2017年，一路向好的中國房地產(chǎn)在創(chuàng)下一個又一個新紀錄之后，逐漸走向周期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業(yè)內(nèi)廣為流傳。

在邁入“小年大周期”的階段，雖然市場景氣度下降大環(huán)境中房企的表現(xiàn)依然亮眼，但更多企業(yè)都在努力改變和創(chuàng)新，為即將到來的“小年”儲備著糧草。

中國房地產(chǎn)發(fā)展數(shù)十年來，無論周期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發(fā)展的趨勢一直得以維系。在此間，無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家翻涌沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，觀點新媒體都在努力通過與第一線企業(yè)家深入交流和對話，借此洞察中國房地產(chǎn)企業(yè)家如何認知行業(yè)、掌控企業(yè)，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產(chǎn)行業(yè)正是由無數(shù)個弄潮時代的企業(yè)家、企業(yè)領(lǐng)袖所引領(lǐng)，而領(lǐng)袖的意義在于他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點新媒體一直堅持推出“領(lǐng)袖訪談”的宗旨所在。

2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點新媒體翻閱過去一年曾經(jīng)近距離接觸和深度交流的一批中國房地產(chǎn)企業(yè)家，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業(yè)，看遍企業(yè)沉浮。

這一周，觀點新媒體推出以下兩位企業(yè)領(lǐng)袖，重新閱讀和認知：原保利地產(chǎn)集團副總經(jīng)理余英先生，以及朗詩綠色地產(chǎn)董事局主席田明先生。

余英 保利新篇

除了考慮讓產(chǎn)品滿足未來需求，余英也正在思考，如何將產(chǎn)品與品牌結(jié)合，講一個屬于保利的新故事。

或許是因為換了副黑色圓框眼鏡，加上一身休閑服，一向直言敢批、風(fēng)格犀利的余英，給人的感覺與之前有點不一樣，似乎文藝氣息濃了些。隨著保利整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，2017年3月份余英正式卸任保利地產(chǎn)廣東公司董事長，履職保利地產(chǎn)集團副總經(jīng)理。

由一線崗位轉(zhuǎn)向全國性品牌及產(chǎn)品技術(shù)研究后，余英以往雷厲風(fēng)行的形象，也開始變得柔和起來。

萬科、恒大、碧桂園先后踏入3000億規(guī)模，一眾開發(fā)商也爭相提出千億沖刺目標，但在需求與市場的變革背景下，關(guān)于規(guī)模、效益還有未來模式的思考已成為企業(yè)發(fā)展路上不可避免的議題。

進入2000億陣營的保利早在2016年就已開始調(diào)整增長方式，推出新產(chǎn)品及品牌概念，同時向多元化發(fā)展，翻開升級的新篇。

從區(qū)域到集團，集首席技術(shù)官和品牌營銷官于一身的余英，亦在這一新征程中有了新的任務(wù)。

于是，一個周末的下午，觀點新媒體采訪團隊與“新官上任”的余英，開始了一場圍繞著新變化而展開的對話。

兩個多小時的交流過程中，余英或端坐，或靠在沙發(fā)上，眼睛始終看著對方，不時點頭，語氣平和，偶爾會有手勢，說到關(guān)鍵之處則會提高音量，身體微微前傾，目光如炬。

此前廣東區(qū)域一直是保利業(yè)績的最大糧倉，余英需要做的更多是通過營銷手段來促進銷售的增長，但調(diào)任集團后，站在新的位置，余英思考的方向也因此不同。

但余英并不覺得職位的調(diào)動給他的工作帶來太多的改變，只是負責(zé)的范圍從廣東變?yōu)榱巳珖?。然而，同時管控集團的產(chǎn)品技術(shù)和品牌營銷，余英也不得不重新思考，如何打造適合未來需求的產(chǎn)品，從整體建立戰(zhàn)略調(diào)整后的保利新品牌形象。

房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模的不斷突破，反映著市場熱度，也預(yù)示著持續(xù)了30年的傳統(tǒng)住宅快銷模式已逐漸接近尾聲。人們的溫飽問題已解決，消費需求在升級，年輕人慢慢成為市場的中堅力量，房地產(chǎn)行業(yè)亦逐漸從解決“溫飽”進入滿足“需求”的時代。

“開發(fā)商不要只是低頭蓋房子賺錢、數(shù)錢，沒有任何意義，這個階段已經(jīng)過去了。”

尤其年輕人一代的成長環(huán)境與父輩全然不同，技術(shù)發(fā)展日新月異，未來的居住需求和空間亦會有很大的改變，“他們不要我們這種隔得死死的三房兩廳房子，不要家里50平方米的大客廳，他們不要。”

余英一連用了三個不要來強調(diào)目前的房屋戶型設(shè)計并不符合未來年輕人的需求，然后又用反問的語氣道，“那時候這些房子合適嗎？”“假設(shè)有一幫開發(fā)商突然把30年前蓋的房子拿出來賣，你會買嗎？”

