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　　在過去相對平穩(wěn)的年代，公司主管盡可以認為商業(yè)模式會自動保持永恒。那時，公司追求的是在原來的基礎上精益求精，而不是相機而變。如今，世界正在迅速發(fā)生深刻的變化，積極思變已經(jīng)成了一種必須。無論是可口可樂公司竭力提高其非碳酸飲料的市場份額，還是麥當勞力圖在人們普遍對漢堡包感到厭倦的不利環(huán)境中重振雄風，它們都要面對改變戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)。如今持續(xù)成功已經(jīng)不再依靠以往所取得的慣性動力，而是靠組織的適應力，即隨環(huán)境變化而重塑商業(yè)模式和戰(zhàn)略的能力。

　　戰(zhàn)略適應力(strategic resilience)不是應付一時危機的能力，也不是從衰退中反彈的能力，而是對深刻地、長期地影響企業(yè)核心業(yè)務贏利能力的趨勢不斷進行預測和調整的能力，它是一種在環(huán)境變化尚未彰顯時以變制變的能力。像生產(chǎn)中所追求的“零缺陷”一樣，組織在尋求適應力時首先必須以“零創(chuàng)傷”為目標。所謂“零創(chuàng)傷”，就是要在不出現(xiàn)震蕩性重組和巨額壞賬等創(chuàng)傷下，找到一種隨新機會和新趨勢而變化的戰(zhàn)略，建立一個不斷開創(chuàng)未來而不是一味袒護過去的組織，并在公司里以閃電般的速度制造出一連串量變并最終產(chǎn)生革命性的質變。

　　作者指出，組織要獲得適應力，必須生擒四大攔路虎：

　　認知挑戰(zhàn)公司必須徹底擺脫傲慢固執(zhí)、喜舊厭新的形象，深刻了解正在發(fā)生的變化，并愿意思考這些變化對公司當前的成功運作可能造成的影響。AT&T公司就曾故意回避現(xiàn)實，把因特網(wǎng)總有一天會超越傳統(tǒng)電話服務的想法看做是天方夜譚，結果其長途通訊業(yè)務的支柱一個接一個地倒塌下來。對于這些公司而言，未來并不是不可知、不可預測，而是人們不愿去想像和面對。

　　戰(zhàn)略挑戰(zhàn)在認識到變革的必要性之后，公司必須制訂一系列的戰(zhàn)略方案，以取代失去活力的戰(zhàn)略。惠而普公司就開展了廣泛的小規(guī)模戰(zhàn)略實驗，1萬多名員工在3年時間里共提出7，000條產(chǎn)品突破建議，從中誕生出300項實驗，由此產(chǎn)生了一系列成功的新產(chǎn)品和新業(yè)務。絕大多數(shù)實驗都會以失敗而告終。但我們應當考慮的是，所有實驗的整體效果如何，而不是某個特定實驗是否成功，即少數(shù)幾個項目成功的收益是否能夠遠遠大于多數(shù)項目失敗的成本。

　　政治挑戰(zhàn)在有了創(chuàng)新點子之后，公司必須調配資源，這涉及各方面的權力關系。我們必須說服管理人員將資源用在明天的產(chǎn)品和項目上，而不要浪費在昨天的產(chǎn)品和項目上。

　　觀念挑戰(zhàn)很少有公司會質疑“最優(yōu)化”的教條。但是對一個已經(jīng)日漸式微的商業(yè)模式進行優(yōu)化，并不能保證公司的未來。公司應該在追逐經(jīng)營效率和大膽創(chuàng)新之間找到一個合適的平衡點，像關注最優(yōu)化一樣關注組織更新和適應力。

　　盡管我們常說“船小好調頭”，但規(guī)模并不是制約組織適應力的因素，大公司同樣可以靈活地應對外部環(huán)境。“零創(chuàng)傷”的目標不是幻想。任何一家公司，只要比競爭對手更快地利用環(huán)境、制訂多種戰(zhàn)略方案以及整合資源，就會處于決策優(yōu)勢地位。動蕩時代，適應力必將成為終極競爭優(yōu)勢。