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　　以美國來說，其兼并的成功率還不到15-20%，更何況剛起步的中國企業(yè)。

　　從TCL收購阿爾卡特和湯姆森、明基收購西門子移動業(yè)務(wù)、聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)等等，到中國平安財務(wù)并購富通、中海油嘗試收購美國優(yōu)尼科、中鋁意圖牽手澳大利亞力拓、五礦收購澳洲OZ礦業(yè)、中石油收購新加坡石油、騰中重工收購悍馬、中國石化收購瑞士Addax石油公司（創(chuàng)下中國海外收購最大案）、蘇寧電器入主日本LAOX以及民企競買法國服裝名牌皮爾卡丹。從科技、石油、石化、汽車到家電零售、皮革服裝，從央企到民企，中國海外收購正進入加速期，中國企業(yè)在國際市場上儼然已步入“買家”地位。

　　中國的企業(yè)不管是央企還是民企，都只是剛起步而已。不管其歷史有多長，其管理的思維與管理的素質(zhì)都十分脆弱，表面上做大了卻不強，做專了卻不精，在這時候冒然兼并收購海外大的公司，其成功率簡直不敢想象。從TCL、明基、聯(lián)想、中國平安相繼出現(xiàn)不適應(yīng)癥或巨大的虧損，后續(xù)的兼并是否成功，我們除了祝福當然還是祝福。

　　沖動式的并購都將是一場噩夢，以美國來說，其兼并的成功率還不到15-20%，更何況剛起步的中國企業(yè)。究竟應(yīng)該憑借什么？是時機，是實力，還是靠運氣呢？又如何提高海外兼并的實力？其關(guān)鍵不在于如何提升實力，因為中國的企業(yè)靠的實力就是“財力”，以為財大氣粗的老員外就可以到處收購這個、兼并那個，這是何等的危險呢？

　　其次，中國企業(yè)進入了全球500強之內(nèi)，就膽大了，自以為是全球500強，其實這是一大迷失，因為能擠入500強固然值得欣慰，但真正能有500強的實力還有很大的落差，財務(wù)報表往往并不能真實反應(yīng)其實力，只是一種現(xiàn)象罷了，錯估形勢，又高估自己，正是問題的盲點，也是注定失敗的命運。因此，現(xiàn)階段根本不具備海外投資和收購的實力。

　　第三，兼并海外企業(yè)是提升了中國人的自豪感，但短暫的感覺之后，就到了檢驗成果的時刻，然后就發(fā)現(xiàn)匆促的決策往往是令人不愉快的重大決定。這樣的心態(tài)要能及時導正，我們的政府也應(yīng)該予以輔導或者協(xié)助，使得央企、民企才不至于一窩蜂的盲目跟進，以至于人財兩失，傷及自身。

　　第四，從機會上來看，現(xiàn)在確實是一個千載難逢的好時機，只不過任何補藥僅對于本身體質(zhì)較強的人有效，而對于那些原本身體衰弱的人，反而是成了一副毒藥。所以，中國的企業(yè)若是體質(zhì)良好者，自當例外，可是這些反而不會輕易去兼并外國企業(yè)，原因是“海外收購不是企業(yè)唯一的出路”。

　　第五，不論是財務(wù)上的收購還是戰(zhàn)略上的兼并，這些都不是問題的重點，問題的核心乃是在于自我的認知，也就是要能認清現(xiàn)實，認知現(xiàn)狀，才不至于財務(wù)上的損失和戰(zhàn)略上的失敗。

　　聽聽德魯克究竟怎么說，或許可以作為中國企業(yè)兼并與收購的參考。

　　收購有效成功的五大原則：

　　所有成功的收購中并不是財務(wù)上的收購，而是“業(yè)務(wù)上的互補”的需要。因為只是在財務(wù)上的調(diào)動，就會失去本身的意義，最終會招致財務(wù)與業(yè)務(wù)方面的嚴重損失。

