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　　不論身處什么樣的組織，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的作用就是做出良好的決策，簡單地說，就是在充分獲取信息之后做出明智決斷，并且實(shí)現(xiàn)理想效果。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)有良好的決策能力，那么其他方面稍有欠缺也瑕不掩瑜?？墒侨绻麤Q策能力不佳，那么其他方面做得再好也無濟(jì)于事。當(dāng)然，人非圣賢，不可能每次判斷都會(huì)正確。但是，最高效的領(lǐng)導(dǎo)人大多數(shù)情況下都能在最緊要的關(guān)頭做出成功決斷。

　　在對(duì)決策能力進(jìn)行了深入研究后，我們的第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是，領(lǐng)導(dǎo)人的重要決策大多集中在三個(gè)領(lǐng)域：人事、戰(zhàn)略和危機(jī)處理。

　　我們的第二個(gè)發(fā)現(xiàn)是，判斷并非瞬間形成的，而是要經(jīng)歷一個(gè)過程。如果在你看來，決策只是一個(gè)獨(dú)立事件——一項(xiàng)決策制定完畢就趕著去制定下一個(gè)——那么你在執(zhí)行時(shí)注定會(huì)遭遇失敗，因?yàn)槟闳狈Ρ匾闹С?。決策的整個(gè)過程包括以下三個(gè)階段：

　　為決斷做準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段是決策過程的第一個(gè)階段，具體包括三個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是感知并識(shí)別問題，它要求領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)注早期的危險(xiǎn)信號(hào)。第二個(gè)步驟是理清并確認(rèn)問題，設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，以及提供背景框架。第三個(gè)步驟是動(dòng)員和凝聚起關(guān)鍵的利益相關(guān)者，征求他們的意見并發(fā)揮他們的力量。

　　當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你無法動(dòng)員和凝聚起組織成員，就說明你遇到了準(zhǔn)備階段的返工環(huán)節(jié)。這或許是因?yàn)槟銢]有以令人信服的方式正確理順問題。此時(shí)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人不會(huì)固執(zhí)己見，而會(huì)在推進(jìn)決策進(jìn)程之前，回過頭來重新設(shè)定背景框架。他們會(huì)重新思考眼下決策的各種標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)需要重新梳理問題，并按照人們可以接受的方式，重新設(shè)定目標(biāo)。

　　做決斷在整個(gè)決策過程中，決斷行為本身往往在彈指一揮間就完成了。但是之前的充分準(zhǔn)備與之后的出色執(zhí)行仍然至關(guān)重要。在準(zhǔn)備階段結(jié)束，而決斷階段尚未開始之前有一個(gè)返工環(huán)節(jié)。如果此前你未能動(dòng)員和凝聚起組織成員，那么現(xiàn)在就有了第二次機(jī)會(huì)。這個(gè)返工環(huán)節(jié)對(duì)決斷的成功來說會(huì)起到非常重要的作用。

　　執(zhí)行決斷從根本上說，執(zhí)行就是落實(shí)決斷。決斷一旦做出，領(lǐng)導(dǎo)人就需要調(diào)動(dòng)資源、人力、信息和技術(shù)，為決斷提供支持。比如，2002年，百思買公司CEO布拉德·安德森決定，公司需要轉(zhuǎn)型為一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)。為此，他開始了長達(dá)數(shù)年的投入與努力。事實(shí)上，他的決斷也不是拍拍腦袋就輕易做出的，而是等主管團(tuán)隊(duì)對(duì)潛在客戶市場進(jìn)行了為期數(shù)月的調(diào)查--也就是經(jīng)過了準(zhǔn)備階段后，才最終決定的。

　　從本質(zhì)上講，一個(gè)決斷會(huì)帶來幾種可能的結(jié)果，因此領(lǐng)導(dǎo)人需要依據(jù)一定的背景框架進(jìn)行取舍。所謂的背景框架不同于愿景或戰(zhàn)略，但同時(shí)又結(jié)合了這兩者的要素。建立背景框架的一個(gè)方法就是設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)準(zhǔn)則，用以描述公司的特征和方向，其中必須包含三大要素：關(guān)于如何幫助組織成功的構(gòu)想；對(duì)組織價(jià)值觀的闡述和深化；如何激發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需力量的戰(zhàn)略。每當(dāng)需要進(jìn)行決斷時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人就可以將決斷的可能后果與行動(dòng)準(zhǔn)則進(jìn)行比照，從而明確行動(dòng)步驟。