編者按：2015年，中國房地產(chǎn)值得記憶的年份，行業(yè)曾經(jīng)的輝煌及驕傲正在改變，瞬間爆發(fā)的新概念、新思維、新元素不斷與這個行業(yè)交集。但與此同時，房地產(chǎn)行業(yè)傳統(tǒng)的開發(fā)、資本模式、商業(yè)業(yè)態(tài)卻正面臨著空前的失控與顛覆。所有人都在說著，要轉(zhuǎn)型、跨界、突圍，但前方是不是有清晰的方向？

8月11-14日，博鰲房地產(chǎn)論壇將在海南開啟第十五周年大幕，觀點新媒體繼續(xù)推出“博鰲特稿”系列報道，對中國房地產(chǎn)行業(yè)及上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)家、專家學者、政府協(xié)會人士、行業(yè)精英等，進行全方位的接觸與訪問，共同研判與交流“轉(zhuǎn)變時期的中國房地產(chǎn)”。

觀點網(wǎng) 隨著越來越多已經(jīng)到60歲的國企領(lǐng)導退休，上個世紀60年代后期出生，普遍年紀還不足50歲的少壯派開始大量上位，成為國企的新一代掌門人。

“65后”的企業(yè)家們趕上了時代變革的很多重大時點。他們童年雖然目睹了文革的苦難和壓抑，但主要成長經(jīng)歷都在改革開放的大浪潮中，因此天生有一種破舊立新的時代使命。等到他們進入職場，已經(jīng)迎來了小平南巡后的春風，市場化、國際化和新興經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，他們生逢其時，成為推動中國走向富強的中流砥柱。

在這樣環(huán)境下成長起來的一代企業(yè)家，也體現(xiàn)出了獨特的時代共性，每一個群體中的個人宿命也與時代的發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)在一起。

這一代企業(yè)家經(jīng)歷了新經(jīng)濟和新技術(shù)的發(fā)展，普遍具有高學歷、高素質(zhì)，善于運用各種科學的管理方法和創(chuàng)新的金融工具，他們的海外經(jīng)歷更加豐富，更加熟悉國際規(guī)則，能夠站在一個新的高度來適應(yīng)全球化的競爭和挑戰(zhàn)。

這一代企業(yè)家實業(yè)報國的情懷更重，其中不乏體制內(nèi)的改革者、創(chuàng)新者，他們充滿熱情，積極投身經(jīng)濟建設(shè)和企業(yè)管理，用知識與實踐來推動社會的進步。

7月14日，觀點新媒體對首創(chuàng)集團董事長王灝進行了一場深度訪問與交流，這位首次在專業(yè)地產(chǎn)媒體上亮相的國企負責人，就給了我們這樣一些特別的感受。

創(chuàng)新破局的擔當者

王灝，1967年生，北京大學經(jīng)濟學博士，博士生導師，高級經(jīng)濟師，工程師，曾赴新加坡、美國哈佛大學、馬里蘭大學參加高級管理人才培訓，入選“新世紀百千萬人才工程”國家級人選，國務(wù)院特殊津貼專家。

1990年參加工作，歷任北京市煤炭總公司組織干事、廠長助理兼企業(yè)發(fā)展部主任，副廠長，副經(jīng)理兼北京金泰房地產(chǎn)開發(fā)公司總經(jīng)理，北京市境外融投資管理中心副主任，北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營有限責任公司副總經(jīng)理。

2001年7月，任北京地鐵集團有限責任公司黨委常委、董事、副總經(jīng)理；2003年起任北京市基礎(chǔ)設(shè)施投資公司黨組成員、副總經(jīng)理，兼任北京地鐵四號線、五號線、十號線投資有限公司、北京城市鐵路股份有限公司、北京信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)股份有限公司董事長；2005年8月，任北京市基礎(chǔ)設(shè)施投資有限公司黨委副書記、董事、總經(jīng)理，兼京港地鐵公司、京投銀泰股份公司董事長。

2009年9月，任北京市國資委副主任（正局級）。

2013年1月，任北京市首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司黨委副書記、總經(jīng)理；2015年5月，被任命為首創(chuàng)集團黨委書記、董事長。

這洋洋灑灑一大串文字，讓王灝的工作經(jīng)歷看起來十分豐富，跨度也不小，從企業(yè)到政府，從公益性領(lǐng)域到市場化領(lǐng)域，連他自己都笑言，自己就是“社會主義一塊磚，哪里需要哪里搬”。

