萬科在團隊素質(zhì)與產(chǎn)品控制上不可能都像在廣州深圳那樣有力度，也許拿地的眼光與自身的品牌才是萬科在二線城市的優(yōu)勢　。

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　　11月初，王石對相關(guān)媒體表示，如果以開發(fā)面積計算，萬科現(xiàn)在已經(jīng)是全世界最大的開發(fā)商了。

　　事實上，萬科對自己開發(fā)水平的界定大概在年開發(fā)量維持在1000萬平米左右。而年銷售額需要維持在600億元上下。而2006年，萬科完成新開工面積為500.6萬平方米，竣工面積為327.5萬平方米。

　　在萬科的年報當中，萬科預(yù)計2007年開工面積大約700萬平米，竣工面積約600萬平米。以現(xiàn)在的情況看來，萬科顯然將超額完成計劃。

　　萬科是純粹的住宅地產(chǎn)開發(fā)商，是以土地儲備和年開發(fā)量決定了其資金流動的速度。開發(fā)速度以及資金周轉(zhuǎn)率成為萬科的命門。

　　萬科是對自身資金周轉(zhuǎn)率有要求的企業(yè)。如果按照萬科對資金周轉(zhuǎn)率的控制來看，萬科對自己開發(fā)量的追求似乎是迫不得已。萬科在2006、2007兩年內(nèi)的土地儲備均維持在2000萬平米左右，而萬科對自身的要求是年土地儲備足夠供未來兩年的開發(fā)。年開發(fā)量在1000萬平米左右也許可以看作是一個維持企業(yè)生存正常水平的合格數(shù)字。

　　而萬科對自身提出的目標是年銷售額達到1000億，以此計算，萬科的年開發(fā)量將維持在1600萬平米上下。年土地儲備規(guī)模應(yīng)該在3200萬平米上下。

　　無奈的選擇

　　王石認為最好的房地產(chǎn)企業(yè)的評價標準應(yīng)該是兩個：一個是開發(fā)規(guī)模，一個是可持續(xù)的盈利能力。但是，他說：“規(guī)模是結(jié)果不是目的，不可以追求。把結(jié)果當目標一定會出問題，中國死掉的很多企業(yè)都是犯了這個錯誤。如果片面追求規(guī)模，兼并是最好的選擇。”

　　今天萬科的開發(fā)規(guī)模，萬科也許自己都顯得有些無奈。

　　“隨著信貸管理的嚴格化和閑置土地處置要求的細化，更多市場存量土地資源將被激活。依托公司在品牌、資本市場信用和專業(yè)開發(fā)能力等方面的優(yōu)勢，以及對行業(yè)趨勢的準確預(yù)期，萬科有條件通過合作方式，以更高的效率和質(zhì)量來獲取項目資源。”萬科在2006年的年報中似乎對未來的發(fā)展方向有一個精確的表述。

　　但在中國房地產(chǎn)行業(yè)，即便是萬科也不能保證自己的經(jīng)營團隊能觸及到每一個城市，每一個項目。事實上，在二線城市，萬科的團隊素質(zhì)與當?shù)仄渌_發(fā)商的團隊素質(zhì)的差異并不大。

　　合作與收購

　　而在此時，萬科擴大規(guī)模除了獨自賣地之外，另外兩個重要的方式就是收購與合作。

　　萬科在2006年收購南都之后，于2007年上半年收購富春東方的股權(quán)包。與此同時，萬科廣泛在異地收購項目，或是打包收購項目。而另一個鮮明的事實是，在魯能置業(yè)的多個項目轉(zhuǎn)讓的過程中，萬科身影閃現(xiàn)。

　　萬科似乎有意在收購地域性的優(yōu)秀企業(yè)，以保證萬科擴張過程中的團隊素質(zhì)與產(chǎn)品素質(zhì)。但這方面顯然有困難。

　　在萬科2007年中報當中，萬科在2007年新增的44個項目中，實際開工的項目僅有13個。其中8個為富春東方股權(quán)包中已經(jīng)在建的項目。

　　事實是，按萬科中報顯示，截至萬科發(fā)布中報為止，2007年，新增項目實際開工的項目僅為5個，合計37.3萬平米。

　　中報未必是一個準確的判斷標準，但萬科的中報當中并沒有給出萬科上半年的開工面積與竣工面積。如果以年報來看萬科在2007年的開工面積或許更能說明問題。

　　但一個顯然的事實是，萬科將大量的收購項目算入了自身的開發(fā)量當中。與此同時，萬科的合作項目被大量的計入開發(fā)量當中。

　　事實上，自2006年，萬科大力推動合作開發(fā)伊始，萬科基本維持在廣州、深圳、上海及北京等其已經(jīng)站穩(wěn)腳跟的重點城市的獨立開發(fā)項目的數(shù)量，而在二線城市則以合作開發(fā)為主。

　　瓶頸

　　在我們的了解當中，萬科合作項目與收購項目的一個基本準則是維持合作方與收購方的開發(fā)及經(jīng)營團隊不變。這使得萬科在部分城市的項目并非像萬科自身的產(chǎn)品那樣具有競爭力。

　　事實上在二線城市當中，大多數(shù)具備實力的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)并不畏懼萬科，相反他們利用了萬科的品牌價值。萬科的樓盤在二線城市往往并非最具實力的產(chǎn)品。

　　在我們的理解當中，以合作開發(fā)及收購項目現(xiàn)有的開發(fā)能力對產(chǎn)品進行開發(fā)已然成為萬科大規(guī)模擴張的主要模式。但萬科顯然對合作開發(fā)的產(chǎn)品缺乏有效的控制。

　　工業(yè)化生產(chǎn)與快速開發(fā)是萬科追求的目標，但這與萬科合作開發(fā)的模式以及大力度收購的方式似乎是有沖突的。萬科不可能把已經(jīng)具備開發(fā)規(guī)模的樓盤按自己的方式全部重新來過。

　　“萬科合作拿地的價格并不低，更多的當?shù)亻_發(fā)商不會把自己手中所有的土地給萬科，他們會留一部分給自己，當萬科的產(chǎn)品提升了周邊住宅的價格的時候，他們可能可以拿出更具價格競爭力的產(chǎn)品來與萬科競爭。”有分析人士認為，“萬科在團隊素質(zhì)與產(chǎn)品控制不可能像廣州深圳那樣有力度，可能拿地的眼光與自身的品牌才是萬科在二線城市的優(yōu)勢。”