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　　單一、標(biāo)準(zhǔn)化、可迅速復(fù)制的低成本體系造就了如家?，F(xiàn)在，這家中國增長最快的經(jīng)濟(jì)型酒店有勇氣向這一經(jīng)典連鎖模式說不

7天連鎖酒店CEO鄭南雁

　　美國東部時(shí)間11月20日早上8點(diǎn)多，7天連鎖酒店CEO鄭南雁和董事長何伯權(quán)踏進(jìn)紐約證券交易所的大樓。距離7天在這一全球頂級(jí)資本市場正式IPO還有一段時(shí)間，站在鄭身旁的何伯權(quán)似乎更加緊張了，他對著一份英文稿還在做最后的發(fā)言準(zhǔn)備，此前，他已經(jīng)演練了好幾天。

　　9點(diǎn)30分，何伯權(quán)按下了交易啟動(dòng)按鈕，雖然在幾分鐘前的英文演講中沒有出錯(cuò)，但何顯然還是太激動(dòng)了，以至于在按鈕上還多停留了數(shù)秒。十分鐘后，紐交所的大屏幕上跳出了7天(SVN.NY)集合競價(jià)結(jié)果：13.50美元。這一開盤價(jià)超出了11.00美元的發(fā)行價(jià)。當(dāng)天最終收于12.5美元，上漲13.64%，7天此次共募資約1.11億美元。

　　上市當(dāng)晚，鄭南雁和7天的團(tuán)隊(duì)走進(jìn)華爾街一家牛排館吃飯慶祝，鄭和其它人一樣，很快喝醉了。

　　對7天而言，這顯然是一個(gè)歷史性的時(shí)刻。雖然其IPO的多項(xiàng)指標(biāo)并未超出行業(yè)龍頭如家(HMIN.Nasdaq)2006年登陸納斯達(dá)克創(chuàng)造的中國消費(fèi)概念股神話，但在當(dāng)下這個(gè)投資者不知該恐懼還是該貪婪的時(shí)候，獲得資本市場這樣的認(rèn)可已是不易。

　　不過，人們自然會(huì)問，在雄居中國經(jīng)濟(jì)型酒店市場前兩位的如家和錦江之星翻炒過這類概念之后，步其后塵的7天這次是如何向華爾街講故事的？

　　第二個(gè)疑問則是，成立于2005年的7天盡管在銷售收入和分店數(shù)量方面的擴(kuò)張速度堪稱該行業(yè)第一，但其現(xiàn)金流卻令人憂慮：2008年，7天凈虧損達(dá)8.308億元，今年前9個(gè)月亦虧損930萬元。即便如此，它卻屢獲風(fēng)投青睞。2005年、2006年和2008年，它先后完成三次融資，共計(jì)2.3億美元。特別是在國際資本市場疲弱無力的去年10月，它仍以債券融資的方式獲得英聯(lián)投資、美國華平投資集團(tuán)6500萬美元注資—投資者為何敢于下注于這家看起來瘋狂燒錢的行業(yè)后來者？

　　7天的過人之處在于，它是繼如家、錦江之星之后，再次將低成本控制推向極致的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。雖然在創(chuàng)辦之初，7天被業(yè)內(nèi)譏笑為“既不懂酒店，也不懂連鎖”，但隨后的發(fā)展證明，這家公司在很多地方徹底顛覆了傳統(tǒng)酒店的管理模式。在鄭南雁看來，所謂的“低成本”并非是指無限度地削減費(fèi)用，以至于傷害到住客的居住體驗(yàn)，而是體現(xiàn)出真正的控制和管理。7天酒店的大堂不設(shè)飲水機(jī)，因?yàn)榭腿藷o需等待即可馬上入??；它65%的客人來自網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂，減少了前臺(tái)電話預(yù)訂的比例，從而減少了前臺(tái)人員和呼叫中心的人數(shù)；它免去了客房里的許多常見設(shè)施比如柜子和抽屜，因?yàn)榭腿撕苌偈褂盟?，卻在睡床方面不吝投入，以達(dá)到五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)。

