碧桂園成本控制一方面在于其低成本土地儲備，另一方面則在于碧桂園對開發(fā)流程的控制。

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　　度過了令人煩惱的2007年，楊國強并不像大多數(shù)開發(fā)商那樣在2008年依舊煩惱。此時楊國強似乎已然抽身事外，開始專注于收購邵氏，乃至到臺灣發(fā)展自己的碧桂園。更多的時候，楊國強家族的首富身份開始受到華人商界的認(rèn)可，盡管此間許家印似乎有意挑戰(zhàn)，但依然無果。

　　面對2008年的房地產(chǎn)市場，碧桂園似乎頗有舉重若輕的從容。在廣州房地產(chǎn)市場上，碧桂園再一次掀起廉價風(fēng)暴，他們以低于5000元每平米的價格發(fā)售碧桂園鳳凰城小高層住宅，戶型均為90平米左右，總價不到50萬。而碧桂園鳳凰城持續(xù)數(shù)月排行廣州一手房銷售市場榜首。在一個低迷的市場面前，碧桂園掀起了自己擅長的廉價風(fēng)暴。此后碧桂園將廉價策略推廣到廣州市場上的其他幾個樓盤，碧桂園旗下樓盤一度占據(jù)廣州市場銷售周榜的前三位。

　　此外碧桂園在2007年交出一份令人吃驚的年報。2007年，碧桂園的銷售額為177.35億元，而2006年，此一數(shù)字僅為79.41億元。同時，碧桂園毛利增加近51億元，經(jīng)營利潤增加45億元。

　　圖表 （詳見 房地產(chǎn)模式 專題）

　　業(yè)界曾在去年質(zhì)疑碧桂園能否從原來的開發(fā)量上躍升到今年的1500萬平米的開發(fā)面積。但碧桂園是那種在建設(shè)規(guī)模上永遠可以創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，他們曾在廣州讓30000人同時在他們的工地上建造別墅，然后在短短的時間內(nèi)，以50萬一套的價格賣出去。截止2007年12月31日，碧桂園的開工面積為988萬平米。

　　速度

　　即便是王石也對碧桂園能否在短期內(nèi)將幾百萬平米的開發(fā)規(guī)模迅速提升到上千萬乃至數(shù)千萬平米的開發(fā)規(guī)模持懷疑態(tài)度，盡管他對碧桂園有效控制成本及快速銷售的模式非常推崇，但王石對碧桂園短時間內(nèi)大幅度提升開發(fā)規(guī)模的態(tài)度還是非常保守的。

　　事實顯然偏離了王石的預(yù)計。

　　2008年1月1日，碧桂園率先在韶關(guān)及泰州兩個三線城市推出樓盤，碧桂園在2008年的首日就取得了銷售合同銷售金額3億元人民幣的業(yè)績，其中韶關(guān)當(dāng)日合同銷售金額為1.7億，泰州合同銷售金額1.3億。

　　在隨后的五個月里，碧桂園將自己的合同銷售額提升到45億元人民幣，2008年5月1日，碧桂園再添9億，到5月底，碧桂園合同銷售金額提升到63億人民幣，6月8日，碧桂園合同銷售金額達70億元人民幣。而此時，碧桂園已經(jīng)完成集團2008年確認(rèn)建筑面積的38%。

　　此時的碧桂園似乎進入了資金穩(wěn)健期。2008年下半年，碧桂園開始預(yù)售2007年4月上市后取得的土地，此間周期為一年。

　　截至2008年4月30日，碧桂園將自己在建的可銷售總建筑面積提升到1268萬平米。圖紙中設(shè)計的總建筑面積則達到2367萬平米。

　　與大多數(shù)為上市進行土地儲備的公司所不同的是，碧桂園即便是在為公司上市而大規(guī)模進行土地儲備期間，碧桂園時刻都沒有放棄銷售。2006年10月，碧桂園的第一個廣東以外的項目長沙碧桂園威尼斯城開盤，到2007年8月即銷售33萬平方米，收入16億。碧桂園正是在這種快速開發(fā)、快速銷售的滾動中實現(xiàn)自身模式的發(fā)展。

　　為了提升速度，碧桂園一般項目概念設(shè)計1天即可完成，多數(shù)項目可以在獲得土地使用權(quán)后幾天內(nèi)開工。而萬科一份研究報告中認(rèn)為，碧桂園獲得土地使用權(quán)證后，立即進行50%以上土地面積的開發(fā)，從拿地到預(yù)售平均7個月，從預(yù)售到結(jié)算約8-10個月。

　　但碧桂園幾乎輕易的就克服了開工規(guī)模上的矛盾，迅速將開工面積提升，并進入預(yù)售程序。

　　或許在碧桂園的骨子里有“圈地”的概念，但絕無“囤地”的意識，他們甚至不放棄一刻機會去完成那些他們腦海中的開發(fā)速度。碧桂園在每一個流程當(dāng)中幾乎均以速度為先。銷售環(huán)節(jié)尤為如此。而碧桂園的銷售價格往往決定其銷售周期，因而碧桂園在廣州等城市的銷售價格往往較一般樓盤低。

　　2008年，碧桂園在廣州市場上推出的洋房大多低于2006年廣州市政府對限價房的定價。2008年，廣州市首批限價房的價格定價6000元每平米，而碧桂園鳳凰城洋房價格不到5000元每平米。其后，為加速推盤，碧桂園甚至在鳳凰城項目上推出3500元每平米的毛坯房。

　　此外，在二線城市乃至三四線城市，碧桂園產(chǎn)品品質(zhì)往往較一般樓盤好，加之碧桂園的品牌優(yōu)勢，因而碧桂園在三四線城市的價格稍高，但追求性價比，最終目的仍是銷售速度上的考量。