就像數(shù)十年前的打字機今天已不再適用一樣，余英把現(xiàn)在不斷被提前開發(fā)出來且不可變的房子比作“爺爺輩的東西”，不再適合十年乃至三十年之后的居住需求，“你不知道20、30年以后是什么樣子，為什么要把它蓋完呢？”

盡管銷售額某種程度上可以衡量一個房企市場占有率，但銷售額其實更像過眼云煙，十年前的房企銷售第一名，或許已經(jīng)沒多少人記得，而開發(fā)出來的項目卻是一直都在的。

“掙錢的方式很多，拼命的粗制濫造是一種掙錢，精雕細琢也是一種賺錢。”

所以，對于目前越來越多的自持地塊，余英認為反而能讓開發(fā)商沉淀下來，放慢擴張的腳步，認真思考如何打造適用于未來的產(chǎn)品，“這是一件好事兒，不是壞事兒。”

“我覺得作為一個專業(yè)出身的老總，應(yīng)該多做好產(chǎn)品，多做好小區(qū)的配套，提供一個好的或者不那么容易過時，能夠更新的東西。”

如今執(zhí)掌保利的產(chǎn)品技術(shù)研究的余英說，這是他的理想。

盡管已過知天命之年，但余英對于新事物的了解一點也不輸年輕人，也常在微博上使用網(wǎng)絡(luò)語言與網(wǎng)友討論問題，提到未來的新技術(shù)時更是如數(shù)家珍。2017年4月12日余英曾在微博預(yù)測道，未來房地產(chǎn)將出現(xiàn)7只黑天鵝，目前正在興起的“自動駕駛”、“共享社區(qū)”被余英列入其中。

“以后有共享經(jīng)濟，社區(qū)整個都變了，年輕人套內(nèi)大概30平方就夠了，所有活動在樓下。”采訪中余英再次表現(xiàn)出對未來共享經(jīng)濟的看好，且認為隨著共享廚房、共享汽車等新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，以后廚房不再會是每家每戶的標配，小區(qū)里也無需再設(shè)置占用空間過多的停車庫，未來人們的居住以及社區(qū)空間將因此出現(xiàn)大的改變。

“未來住宅其中有一種是可變，里面有社區(qū)，公共服務(wù)。”余英表示，保利現(xiàn)在正在研發(fā)一種升級的新產(chǎn)品，只有外墻里面沒有內(nèi)墻，每戶的業(yè)主都可根據(jù)的需求對房子進行二次創(chuàng)造，相當于定制化，甚至連洗手間都不會每層固定位置。

這樣的房子，可以在業(yè)主不同階段有不同需求的時候進行調(diào)整，而無需把房子整個換掉。建筑設(shè)計出身的余英覺得，房子本身是可改造的，是可以變化的，是年年常新的，這才是中國人的建筑哲學(xué)。

“我骨子里是崇尚個性的，不同地域的人有不同的要求，住的房子應(yīng)該不一樣。摩洛哥的房子和廣州的房子就應(yīng)該不一樣。四五千年來都不一樣，我們這一代人搞成一樣了。”

盡管在此之前房地產(chǎn)行業(yè)都需要經(jīng)歷傳統(tǒng)的開發(fā)模式，但余英直言，他是反工業(yè)化的，崇尚手工與個性，反對新舊對立，反對傳統(tǒng)與現(xiàn)代的割裂。

所以，如今負責(zé)產(chǎn)品技術(shù)并兼管品牌營銷的余英坦言，除了考慮讓產(chǎn)品滿足未來需求，也正在思考，如何將產(chǎn)品與品牌結(jié)合，講一個屬于保利的新故事。

問及保利要講什么品牌故事，余英提到了瑞士鐘表品牌百達翡麗一個廣告里講述的家族百年傳承故事，“講一個故事，做一個品牌，才有價值。”

余英希望，保利也能成為一個房地產(chǎn)的百年老店，即便在未來房地產(chǎn)進入下行期，也能被行業(yè)和社會認可：“把品牌樹立好，梳理好DNA，我們要不斷完善企業(yè)形象。”

調(diào)任集團后，余英除了負責(zé)產(chǎn)品技術(shù)和品牌營銷，實際上還同時負責(zé)保利三四線城市事業(yè)部以及多元化新業(yè)務(wù)的拓展，包括文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)、文旅地產(chǎn)、軍民融合、電商港等。

觀點新媒體了解到，2016年宣布收購中航地產(chǎn)時，保利曾獲得中航旗下的成都航空大世界，借此切入主題樂園產(chǎn)業(yè)，目前已陸續(xù)落地第二個、第三個甚至更多的主題樂園項目；2017年4月份，保利在北京舉行PolyPlus品牌戰(zhàn)略發(fā)布會，推出全生命周期、生活家系列居住產(chǎn)品；6月份再度發(fā)布度假品牌，宣布要搶占度假產(chǎn)品市場。

對于保利的系列新戰(zhàn)略，余英一直強調(diào)為品牌及產(chǎn)品的“升級”而非“創(chuàng)新”、“轉(zhuǎn)型”，因為房地產(chǎn)仍是保利的主業(yè)，轉(zhuǎn)型則代表著業(yè)務(wù)的整體方向改變。