　　實(shí)現(xiàn)這些并不困難？但接下來，在日常運(yùn)營中如何控制費(fèi)用則更非易事。如家的做法是，通過詳盡而嚴(yán)格的管理制度來實(shí)現(xiàn)，它的“運(yùn)營文件匯編”在內(nèi)部被稱為“管理圣經(jīng)”，足足有厚厚的16冊(詳情請于Gemag.com.cn查閱《如家：利潤機(jī)器》一文)。但在7天，關(guān)于運(yùn)營管理的文件只有薄薄的幾張紙，每一家店長都被賦予極大的管理權(quán)力：他能夠自主決定客房的布置和擺放，決定員工的去留，決定推廣活動(dòng)的費(fèi)用。

　　對此，鄭南雁稱之為“放羊式管理”。“我相信這是最好的連鎖管理方式。”鄭告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“傳統(tǒng)的科層式管理會(huì)導(dǎo)致CEO一個(gè)錯(cuò)誤決定造成層層錯(cuò)誤。”尤其是，當(dāng)連鎖的規(guī)模越來越大時(shí)，CEO的管理半徑越來越短，不得不設(shè)置大區(qū)經(jīng)理之類的更多中間層級(jí)。傳統(tǒng)上，每家分店都需要配一位財(cái)務(wù)人員，而在7天，12家分店只配備1位財(cái)務(wù)人員進(jìn)行賬目核算。如此節(jié)約的人力成本是驚人的：7天每100間客房的員工數(shù)保持在25人以下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于如家等。

　　“品牌和低成本是競爭力，但不是核心競爭力，”鄭南雁說，“這也是為什么我們可以肆無忌憚告訴同行7天的管理模式，因?yàn)樗麄儗W(xué)不了。”

　　什么是低成本

　　中國酒店業(yè)一直由眾多獨(dú)立經(jīng)營者經(jīng)營的低端小旅館主導(dǎo)，在客房質(zhì)量、設(shè)計(jì)和產(chǎn)品方面都是非標(biāo)準(zhǔn)化的。2003年，中國有品牌的經(jīng)濟(jì)型酒店還不足100家。從那時(shí)開始，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店在中國出現(xiàn)并不斷擴(kuò)張，截至2008年年底，中國十大經(jīng)濟(jì)型酒店運(yùn)營商共開設(shè)了1736家酒店，客房總計(jì)21萬多間。Datamonitor數(shù)據(jù)顯示，2008年中國旅店業(yè)總營收額由2004年的1212億元升至2161億元，4年間復(fù)合年度增長率為15.6%。

　　7天并不是這一熱潮的最先參與者。2005年鄭南雁開始創(chuàng)辦7天時(shí)，錦江之星已經(jīng)運(yùn)營了9年，如家正在為納斯達(dá)克上市做準(zhǔn)備，莫泰168即將獲得摩根士丹利2000萬美元的投資，外資品牌中的格林豪泰、速8、宜必思等也比7天早一年在中國開門營業(yè)。

　　但鄭南雁幾乎重新定義了這一行業(yè)的所謂低成本概念。入住7天的客人會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店的確看上去夠節(jié)儉：狹窄的大堂除了前臺(tái)外，經(jīng)常還承擔(dān)著一個(gè)簡易餐廳的功能，大堂不設(shè)報(bào)刊架和飲水機(jī)—理由是，其前臺(tái)的高效率根本無需客人等待(按規(guī)定，前臺(tái)辦理入住手續(xù)的時(shí)間不超過3分鐘，辦理退房的時(shí)間控制在一分半鐘內(nèi))。

　　更多的成本控制隱藏在魔鬼細(xì)節(jié)中。7天的客房里，桌板代替了抽屜，壁架取代了衣柜，這不僅節(jié)約了成本，也節(jié)約了服務(wù)員整理房間的時(shí)間，使得前臺(tái)在辦理退房時(shí)速度更快；7天不會(huì)在每一個(gè)房間都配備吹風(fēng)機(jī)，而是放在每一個(gè)樓道的公共區(qū)域，供需要者使用。7天另一個(gè)令同行望塵莫及的控制成本的方法是，盡可能將窗戶開小，以致被人笑話為其窗戶可以與監(jiān)獄的鐵窗“媲美”。但7天的解釋是，由于酒店一般處于鬧市區(qū)，客人很少會(huì)選擇通過窗戶欣賞風(fēng)景，相反，窗戶越大意味著越吵。當(dāng)然，小窗戶也為7天省下了大幅窗簾的費(fèi)用。

