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　　混亂的管理，不當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，人事爭斗等一系列問題的爆發(fā)最終把摩托羅拉推進泥潭。

　　某酷哥騎著哈雷摩托，在一條看不見盡頭的道路上馳騁，路兩邊是漫漫黃沙，突然車熄火了?？岣缣统瞿ν辛_拉手機求救。一會兒，地平線上緩緩行來一架騾車，一位老農(nóng)協(xié)助酷哥將摩托車抬上騾車后揚起鞭子向前走，一言不發(fā)。這時響起畫外音：摩托再好也要騾拉。

　　這個幾年前流傳的惡搞摩托羅拉手機的廣告，最近又被圈內(nèi)人翻出來調(diào)侃在中國日趨沒落的昔日手機業(yè)霸主摩托羅拉。“十年生死兩茫茫。”6月6日，互聯(lián)網(wǎng)實驗室總裁劉興亮在給南方周末記者講述這個廣告故事時，對摩托羅拉這10年在中國的衰落感慨良久。

　　據(jù)德國著名咨詢機構(gòu)GFK集團統(tǒng)計，從2007年1月以來，摩托羅拉在中國的市場份額從20.3％一路下跌，至今頹勢不減。今年年初，摩托羅拉全球裁員4000人，其中3000人來自手機部門。3月，摩托羅拉把杭州工廠的生產(chǎn)線全部轉(zhuǎn)移到天津工廠，大幅收縮中國的手機制造業(yè)務(wù)。

　　盡管在陳永正掌舵時代，摩托羅拉就做了充足的準(zhǔn)備押寶中國3G，陳永正幾乎和中國所有省級的運營商、信息辦領(lǐng)導(dǎo)喝過酒。但中國3G牌照姍姍來遲，而且中國政府大力扶持TD標(biāo)準(zhǔn)也讓摩托羅拉措手不及。以至于摩托羅拉在中國僅僅推出一款支持TD的3G手機L800T。

　　回望中國電信業(yè)的發(fā)展歷程，每個關(guān)鍵階段都留下了摩托羅拉的身影，但從2005年以來，摩托羅拉的地位日益邊緣化，如今進入3G時代，摩托羅拉已是不名一文。

　　冰凍三尺，非一日之寒。這些年，由于產(chǎn)品策略不當(dāng)、市場開拓不力、渠道建設(shè)紊亂、供應(yīng)鏈管理薄弱、內(nèi)部人事斗爭等一系列問題的總爆發(fā)導(dǎo)致摩托羅拉陷入今日之困境。

　　產(chǎn)品策略的失敗是摩托羅拉兵敗中國的首要原因。摩托羅拉在2004年8月推出了RAZR（刀鋒）系列手機后，市場銷量暴漲，一改以前處處挨打的被動局面。但隨后中國手機市場進入細分時代，摩托羅拉并沒有推出相應(yīng)的產(chǎn)品，反而一味發(fā)展V3超薄機型的姊妹版。

　　2006年下半年開始，市場對拍照和音樂手機需求旺盛，摩托羅拉也沒能推出相關(guān)產(chǎn)品。“三星和索愛的數(shù)碼功能，技術(shù)含量不高但滿足了客戶需求，可摩托羅拉對此不屑一顧。”在錫恩管理咨詢公司創(chuàng)始人姜汝祥看來，是摩托羅拉的自大害了自己。

　　姜汝祥曾在1997年－2000年擔(dān)任摩托羅拉中國戰(zhàn)略部經(jīng)理。他告訴南方周末記者，摩托羅拉企業(yè)內(nèi)部的工程師文化濃厚，大家對技術(shù)都很癡迷，經(jīng)常是技術(shù)人員告訴銷售人員怎么去開拓市場，忽視了消費者的訴求。當(dāng)年，諾基亞將手機天線隱藏掉的實用性發(fā)明，卻被摩托羅拉瘋狂嘲笑。

