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　　這里的理解偏差在于，王石的“拐點”論后，萬科降價并非如我們理解的那樣，是萬科自上而下的企業(yè)行為。

　　相反，也許是區(qū)域公司將王石的“拐點”論當(dāng)成了一種指令，即在2007年三季度銷售下滑的情況之下，區(qū)域公司可能理解為，高層已經(jīng)達(dá)成了對市場的共識，因而如果采取降價策略的話，不會受到總部的指責(zé)。

　　而后的情況可能是，萬科區(qū)域公司試探性的降價了，而萬科高層默許了這些區(qū)域公司的降價行為，但事實上，我們了解的情況是，萬科沒有對區(qū)域公司下達(dá)降價指令。于是形成當(dāng)時萬科各區(qū)域公司在降價問題上并未形成統(tǒng)一認(rèn)知，并一致行動的局面。

　　也就是說，萬科的降價是自下而上的行為，并非我們理解的自上而下的企業(yè)行為。2008年后，資本市場與房地產(chǎn)市場的局面是萬科總部在王石“拐點論”的時候并未想到的，王石并非“先知”，萬科更加不是如此。

　　但2007年年報出臺之后，萬科的各項財務(wù)指標(biāo)在外人眼中看起來也許是輝煌的，但萬科內(nèi)部顯然不能達(dá)成這種認(rèn)知，時至2008年中報出臺，萬科開始自上而下的調(diào)整規(guī)模了，因而萬科總部的反應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于區(qū)域公司的決策。

　　也就是說，后來市場的情況可能比萬科高層當(dāng)初想象的更為嚴(yán)重，而萬科總部亦并未事先做好調(diào)整。如果真是如此的話，那么萬科在2008年初的各種舉動會更加的果斷而有力度，而不必要到年中來宣布調(diào)整開發(fā)規(guī)模。

　　一種假設(shè)是，萬科可能在2008年遇到過財務(wù)危機，但是萬科的管理層調(diào)整的速度比預(yù)想中的快，另一方面，區(qū)域公司的降價行為確實為萬科在2008年帶來了不少現(xiàn)金收入。

　　至于區(qū)域公司的降價目的或各有不同，有的是為了擠壓競爭對手在同時段的市場份額，有的是為了完成年度銷售指標(biāo)。

　　也許萬科的優(yōu)勢在于區(qū)域公司本身對市場的敏感性決定與王石的“拐點論”在某個時間點上達(dá)成了契合，萬科幸運了一次。但萬科暴露的問題亦是顯然的，時至今日，中國很少有跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司能夠解決區(qū)域公司與總部之間的權(quán)利分配問題。區(qū)域公司的優(yōu)勢在于其對市場的敏感，因而它需要有權(quán)利調(diào)整自己的市場策略。

　　而公司總部則需要強調(diào)對區(qū)域公司的控制力，這其中可能包括的財務(wù)及成本管理乃至統(tǒng)一的開發(fā)計劃和人才儲備等等。

　　有趣的是香港公司在內(nèi)地的策略，即因為決策速度的問題，他們選擇了保守的策略，拉長開發(fā)周期。但這是對財力雄厚的香港公司而言的，對于負(fù)債率普遍較高的內(nèi)地公司而言，房地產(chǎn)行業(yè)跨區(qū)域發(fā)展依然道路漫長……