　　不過，7天卻在打造“天天睡好覺”方面不吝投入。7天的商務(wù)大床房的枕頭達(dá)到了五星級(jí)酒店的標(biāo)準(zhǔn)，由蕎麥制成，而非其他同類型酒店的棉花枕頭；所有房間的床墊和某五星級(jí)酒店的供應(yīng)商是同一家；床鋪尺寸均大于同級(jí)別的酒店；提供營養(yǎng)早餐和防滑功能的拖鞋；并規(guī)定，洗澡水要在10秒內(nèi)做到由涼轉(zhuǎn)熱。同時(shí)，在商務(wù)大床房中，7天取消了一次性用品，提供牙刷牙膏的旅行套裝，7天提供的高露潔牙膏，很多客人并不會(huì)用一次就扔，甚至有不少客人將牙膏一起帶回了家。

　　7天試圖滿足的，是客人對客房的最基本也是最重要的需求：干凈、舒適。為此，7天在每一個(gè)城市都設(shè)立布草管理中心，將所有的床上用品分類送至洗衣廠，不允許任何污漬或銹跡，并必須達(dá)到一定的柔軟度。7天還對洗衣廠規(guī)定了所用洗滌劑的用量和品牌，并配置人工進(jìn)行抽檢，而非機(jī)器。

　　這正是鄭南雁所稱的垂直切割的服務(wù)理念—“7天控制成本的核心理念是做‘加減法’，減去一些不必要的服務(wù)，圍繞‘天天睡好覺’這個(gè)核心理念做增值服務(wù)。”鄭說。與同行的厲行節(jié)儉不同，7天采取的是以提高效率的方式來減少不必要的支出，在所謂的低成本控制中更多體現(xiàn)了“管理”的概念。所有一切最終體現(xiàn)在7天在價(jià)格上的競爭力：以大床房為例，7天可比同行酒店低20元。

　　“經(jīng)濟(jì)型酒店無法像高端酒店一樣提供那么多特色服務(wù)。”主要從事飯店管理、旅游資源管理研究的復(fù)旦大學(xué)副教授吳本告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“難能可貴的是，7天做出了自己的特色。”

　　店長

　　2007年年初，鄭南雁做了一個(gè)大膽決定：7天將削弱總部對單店的控制力，給予店長充分的權(quán)力，其上不再設(shè)區(qū)域經(jīng)理和總監(jiān)。鄭南雁將這種管理比喻為“交警式管理”：在修好高速公路、設(shè)置路牌和攝像頭后，交警只負(fù)責(zé)糾正違法行為，司機(jī)—也就是7天的店長—要靠自我驅(qū)動(dòng)力前進(jìn)。

　　熟讀《老子》的鄭篤信道家的治理方式：“太上，下知有之”—最好的管理是下屬知道有上層管理者即可，上司卻對日常管理并不過多干涉。“我在故意降低個(gè)人影響力。”鄭坦承，盡管他是這家公司的創(chuàng)始人，但所有決策，鄭都避免獨(dú)斷，主動(dòng)召集高層會(huì)議討論，以此來影響下屬的思維方式。

　　在7天，店長有著超乎想象的權(quán)力。“除了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，其它方面我都可以變。”7天北京朝陽門店店長王偉說，“我的上面沒有直接領(lǐng)導(dǎo)。相當(dāng)于是公司給了我500萬(投資)，我自己來當(dāng)CEO。”

　　7天只通過財(cái)務(wù)和業(yè)績來控制及考核每位店長。每季度，7天會(huì)對所有店長進(jìn)行考核，內(nèi)容涵蓋盈利情況、客人滿意度等，并最終作一個(gè)全國性排名。入住率是考核的硬指標(biāo)—每個(gè)月的平均入住率不得低于85%，如果在半年內(nèi)低于此標(biāo)準(zhǔn)，店長將被更換。

