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　　未來前景如何？

　　盡管上個(gè)世紀(jì)發(fā)生的金融危機(jī)都有一些共同的特點(diǎn)--通常是在金融體系的某些領(lǐng)域杠桿水平過高，然后導(dǎo)致信心崩潰，但是，隨之而來的經(jīng)濟(jì)衰退卻有相當(dāng)大的差異。決定這些經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)間長短和嚴(yán)重程度的是政府采取的應(yīng)對方式，尤其是政府能否設(shè)法恢復(fù)消費(fèi)者、企業(yè)、投資者和貸款方的信心。

　　在一次金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，只有當(dāng)它阻礙向企業(yè)提供資金的時(shí)間足夠長，以致造成大范圍的企業(yè)破產(chǎn)時(shí)，金融危機(jī)才會演變成一場災(zāi)難性的經(jīng)濟(jì)衰退。這種對融資渠道的阻斷正是使亞洲金融危機(jī)具有如此大破壞性的原因。1996年，該地區(qū)的資金凈流入量為930億美元，而1997年就逆轉(zhuǎn)為資金凈流出120億美元。當(dāng)?shù)氐你y行系統(tǒng)無法提供足夠的資金來填補(bǔ)這種短缺，外國銀行也未準(zhǔn)備擴(kuò)大信貸規(guī)模，而國際貨幣基金組織(IMF)的救助行動又過于遲緩。結(jié)果，許多企業(yè)難以籌措到運(yùn)營資金(更不用說投資了)，而且無法獲得這些國家急需的出口融資，因?yàn)槌隹谠谶@些國家的GDP中占有很高比例。一旦信貸流動得以恢復(fù)，受到金融危機(jī)影響的經(jīng)濟(jì)體就會迅速復(fù)蘇。

　　“大蕭條”時(shí)期也經(jīng)歷了類似的變化過程。當(dāng)時(shí)，銀行擠兌加上聯(lián)邦政府控制不力，損害了美國的金融系統(tǒng)。在1929～1933年期間，由于價(jià)格不斷下跌、全國的還本付息率翻了一番，以及超過一半的美國農(nóng)場主拖欠債務(wù)，導(dǎo)致1929年以前在美國運(yùn)營的銀行幾乎有一半破產(chǎn)倒閉12。在危機(jī)爆發(fā)后的幾年時(shí)間里，許多具有最好信用的企業(yè)也無法獲得長期借貸資金。此外，在30年代，資金的跨國流動性處在最低水平。根據(jù)美國經(jīng)濟(jì)分析局的數(shù)據(jù)，由于企業(yè)極度缺乏資金，從1929～1933年，企業(yè)投資減少了75%以上。

　　在不太極端的條件下，只要政府采取正確的干預(yù)措施，各個(gè)經(jīng)濟(jì)體都能平安渡過甚至相當(dāng)嚴(yán)重的信貸危機(jī)。例如，聯(lián)邦存款保險(xiǎn)公司(FDIC)的數(shù)據(jù)表明，從1981～1983年，共有258家美國銀行破產(chǎn)或請求救助。盡管如此，美國非住宅投資的下降幅度還不到全部投資的1%。在整個(gè)80年代，共有近750家銀行破產(chǎn)，1，500多家銀行要求救助(與此相比，70年代只有35家銀行請求救助)。但在80年代，企業(yè)投資平均每年增長了4.5%。

　　而今天，非金融經(jīng)濟(jì)步入經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，準(zhǔn)備之充分，令人驚訝：與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅、存貸(S&L)危機(jī)，乃至上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)時(shí)相比，如今美國的工業(yè)企業(yè)具有更低的杠桿水平和更高的利息償付率。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的未來運(yùn)營狀況在很大程度上將取決于當(dāng)前這場政策辯論在今后幾個(gè)季度的走向。

　　企業(yè)應(yīng)該做些什么？

　　我們尚不清楚當(dāng)前的危機(jī)將會如何發(fā)展演變；作為關(guān)鍵要素的消費(fèi)者、企業(yè)和投資者的信心也難以預(yù)測；政府將要采取的政策也還是未知數(shù)。但是，研究表明，在過去的經(jīng)濟(jì)衰退中，與行動更積極、更主動的企業(yè)相比，那些采取單純防御戰(zhàn)略的企業(yè)日子并不好過13。當(dāng)經(jīng)濟(jì)步入可能會非常困難的低迷時(shí)期時(shí)，為了抓住自身的發(fā)展機(jī)遇，企業(yè)應(yīng)該做好充分準(zhǔn)備。

　　研究不同模式

　　盡管每次經(jīng)濟(jì)衰退的情況千差萬別，但值得去了解不同的行業(yè)在過去的經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期表現(xiàn)如何，以及哪些因素決定了復(fù)蘇的速度。在今后幾個(gè)月里，隨著政府政策的關(guān)注焦點(diǎn)從“救火”轉(zhuǎn)移到刺激經(jīng)濟(jì)，這種研究將幫助企業(yè)了解經(jīng)濟(jì)衰退與它們自身的關(guān)系，并評估不斷演變的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境在未來幾年將如何影響自己。

　　做好充分準(zhǔn)備

　　大多數(shù)企業(yè)都已制定了應(yīng)急計(jì)劃，但這些計(jì)劃很少像它們應(yīng)該的那樣積極進(jìn)取。為可能出現(xiàn)的最壞的局面--例如，主要客戶申請破產(chǎn)，所需要的資金支出很快被削減一半，或者在一個(gè)國家的銷售運(yùn)營無法獲得本地貨幣作為營運(yùn)資金--早做準(zhǔn)備是值得的。現(xiàn)在，一些似乎不太可能發(fā)生的事情很可能會變成現(xiàn)實(shí)，而且比你預(yù)計(jì)的時(shí)間來得更快。

　　仔細(xì)審視機(jī)遇

　　企業(yè)高管在控制下滑風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不應(yīng)該對潛在的增長機(jī)會視而不見。盡管目前正值動蕩時(shí)期，但在大多數(shù)行業(yè)中，要確定企業(yè)是否正處于壓力之下，或者可能會出現(xiàn)合并和重組機(jī)會，這并非難事。你不能等到機(jī)會出現(xiàn)時(shí)才倉促地對局勢做出被動反應(yīng)，你必須現(xiàn)在就投入時(shí)間，去了解這種力量可能會如何影響你所在的行業(yè)，以及你希望自己的企業(yè)在其中扮演什么樣角色。

　　作者簡介：

　　David Cogman是麥肯錫上海分公司副董事；Richard Dobbs是麥肯錫首爾分公司資深董事。

　　作者謹(jǐn)向?qū)Ρ疚淖龀鲐暙I(xiàn)的David Atkins，Kevin Buehler，Jared Chung，Jeff Gu，Bin Jiang，Susan Lund，Christopher Mazingo和Hamid Samandari致謝。