面對不同崗位的挑戰(zhàn)，王灝從無怨言，從不退縮，總是第一個頂上去。勤于琢磨，邊干邊想邊提高，是王灝對自己多年工作經(jīng)驗的總結(jié)。“如果遇見障礙，想辦法突破成為關(guān)鍵”，王灝稱，“我就是喜歡跟自己較勁，你要告訴我不行，那憑什么啊？”

2001年申奧成功的當天，王灝被任命為新改制成立的北京地鐵集團副總，負責投融資工作。當時北京地鐵已經(jīng)發(fā)展了30多年，通車全程僅54公里，資金不足是主要瓶頸。申奧成功后，北京向奧組委承諾新建5條地鐵線路，到2008年總運營里程將達到200多公里。

地鐵集團算了一下，這5條線路需要資金636億元，這對當時財政而言絕對是個天文數(shù)字。雪上加霜的是，由于地鐵是虧損的，銀行根本不愿意貸款。早期一些線路曾試圖吸引社會資本，但投資人進來后看到財務(wù)數(shù)據(jù)，都給嚇跑了。

王灝是個不服輸?shù)娜?。為了盡快進入狀態(tài)，他在組織談話的當天，就跑到西單圖書城，把與地鐵相關(guān)的書全部買回去了。遇到國外企業(yè)來推銷產(chǎn)品時，其他人都覺得耽誤工夫，他每次都積極承擔接待任務(wù)，這樣可以深入了解國外的發(fā)展狀況，通過對比多家企業(yè)，還能看出具體發(fā)展模式的差異和現(xiàn)代地鐵的技術(shù)水平和發(fā)展方向，使自己迅速熟悉這個行業(yè)。

最后他發(fā)現(xiàn)，人們普遍缺乏對基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品的本質(zhì)認識，這是地鐵項目貸款難的根源。地鐵雖然前期投資巨大，資產(chǎn)使用周期卻長達一百年以上，可以分為投入期、成長期、盈利期，在不同的發(fā)展階段有不同的財務(wù)規(guī)律，投入期的虧損是必然的，但隨著地鐵資產(chǎn)的成熟，現(xiàn)金流狀況會越來越好，甚至世界上一些地鐵線路發(fā)展到后期也是能賺錢的。

基于大量的研究成果，王灝開始與銀行溝通，嘗試探索一系列政府支持下的負債型融資新模式，解決收益、期限和風險的匹配問題。經(jīng)過不懈的努力，王灝逐漸轉(zhuǎn)變了銀行的認識，獲得了大部分國有銀行的貸款支持。此后與銀行的合作便一發(fā)不可收，先后試水了多種創(chuàng)新的貸款工具，比如固息貸款、利率期權(quán)等，還首次運作了銀行競標貸款額度項目。

“我剛?cè)サ臅r候銀行都不給貸款，銀行說地鐵虧損拿什么擔保？于是我創(chuàng)新了方法，把地鐵資產(chǎn)的規(guī)律和優(yōu)勢做了解讀，它的收益穩(wěn)定性優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了。后來地鐵貸款變成香餑餑了，我干脆通過招標來選銀行。”王灝回憶道，“當時還跟人民銀行總行的領(lǐng)導單獨咨詢。我說這算闖紅燈嗎？他說不算，沒有禁止。我一看沒有禁止，那就試試吧。”從事后效果來看，王灝的創(chuàng)舉在某種程度上推動了我國基礎(chǔ)設(shè)施貸款的利率市場化進程。

再后來，王灝將地鐵融資推介到非銀行金融機構(gòu)，結(jié)合國內(nèi)金融行業(yè)的發(fā)展，在國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域率先運用了企業(yè)債、中票、短券、保險資金、社?；稹⑷谫Y租賃等大量創(chuàng)新金融工具，籌集大量低成本資金。

最終，王灝的團隊從10個人起家，6年間爭取各類融資超過3200億元，節(jié)約資金成本250億元，基本解決了地鐵的融資難題，再未因資金原因耽誤北京地鐵建設(shè)進度。

故事到此似乎就是一個圓滿結(jié)局了?？赏鯙]有感到滿足，他從一開始就認識到，資金問題雖然可以解決，但隨著地鐵建設(shè)規(guī)模的擴大，制約地鐵發(fā)展的體制性因素將變得日益凸顯，可能會成為地鐵可持續(xù)發(fā)展的更大障礙。