　　以下這個(gè)例子更能說明7天是如何在控制和靈活性之間求得平衡的。7天有一項(xiàng)“奢侈稅”，指的是各分店的業(yè)務(wù)招待費(fèi)、交通費(fèi)之類的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，其用途和額度等由店長自行掌握，但每月會(huì)統(tǒng)計(jì)所有分店的費(fèi)用并計(jì)算出平均數(shù)，各分店依此多退少補(bǔ)。

　　這樣的機(jī)制，也使得7天的每位店長更加主動(dòng)地尋找適合本店的管理方式。每天上班后，王偉喜歡坐在大堂的餐廳里觀察前臺(tái)員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)。她發(fā)現(xiàn)，硬性要求員工在工作時(shí)保持微笑和熱情太困難，而主動(dòng)關(guān)注員工的情緒進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)會(huì)更有效。王舉例說，如果一件事可以用3句話說清楚，結(jié)果員工向客人說了5句，她隨后就會(huì)告訴這位員工，下次不要這樣。王說，朝陽門店的26位員工，全都由她一手招聘并幾乎是她手把手這樣教出來的。

　　7天學(xué)院路店長王星則將這種自主管理更推行一步。“在遇到嚴(yán)重投訴的情況下，員工不用請示我，直接可以給客人免去房費(fèi)。”王星說，“第一時(shí)間增加客人對7天的好感，比房費(fèi)更重要。”更重要的是，王星希望借此讓員工有擔(dān)當(dāng)意識(shí)，“我信任他們，他們也會(huì)清楚自己擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任”。

　　在7天，你很難通過著裝發(fā)現(xiàn)誰是店長。最初，每位店長也被要求穿西裝、系領(lǐng)帶。但在2007年年初，這一要求廢除了，轉(zhuǎn)而鼓勵(lì)店長應(yīng)盡可能和員工著裝一致。“我最開始接受不了，如果我和員工穿得一樣，客人怎么信服我們？”王偉回憶說。

　　鄭南雁的理由是，以著裝的不同體現(xiàn)權(quán)力層次不重要，重點(diǎn)在于是否可以解決問題。而且理論上，鄭希望7天的每一位員工都可以解決問題，而不是將問題推給店長。“如果我穿得不一樣，員工會(huì)本能覺得，這問題我解決不了，你來吧。”王偉說。

　　但要成為7天的店長并非易事。其選拔過程簡直可以用殘酷來形容：平均100個(gè)應(yīng)聘者只錄用一位。在成為一名店長前，需經(jīng)過3套關(guān)卡，這些考驗(yàn)包括街頭叫賣、徒步穿越森林等，甚至還會(huì)將應(yīng)聘者關(guān)入一個(gè)房間，透過攝像頭觀察其表現(xiàn)。在長達(dá)3個(gè)月的考查期內(nèi)，候補(bǔ)店長還需在“實(shí)習(xí)”期間經(jīng)受整理房間、刷馬桶這類歷練。“過程很殘酷。”7天COO張韌對《環(huán)球企業(yè)家》說。今年9月加盟7天的張此前在沃爾瑪工作了14年，在他看來，7天的招聘比沃爾瑪還要“更創(chuàng)新、更復(fù)雜”。

　　看起來，7天的這一“放羊式管理”與規(guī)模連鎖所要求的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化大相徑庭。如家的模式即是在總部和分店之間不斷建立分支機(jī)構(gòu)的模式，好處是能夠保證從上到下的標(biāo)準(zhǔn)化，能夠雷厲風(fēng)行的實(shí)施各種促銷行為。但問題在于，科層的增加將不可避免地產(chǎn)生管理體系的臃腫。鄭從7天創(chuàng)立之初就試圖打破這一模式，將管理建立在“成年人與成年人”之間的信任基礎(chǔ)上，總部除了控制財(cái)務(wù)、銷售之外，盡可能釋放分店的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。不過，鄭也坦承：“我預(yù)料的這種管理方式最大的風(fēng)險(xiǎn)是適應(yīng)不了快速擴(kuò)張，如果一位店長沒選對，就會(huì)帶來極大的試錯(cuò)成本。”

　　系統(tǒng)

