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　　在巴西、俄羅斯、印度、中國等新興經(jīng)濟(jì)體紛紛向國外跨國企業(yè)敞開大門之初，許多人都認(rèn)為，憑借其先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品、雄厚的財務(wù)資源、強(qiáng)大的品牌，以及世界上最優(yōu)秀的管理人才和系統(tǒng)，跨國巨頭們會一舉橫掃本土公司。然而，人們擔(dān)憂的事情并沒有發(fā)生。相反，那些本土公司不僅在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域成功擊退了來自跨國公司的挑戰(zhàn)，成為了市場領(lǐng)先者，而且常常能夠先于國外競爭對手抓住新的機(jī)遇。

　　那么，為什么跨國公司制定的戰(zhàn)略在發(fā)展中國家市場沒能奏效？本土公司又是如何在這場激烈競爭中取得勝利的？跨國公司要想在新興市場站穩(wěn)腳跟，該怎么做？

　　作者認(rèn)為，跨國公司的戰(zhàn)略之所以沒能奏效，部分原因在于，許多跨國公司錯誤地認(rèn)為新興市場要比發(fā)達(dá)國家市場落后很多年，它們最終會向發(fā)達(dá)國家市場看齊。它們還認(rèn)為，自己現(xiàn)行的商業(yè)模式和價值主張?jiān)缤頃诎l(fā)展中國家開始發(fā)揮效用。而對于本土公司的成功之道，作者通過對新興經(jīng)濟(jì)體50家本土龍頭公司的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)了6個共同成功因素。那些本土公司為了獲取競爭優(yōu)勢，會綜合考慮其中至少4個因素--有時甚至是所有6個因素，然后制定出周密的戰(zhàn)略。

　　開發(fā)定制化產(chǎn)品或服務(wù)本土龍頭公司十分了解本國的消費(fèi)者，也清楚自己所在市場的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，因此，它們能夠以較低的成本向消費(fèi)者提供高度定制化的產(chǎn)品或服務(wù)，如中國的好孩子集團(tuán)、騰訊公司，以及印度的洗發(fā)液生產(chǎn)商CavinKare公司。

　　開發(fā)商業(yè)模式，克服主要障礙精明的本土公司十分善于發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場中的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，而且從一開始就制定戰(zhàn)略來克服或規(guī)避這些障礙，如中國的盛大網(wǎng)絡(luò)。雖然跨國公司隨后也會效仿這些策略，但到那時，本土公司已經(jīng)強(qiáng)化了它們的先發(fā)優(yōu)勢。

　　部署最新的技術(shù)與人們的普遍認(rèn)識相反，本土成功公司的產(chǎn)品和服務(wù)常常采用最新的技術(shù)。新技術(shù)的運(yùn)用降低了運(yùn)營成本，也使公司能夠提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而有助于它們戰(zhàn)勝那些認(rèn)為用舊技術(shù)就能滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的競爭對手，如巴西的Gol航空公司和印度的古吉拉特邦牛奶合作社聯(lián)盟。

　　利用低成本勞動力，進(jìn)行內(nèi)部人才培養(yǎng)許多本土龍頭公司的核心商業(yè)模式，都利用了低成本勞動力資源，而不是依靠自動化手段，如中國的分眾傳媒。另一方面，在新興市場，公司很難找到并留住掌握熟練技能的人才，所以許多成功的公司都在內(nèi)部培訓(xùn)方面投入了巨資，如印度的阿波羅醫(yī)院。

　　快速擴(kuò)大規(guī)模在新興市場，只有經(jīng)營規(guī)模覆蓋全國的公司才能夠取得規(guī)模效益。許多本土龍頭公司都是在實(shí)現(xiàn)了范圍經(jīng)濟(jì)后，再去追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有些本土龍頭公司為了加快有機(jī)增長還紛紛建立了區(qū)域性組織，如中國的好孩子集團(tuán)。

　　注重人才投資，保持快速增長許多公司在經(jīng)歷了多年的快速增長后，可能會面臨崩潰。對此，精明的公司會盡量降低高層管理人員的流動率，并通過管理系統(tǒng)的制度化，積極應(yīng)對快速增長過程中出現(xiàn)的復(fù)雜問題，如俄羅斯的WBD食品集團(tuán)。許多本土龍頭公司還利用股權(quán)估值飆升的吸引力和職業(yè)快速發(fā)展的美好前景，從跨國公司吸引人才。

　　因此，作者認(rèn)為，雖然本土公司的平均實(shí)力還很弱，但跨國公司最好重新審視一下自己的戰(zhàn)略?？鐕疽朐诒就笼堫^公司的“地盤”上取得成功，就必須雙管齊下：仿效本土公司制定的六因素戰(zhàn)略；同時制定本土公司不易模仿的其他戰(zhàn)略，就像百勝集團(tuán)、諾基亞和現(xiàn)代汽車在中國市場所做的那樣。