他指出，這種體制性弊端包括兩個方面：一是由于壟斷經(jīng)營，企業(yè)缺乏改進效率的動力，在信息不對稱的情況下，可能跟政府就補貼問題形成再三的博弈；二是由于政企不分，企業(yè)缺乏市場化的機制，政府基于地鐵虧損現(xiàn)狀，只能要求企業(yè)降低成本，使得薪酬體系和激勵措施低于行業(yè)標準，優(yōu)秀人才流失，企業(yè)經(jīng)營管理能力進一步下滑，可能陷入更多的虧損。這促使他開展了新的研究和探索。最近幾年，PPP已成為全社會關(guān)注的熱詞。鮮為人知的是，王灝是這個概念在國內(nèi)最早的引入者、創(chuàng)新者和先行實踐者。

早在2001年，他就開始研究PPP模式解決基礎(chǔ)設(shè)施投融資問題的系統(tǒng)理論，出版了相關(guān)專著和數(shù)十篇理論文章，并設(shè)計、推動實施了國內(nèi)第一個成功的PPP項目——北京地鐵四號線。該項目一舉奠定了PPP項目發(fā)展所涉及的協(xié)議文本、政策法規(guī)、運作流程等一系列基礎(chǔ)規(guī)范規(guī)程，被發(fā)改委、財政部、住建部等作為指導案例，廣泛應(yīng)用到各類城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資改革的培訓推廣中，有力地推動了PPP模式在中國的發(fā)展。

王灝的心血盡在其中。例如，他提出“前補償”和“后補償”兩種PPP運作模式，測算出了政府應(yīng)承擔地鐵70%的公益資產(chǎn)投入，對30%可經(jīng)營資產(chǎn)實行市場化招標運作；他設(shè)計了“黃金股”和“優(yōu)先股”概念，京投公司代表市政府僅占股2%，但派駐董事長，并擁有一票否決權(quán)，解決了監(jiān)管和市場化治理的兩方面難題，首創(chuàng)和港鐵各占49%，同時規(guī)避了軌道交通不允許外資控股的政策限制；他主持建設(shè)了目前世界上規(guī)模最大、技術(shù)裝備水平最高的軌道交通指揮中心，使得多個地鐵運營主體都能夠“公開透明、良性競爭”，從而完善了地鐵PPP模式的配套工程。

在這個過程中，王灝無意間成了改革的先鋒。地鐵四號線的成功“攪局”，不僅通過引入社會資本減輕了財政投資壓力，更通過引入競爭提升了北京地鐵的運營效率，并使得政府從傳統(tǒng)的“投資者、管理者”向“合作者、監(jiān)管者”轉(zhuǎn)變，這讓PPP模式可能成為未來推動國企、公用事業(yè)、政府投融資體制改革的重要抓手。“PPP不應(yīng)以簡單的融資為目的，改革才是它的最大意義。這是發(fā)展PPP過程中必須注意的，否則盲目‘大躍進’可能出問題。”現(xiàn)在提起這段往事，王灝依然不改他憂國憂民的秉性。

勇挑重擔，不斷創(chuàng)新，在絕境中尋找一條出路，這是王灝性格的真實寫照。

首創(chuàng)的戰(zhàn)略指揮家

從2013年進入首創(chuàng)集團起，王灝開始全面主持一線工作，再次展現(xiàn)出雷厲風行的王氏風格。上任第一周的年度工作會，他就在前期調(diào)研基礎(chǔ)上提出了40字的初步思路，到半年總結(jié)時，已經(jīng)完善成“64字方針”：結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)態(tài)集中；存量盤活，增量帶動；審計整改，管理提升；行業(yè)對標，專業(yè)管控；資本運營，并購先行；風險控制，戰(zhàn)略協(xié)同；國際合作，高端儲能；人才強企，文化引領(lǐng)。

這64個字，充分凝聚了王灝的戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導藝術(shù)，結(jié)合首創(chuàng)的實際，構(gòu)成了首創(chuàng)集團未來發(fā)展的基本指導思想，并貫穿到首創(chuàng)兩年多工作的方方面面。

第一個方面就是“結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)態(tài)集中”。這八個字，蘊含了豐富的內(nèi)涵。比如資金和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，首創(chuàng)國有凈資本不多，高杠桿的負債循環(huán)可能會帶來風險。2013年中期的“錢荒”讓王灝下定決心調(diào)整資金和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：一是投資的職能下放到子公司，減輕總部的資金壓力；二是推動低效無效資產(chǎn)的退出變現(xiàn)工作，騰出現(xiàn)金投資到主業(yè)領(lǐng)域；三是用上市公司配合結(jié)構(gòu)調(diào)整進行資本運作，實現(xiàn)資產(chǎn)的增值和提高流動性。

