，我們準備由SOHO中國自己組建物業(yè)管理公司來管理我們開發(fā)的物業(yè)，這樣，SOHO中國的機構與它的商業(yè)模式相配合，會讓這種商業(yè)模式的優(yōu)點得到更大的發(fā)揮。”