　　而且，摩托羅拉的產(chǎn)品降價過快，被消費者抱怨為“跳水冠軍”。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型，半年不到，就變成售價4000多元的白領(lǐng)消費機型，直到停產(chǎn)前，跌到1200多元。短期內(nèi)頻繁降價，讓高端用戶對摩托羅拉品牌失去信任，挫傷了消費者的二次購買積極性。

　　由于價格下降快，渠道利潤不高，銷售商被迫通過“串貨”來規(guī)避損失，進而嚴(yán)重影響了摩托羅拉手機在中國市場的覆蓋率。

　　“關(guān)鍵是摩托羅拉的市場沒有進步，其實是它自己逼死了自己。”天宇朗通副總經(jīng)理肖朝君認為，摩托羅拉手機業(yè)務(wù)的衰落主要是市場策略失誤，現(xiàn)在他的公司已經(jīng)取代摩托羅拉，坐上了中國手機業(yè)的第三把交椅。

　　2002年以來，摩托羅拉在國內(nèi)主要的競爭對手是諾基亞。隨著中低端市場的重要性日益凸現(xiàn)，諾基亞兩年前開始走中低端路線，但摩托羅拉沒有跟上這個步伐，高端市場的競爭又越來越激烈，最后反而被天宇這家國內(nèi)手機廠商超越。

　　摩托羅拉曾通過復(fù)制諾基亞的FD（直控分銷商）模式來解渠道之困。即由廠商在特定區(qū)域建立運營平臺，由運營平臺直接去發(fā)展這個區(qū)域內(nèi)的分銷模式，但收效甚微。

　　“做FD的模式，一定要求有規(guī)?；漠a(chǎn)品的銷量。這一點，摩托羅拉條件不充足。”賽迪咨詢分析師李學(xué)芳說。

　　這幾年，摩托羅拉總部人事頻繁更替，每次人事變動后都是“一朝天子一朝臣”，這極大地影響了摩托羅拉在中國的發(fā)展。

　　如今的摩托羅拉，很多人開始懷念盧雷時代。2002年，盧雷執(zhí)掌的摩托羅拉GSM和手機分別以17％和20％的市場占有率進入中國前三名。2004年盧雷擔(dān)綱中國區(qū)之前，摩托羅拉在中國一枝獨秀。

　　摩托羅拉的產(chǎn)品戰(zhàn)略是總部高度集權(quán)。手機的研發(fā)和產(chǎn)品發(fā)布以美國為核心。當(dāng)年盧雷在中國搞了些中國特色的分權(quán)，給摩托羅拉中國帶來了與美國總部不同的企業(yè)文化。盧雷倡導(dǎo)以消費者為導(dǎo)向的市場策略。

　　但由于摩托羅拉全球戰(zhàn)略的失誤，摩托羅拉中國開始了大幅調(diào)整。2004年，摩托羅拉中國區(qū)的手機業(yè)務(wù)拆分為東、西、南、北四個區(qū)域，與日本、香港、澳門等區(qū)域一起，直接下屬于摩托羅拉個人通訊事業(yè)部，原來中國區(qū)一層編制則從此取消。

　　盧雷被迫出走NEC。

　　盡管高瑞彬掌舵摩托羅拉中國后，摩托羅拉手機業(yè)務(wù)有了起色，但這種反彈和摩托羅拉全球的情況一樣，是企業(yè)運營的慣性使然，擺在高面前的任務(wù)十分艱巨。

　　2008年3月26日，摩托羅拉宣布將分拆為兩家獨立的上市公司，其中一家專注于移動通信設(shè)備業(yè)務(wù)，另一家則主要開展寬帶和移動通信解決方案業(yè)務(wù)，分拆計劃于2009年完成。

　　在姜汝祥看來，這給了高瑞彬一個機會。如果分拆成功，對中國是個好消息，手機業(yè)務(wù)獨立，高的決策空間將被拓展。