還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。王灝做通了各方面工作，成功將旗下幾家小地產(chǎn)公司進行了整合，資金集中起來，實現(xiàn)了集團軍的規(guī)模效應(yīng)。為了集中資源發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，在他的推動下，環(huán)保板塊從原來的基礎(chǔ)設(shè)施板塊中獨立出來，成為集團四大主業(yè)的重要一極，是首創(chuàng)近兩年投資布局和拓展發(fā)力的主要方向。

另外就是組織和人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整。王灝實施了首創(chuàng)歷史上最大規(guī)模的總部再造工程，提高了總部管理的針對性和有效性。為了適應(yīng)發(fā)展的需求，公司大膽任用提拔了一批青年干部，并通過獵頭、市場化招聘等方式引進了大量專業(yè)人才，補充了總部在戰(zhàn)略、人力、財務(wù)和資本、產(chǎn)業(yè)類運營部門的人員配備，促進了集團總部的能力建設(shè)。

第二個方面是資本運作和金融創(chuàng)新。首先，是恢復和發(fā)揮上市公司再融資功能。由于首創(chuàng)股份涉足地產(chǎn)業(yè)務(wù)，一直不能再融資，這兩年下決心把地產(chǎn)剝離出去。王灝介紹：“剝離完以后就融資了20個億，是上市15年來的首次融資。”其次，推動旗下資產(chǎn)的證券化。首創(chuàng)博桑近期正式登陸新三板，構(gòu)建了大氣治理領(lǐng)域的資本新平臺。第三，借殼香港的紅籌平臺。在首創(chuàng)置業(yè)H股基礎(chǔ)上，又收購了首創(chuàng)鉅大，作為首創(chuàng)商業(yè)地產(chǎn)的紅籌平臺，打開境外再融資通道。香港新環(huán)保能源供股擴股，重組更名為首創(chuàng)環(huán)境，成為首創(chuàng)固廢業(yè)務(wù)的資本重要載體。此外，首創(chuàng)集團的金融創(chuàng)新更是層出不窮，例如發(fā)行30億元可續(xù)期債，可直接計入權(quán)益，屬國內(nèi)第一支；公司2014年底獲得了標準普爾BBB、穆迪Baa2和惠譽BBB的投資級評級，表明公司品牌獲得了國際投資者的認可；發(fā)行6億美元離岸債券，受到國際投資者超額認購9倍，3年期利率僅2.875%，大大優(yōu)化了集團的債務(wù)結(jié)構(gòu)。

第三個方面是投資并購。首創(chuàng)集團2014年斥資50億元收購新西蘭最大固廢處理公司，是中國企業(yè)在環(huán)保領(lǐng)域的最大海外收購項目，使集團固廢綜合處理能力提高到1.6萬噸/日，一躍成為全國第三大固廢處理企業(yè)。之后，包括收購新加坡最大的危險廢棄物處理公司，收購小城鎮(zhèn)污水處理設(shè)備專業(yè)制造商嘉凈環(huán)保，收購抑塵設(shè)備領(lǐng)先企業(yè)思泰意達，收購有清華大學背景的污泥技術(shù)企業(yè)思清源等，首創(chuàng)的一系列并購動作令人眼花繚亂。“這是我們‘資本運作，并購先行’戰(zhàn)略方針的具體體現(xiàn)。”王灝表示：“目標不是簡單的擴大規(guī)模，而是要延伸我們的產(chǎn)業(yè)鏈條，彌補首創(chuàng)的技術(shù)短板，提升首創(chuàng)的核心競爭力。”

第四個方面是管理提升，這已成為王灝在首創(chuàng)的重要標簽。針對過去集團管控相對松散、薄弱環(huán)節(jié)存在風險的問題，王灝到首創(chuàng)后，立即提出了管理提升三年行動計劃，一年一個主題，大力推動實現(xiàn)管理的全覆蓋。經(jīng)過兩年多的努力，首創(chuàng)管理體系得到了重構(gòu)和優(yōu)化，總部職能有效發(fā)揮，內(nèi)控體系逐步完善，對潛在風險的預警和防范能力大大增強。此外，通過開展行業(yè)對標管理，探索出了對子企業(yè)科學考核、有效激勵的新方法。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，“如果指標好了，行業(yè)橫著一比，跟同體量、同水平的企業(yè)比有超越，那就得獎勵。如果只是自己跟昨天比是好的，但從行業(yè)上比是退步的，那就得懲罰了。”