　　在向店長釋放出巨大權(quán)力的同時(shí)，鄭南雁并沒有失去控制力，他靠的就是強(qiáng)大的IT中央系統(tǒng)。與其它酒店不同的是，7天堅(jiān)持剛性價(jià)格、實(shí)時(shí)房態(tài)、用戶公平購買，這保證了7天能夠?qū)崿F(xiàn)對分店的扁平化管理。剛性價(jià)格去除了傳統(tǒng)酒店所同時(shí)具有的“總經(jīng)理價(jià)、中介價(jià)、團(tuán)隊(duì)價(jià)”等價(jià)格體系，即使鄭南雁本人也沒有“特權(quán)”。

　　2007年8月的一天深夜，鄭接到母親電話，有兩位親戚到北京出差，希望安排住宿。母親說，之前已在網(wǎng)上查過，7天的北京門店已沒有房，所以希望鄭能特別安排下。但事實(shí)上，鄭的確沒有這樣的“CEO特權(quán)”，最后只得安排兩位親戚住進(jìn)了其它酒店。

　　這樣的做法，不僅消除了可能存在的灰色交易，也使得客人增加了對7天預(yù)訂系統(tǒng)的信任感。如果保留一定比例的客房由店長或內(nèi)部人員支配，即便只有5%這樣的小比例，都會(huì)影響到會(huì)員預(yù)訂房的積極性。7天嚴(yán)格貫徹客房資源的“中央集權(quán)”制度，要求分店不能做預(yù)訂，客源必須由總部掌握，優(yōu)先保證中央預(yù)定的房源，使消費(fèi)者在網(wǎng)上預(yù)訂系統(tǒng)上看到的訂單和價(jià)格，一定是和打電話到前臺(tái)問到的結(jié)果是一樣的。

　　電子商務(wù)的應(yīng)用在7天隨處可見：會(huì)員可通過網(wǎng)絡(luò)、短信、電話、WAP4種形式預(yù)訂房間；到7天的酒店路線會(huì)有電子地圖指引；到酒店后，客人可以用身份證到自助機(jī)器上自由挑選房間—和在機(jī)場辦理自助登機(jī)時(shí)挑選座位一樣。

　　在7天CIO林粵舟看來，中國經(jīng)濟(jì)型酒店的客戶群主要是40歲以下的人，他們更喜歡和機(jī)器打交道，不僅因?yàn)闄C(jī)器更加方便快捷，更因?yàn)闄C(jī)器提供的是更“公平”的服務(wù)。

　　專門跟蹤網(wǎng)站流量的公司Alexa統(tǒng)計(jì)，截至今年9月30日，7天的網(wǎng)站流量在中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店中位居首位。

　　7天從一開始就采取“數(shù)據(jù)集成”的管理系統(tǒng)，包括中央預(yù)訂系統(tǒng)(CRS)、物料計(jì)劃管理系統(tǒng)(MRP)、店務(wù)系統(tǒng)(FO)、中央報(bào)表系統(tǒng)(REPORT)、企業(yè)內(nèi)部門戶網(wǎng)站(EIP)等，集網(wǎng)上即時(shí)預(yù)訂、確認(rèn)系統(tǒng)、呼叫中心、短信平臺(tái)及店務(wù)管理系統(tǒng)為一體。而在其他酒店，其IT系統(tǒng)僅停留客戶預(yù)訂服務(wù)上，沒有涵蓋酒店管理本身。這成為7天快速發(fā)展的秘訣所在。2006年，當(dāng)華平投資計(jì)劃投資7天時(shí)，盡管當(dāng)時(shí)其分店數(shù)并不多，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店中還不能進(jìn)入前15名，但當(dāng)時(shí)7天做酒店信息系統(tǒng)的“前瞻性”卻給華平留下了深刻印象。

　　有效率的低成本控制、放權(quán)式的管理模式和強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，鄭南雁深信這一切將成為7天繼續(xù)擴(kuò)張的競爭力基礎(chǔ)。他的最新計(jì)劃是，5年內(nèi)將分店數(shù)發(fā)展至1800家，超越如家。“在公司里，我既不是教練，也不是老師，我是提稀奇古怪的想法最多的人。”他說。