　　在2008年的大多數(shù)時間里，我們往往能聽到碧桂園當(dāng)日銷售過億的消息，若以碧桂園截止6月8日合同銷售金額達70億人民幣計算，碧桂園在上半年的日均合同銷售金額超過4300萬人民幣，以均價3500元計算，碧桂園日銷售面積達到12000平米。這其中還不包含春節(jié)這樣的銷售假期。

　　成本與價格

　　一份資料表明，在2007年內(nèi)的5個月當(dāng)中，40億拿2300萬平米的地，平均樓面地價174元/平米。土地成本占平均售價的比例一直維持在7%-8%水平。

　　因而在此基礎(chǔ)上，碧桂園的利潤水平超過萬科，與此同時，碧桂園在毛利、資金周轉(zhuǎn)率等多個數(shù)據(jù)上超過萬科。尤其在成本控制上，碧桂園的能力遠遠超過萬科。

　　圖表 （詳見 房地產(chǎn)模式 專題）

　　碧桂園成本控制一方面在于其低成本土地儲備，另一方面則在于碧桂園對開發(fā)流程的控制。從某種意義上來說，碧桂園是真正意義上實現(xiàn)了工業(yè)化生產(chǎn)的住宅開發(fā)商。

　　一個令人吃驚的數(shù)字是碧桂園有一個龐大的設(shè)計部門，這個設(shè)計部門有1000名經(jīng)驗豐富的設(shè)計師，每年的設(shè)計施工面積高達3000萬平方米以上。在國內(nèi)幾乎無法找到出其左右者，哪怕是萬科。

　　碧桂園的方式是先設(shè)計戶型。碧桂園如今已擁有數(shù)以百計的成熟戶型，僅僅是聯(lián)排別墅的經(jīng)典戶型就多達100多個，能夠涵蓋各地氣候、習(xí)慣等因素所需要的各種戶型設(shè)計。在環(huán)境規(guī)劃設(shè)計成型之后，這些房屋將被像積木一樣組合在一張圖紙上。這意味著碧桂園按照既有圖紙，稍作調(diào)整或不作改變就可以進入施工程序。

　　碧桂園在對設(shè)計投入了巨大的資源，除人力之外，碧桂園僅僅是曬圖室面積就多達1000多平方米。資料室也被堆積如山的設(shè)計圖紙所充斥，數(shù)十臺高精度打印機一年365天都在不停地打印圖紙，有三個經(jīng)驗老道的維修技師專門負(fù)責(zé)保證其能夠時刻正常運轉(zhuǎn)，每年，僅墨盒耗材一項的開支即高達數(shù)百萬元。

　　但這一切僅是為了碧桂園工業(yè)化生產(chǎn)別墅乃至是洋房成為可能。與單個項目的規(guī)劃及設(shè)計比較起來，碧桂園顯然更追求規(guī)?；男?yīng)來達到節(jié)約成本的目的。

　　為了節(jié)約成本，碧桂園無所不用其極。

　　通過業(yè)務(wù)鏈整合，牢牢掌握設(shè)計、施工、綠化、裝修、物業(yè)服務(wù)、酒店經(jīng)營等每個環(huán)節(jié)，很少外包，從而在保證規(guī)模擴張的同時成本得到有效控制。而這些大盤規(guī)模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑項目也便于實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制以及降低采購成本。碧桂園旗下的鴻業(yè)管樁廠已經(jīng)位列行業(yè)三甲之一，年產(chǎn)量可高達500萬立方米，其2/3的產(chǎn)能還供應(yīng)著市場上其他客戶的需求。碧桂園的全資子公司騰越建筑工程公司則承擔(dān)了超過50%以上的建筑項目，其所屬的物業(yè)管理公司擁有最高級別的一級資質(zhì)，像軍隊一樣管理著全國各地的數(shù)萬名物業(yè)員工。

　　此外碧桂園亦建立起強勢的集中式采購體系，并逐漸削減向單一供應(yīng)商采購總額的比例，在過去3年間，已由6.8%削減至3.8%，前五名最大的供應(yīng)商所占采購額總比則少于30%。碧桂園就像是一個全價值鏈利潤的吞噬者，一個反“外包”趨勢的典型。

　　在此基礎(chǔ)上，碧桂園建立了一個以職能部門縱向管理為主，大總部小地方的管理體系。職能部門一捅到底，直接管理所有項目的相關(guān)領(lǐng)域。楊國強本人直管建筑設(shè)計院和投資拓展部，其它部門由高管團隊管理。地方每個項目公司大約10人左右，同一省份的幾個項目由1-2名大項目

　　經(jīng)理協(xié)調(diào)。楊國強用最少的人力成本控制著其在全國的數(shù)千萬平米的開發(fā)規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上最大限度的縮減管理成本。

　　在這樣的成本控制之下，2007年上半年碧桂園結(jié)算收入增長48%，但銷售成本僅增長45%，營銷成本增長36%。

　　從某種程度上來說，碧桂園是國內(nèi)最大限度用資金快速周轉(zhuǎn)來實現(xiàn)其風(fēng)險防范的房地產(chǎn)企業(yè)，同時在土地、管理及流程管理上極大限度的壓縮成本來達到實現(xiàn)利潤的目的。碧桂園模式讓萬科驚訝，早期萬科曾嘗試做這樣的“全能選手”，后來卻因為成本壓力不得不放棄。但碧桂園做到了。

　　從另外一層意義上來說，碧桂園也許是目前國內(nèi)將房地產(chǎn)開發(fā)流程產(chǎn)業(yè)化做得最好的公司。他們就像流水線一樣高速生產(chǎn)和銷售著自己的別墅。