　　為使收購工作能成功，有五個簡單易行的原則。自從一百多年前JP摩根先生執(zhí)行成功之后，所有收購成功人士都遵守這五大原則。

　　一

　　如果要想收購成功，企圖收購的公司一定要從長計議，慎思熟慮；本身在收購之后能在業(yè)務(wù)上有多大貢獻，而不是打算買下某公司之后能給原收購者有多少貢獻；也不需要預期兩家公司合并一家后集兩家公司通力合作的條件是多么的誘惑動人。

　　企圖收購的公司所能貢獻的條件可以有所不同；如管理機制、技術(shù)條件、客戶資源或銷售能力、渠道暢通等。但是僅憑“有錢”這個條件還不夠資格進行收購。

　　二

　　為使業(yè)務(wù)多元化而采取的收購行動能夠成功，就如同成功的多元化企業(yè)，務(wù)必要有一個共同一致的“核心業(yè)務(wù)”。合并之后兩家公司要有共同一致的市場或共同一致的核心技術(shù)。就如同雙方都有共同語言，具此條件才能使兩家公司合并在一起。亦即用社會學的術(shù)語來說，兩者之間一定要有共同一致的“文化本質(zhì)”或者是至少是“氣質(zhì)相投”。

　　三

　　除非收購人士推崇所收購公司的商品，尊重其所開發(fā)的市場和客戶，否則收購之后很難成功。一定要有“兩廂隨愿”才能合并成功。企圖收購的人士如果對某一企業(yè)不尊重，或者對這一種企業(yè)以及這一家企業(yè)的產(chǎn)品和使用者有反感，那么原先企圖收購的決定是注定錯誤的。

　　四

　　在收購完成一年之內(nèi)，原收購公司一定要為被收購公司安排最高層的管理人員。如果收購人士相信能花錢買一個最高階層的主管，在基本觀念上的大錯特錯，收購人士一定要準備損失被收購公司的高管人員；高管人員慣于做老板，指揮別人做事，不可能再作“部門主管”而聽別人的指揮。如果被收購公司的最高主管本身就是股東，或是老板，收購人士一定會付給他大筆的財富。如果他們不覺滿意就不可能留下來；如果他們是管理階層的專業(yè)人士且無股權(quán)，他們很容易就另謀高就；重新聘任一位新最高階級主管，簡直是賭博，少有成功者。

　　五

　　在收購合并的第一年內(nèi)，兩家公司一定有大批的管理人員、最重要的人事政策。就是要讓這一批人員實際上互相調(diào)升，也就是說從原來的公司調(diào)升到另一家公司，其目的是使這一批管理人員相信公司有意在人事政策上給每一個人有晉升的機會。

　　這一人事政策不僅適用最高主管之下的各級主管，并且適用于年輕主管與專業(yè)人員。這一批青年才俊的工作績效和心力貢獻，對任何公司都重要。如果由于收購合并阻擋了他們的心愿和出路，他們就會“良禽擇木而棲，另謀他就”。這種事件幾乎成了定理，這批青年才俊很快就找到新工作，甚至比離職的最高主管還要容易。

　　這五大收購有效成功的原則，確實具有重要意義。每當發(fā)生各式各樣的重大收購合并時，一經(jīng)媒體報道立刻就會引起被收購公司的股價大幅滑落。

　　然而，在中國收購海外公司的一連串事件中，不論是企圖收購人士以及即將被收購的公司、主管人員依然忽略了這收購有效成功的五大原則重要性；而決定貸款給奪標人士競標的銀行當局，也同樣忽略了這些原則。但是歷史法則足以提供這些人血淋淋的教訓，不論是企圖收購公司或是被收購公司以及貸款的銀行、主管人員和投資人士，如果僅從“賺錢”的立場，而不在“業(yè)務(wù)合并”原則去考慮，不久之后，就會得到悲劇的下場。

　　雖然德魯克并沒有給我們答案，或者根本就沒有答案，但卻給了中國大陸海外兼并的一條可能的最佳途徑，最后我們要問的一個簡單問題：海外收購是中大陸企業(yè)唯一的出路嗎？