第五個方面是人才團隊和企業(yè)文化建設(shè)。王灝坦言，“跟我干活可能很累，但是我爭取不讓大家心累。不累是不可能的，干企業(yè)哪有不累，關(guān)鍵是要把文化搞好”。一個企業(yè)文化的構(gòu)建，頂層設(shè)計在主要領(lǐng)導，王灝特別注意調(diào)動和保護團隊的積極性，起到了很好的表率作用，這成為首創(chuàng)企業(yè)文化的關(guān)鍵。他強調(diào)，未來兩三年首創(chuàng)退休的中層骨干較多，要通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進相結(jié)合，讓優(yōu)秀的人擔當重任，繼續(xù)保持隊伍的活力。

第六個方面是集團業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展。首創(chuàng)有綜合業(yè)務(wù)優(yōu)勢，這當中有巨大的價值空間可以挖掘。王灝高度重視協(xié)同工作，專門成立協(xié)同發(fā)展部，要求四個板塊相互配合，打破過去各自為戰(zhàn)的局面，通過發(fā)展首創(chuàng)整體的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和品牌影響力，提高企業(yè)的資源獲取能力。例如地產(chǎn)，今后要跟軌道交通結(jié)合，做地鐵上蓋綜合體項目，也可以結(jié)合環(huán)保、結(jié)合城市治理去拓展項目。

第七個方面是國際化。近兩年來，首創(chuàng)逐步加大對新西蘭、澳大利亞、新加坡、法國的布局，近期正在謀劃配合“一帶一路”的國家戰(zhàn)略，擴大在東南亞區(qū)域的投資。“在實施‘走出去’戰(zhàn)略中，海外便宜的資金、先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，對我們形成了很好的補充，這是首創(chuàng)國際化最大的收獲”，王灝介紹，“另外，成熟市場可以作為我們新技術(shù)、新模式的試驗田，比如我們對新西蘭公司上千輛垃圾車全部實施信息化管理，每個垃圾箱都安裝上芯片，實現(xiàn)了智能化、精細化的服務(wù)和管理。當然，我們最終目標還是要服務(wù)中國，如果我們在海外市場取得了成功，未來將轉(zhuǎn)到國內(nèi)進行廣泛應(yīng)用”。

兩年多來，在王灝的帶領(lǐng)下，首創(chuàng)集團業(yè)績?nèi)嫣嵘?。利潤突破了過去多年徘徊在20多億的狀態(tài)，連續(xù)突破30億、40億整數(shù)關(guān)口，不斷創(chuàng)下歷史新高；總資產(chǎn)兩年半翻一番，目前已超過2000億元，從國資企業(yè)的第14名躍升至第4名，并擁有5家上市公司和1家新三板掛牌企業(yè)。從產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域來看，房地產(chǎn)從過去的40多名，大幅提升至20多名，并保持進一步上升的良好勢頭；環(huán)保板塊從無到有，“碧水、凈土、藍天”的大環(huán)保產(chǎn)業(yè)布局日益完整，正逐步成長為中國城市環(huán)境產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導者。

在宏觀經(jīng)濟下滑和國企效益整體低迷的大背景下，首創(chuàng)集團的成績令人矚目。但王灝強調(diào)，“我并沒有追求速度，這兩年多的指標都不是故意提得很高，而且去年我們還拿出了很多利潤去解決歷史遺留問題。首創(chuàng)不止要適應(yīng)新常態(tài)，還要積極構(gòu)建新常態(tài)，保持新常態(tài)下的平常心態(tài)。從我內(nèi)心講，希望把首創(chuàng)發(fā)展的內(nèi)涵、質(zhì)量做好，做得扎實一點”。

就如他強調(diào)的“堅定、堅持、堅強、堅守”的“四堅精神”：首創(chuàng)人要堅定發(fā)展方向，不能機會主義，想清楚的事，彎腰好好地干上幾年；要堅持到底，尤其在困難過程中應(yīng)有“熬”的精神，在“熬”的過程中不斷升華提高；要堅強攻關(guān)，意志如鐵，有一鼓作氣拿下山頭的毅力和品質(zhì)；要堅守底線，踏實做人，按照規(guī)矩辦事，這或許就是他實用的、簡樸的管理哲學。