不過，即便是房地產(chǎn)主業(yè)，保利的戰(zhàn)略布局也有了調(diào)整。

余英表示，隨著大都市圈概念的崛起，加之限購及高房價的溢出效應(yīng)，圍繞著一二線熱點城市周邊的三四線城市顯現(xiàn)出了巨大的市場潛力。因此，今年保利將加大三四線城市的布局。

余英始終強調(diào)，保利不會選擇“割韭菜”般的模式，傳統(tǒng)地產(chǎn)中，保利只做一二線城市，深耕珠三角、長三角、京津冀三大都市圈，“沒聽過的地方不去”。

田明 旅行的意義

朗詩“下海”航行至今的十六年里，“船長”田明始終保持著這樣的謹慎和風(fēng)險意識。

田明的工作依然忙碌，心情反而比前兩年輕松了一些。

如預(yù)期的那樣，2016年底朗詩輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)規(guī)模及利潤已達到總的一半，且以穩(wěn)定的趨勢在發(fā)展，養(yǎng)老、金融、物業(yè)、裝修等縱向業(yè)務(wù)亦即將進入發(fā)展快車道。田明不止一次用有些沙啞的聲音強調(diào)，朗詩的轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)“棋到中盤”。

田明將此歸結(jié)于他在戰(zhàn)略上的勤奮思考，提早布局轉(zhuǎn)型，還有作為一個企業(yè)家的危機感，“工作上的辛勞、勤奮不能取代戰(zhàn)略上的懶惰”。

田明覺得自己像一個船長，朗詩就是他的船，在房地產(chǎn)市場這個汪洋大海里航行，哪怕再大的企業(yè)都隨時可能會被風(fēng)浪掀翻，所以必須警覺外部環(huán)境的變化，然后在企業(yè)內(nèi)部及戰(zhàn)略安排上作出應(yīng)對，避免任何閃失。

朗詩“下海”航行至今的十六年里，“船長”田明始終保持著這樣的謹慎和風(fēng)險意識。

隨著經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及房地產(chǎn)簡陋粗糙的1.0商業(yè)模式過去，田明察覺到，十年內(nèi)一次大的行業(yè)洗牌在所難免。有人認為未來會是大企業(yè)的專屬時代，規(guī)模決定成敗，但美國、日本曾經(jīng)的泡沫破滅事件卻讓田明明白，所謂的“大者恒大、強者恒強”不是絕對定律，規(guī)模不是抵抗風(fēng)險的鎧甲，適者才能生存。

田明希望，通過繼續(xù)轉(zhuǎn)型升級，朗詩可以成為房地產(chǎn)行業(yè)里少數(shù)存活下來的企業(yè)之一。

所以他計劃，再用三年時間實現(xiàn)朗詩2.0模式的完全轉(zhuǎn)型升級，十年內(nèi)完成“榕樹林”計劃，讓朗詩安全渡過行業(yè)危機，然后，退休。

無論朗詩還是田明，未來十年都是關(guān)鍵的十年。

“朗詩像一個背著雙肩包的旅友，崇尚自然，強調(diào)人性，探索未知的領(lǐng)域。”這是朗詩企業(yè)宣傳片里面，田明對朗詩的描述。

出現(xiàn)在香港中環(huán)香格里拉酒店56樓時，田明恰好是這樣的著裝：白襯衫西褲加黑皮鞋，西裝外套拿在手上，背著一個灰色的運動雙肩包，戴著黑色的運動手表。

從玻璃幕墻外透進來的自然光明亮卻不耀眼，照射在田明臉上，顯得神采奕奕。

攝影師建議田明坐在玻璃幕墻前面的座位，他笑著說這個位置可是背光的，但還是隨手把外套搭在椅背上，背包放在地上，坐了下來。

寒暄幾句后，田明又拿起了地上的背包，從里面掏出了3小袋金黃色的茶葉包。適度的運動、健康的飲食，已經(jīng)成為田明的日常生活方式。

“你說自己是綠色的、健康的，就要表現(xiàn)在你的身體上，體現(xiàn)在你的生活方式上。”因為朗詩在行業(yè)里綠色地產(chǎn)的定位，綠色健康的生活方式也在朗詩內(nèi)部推行，田明自然是帶頭者之一。

騎行與登山也因此成為朗詩近兩年推行的運動，在此之前，朗詩的員工團隊已完成多次騎行、爬山之旅。就在接受我們采訪前大半個月，田明還戴著頭盔，備齊全身運動裝備，親自帶領(lǐng)朗詩十多名員工組成的朗行車隊去到臺灣，完成了從臺北到墾丁長達數(shù)百公里、海拔相差3000多米的環(huán)島騎行之旅。

“你看過電影《破風(fēng)》嗎？《破風(fēng)》就是在那條線上拍的。”談到騎行，田明有些興奮。

田明說，騎自行車時速度很快，迎面而來的氣流會造成很大的阻力，但如果有人在前面破風(fēng)，就像雁群在天上飛行時領(lǐng)隊的那只大雁一樣，后面的人保持隊形，整體就可以較快的速度前行爬坡，“特別是線路有點拐彎的時候，像一支長雁隊，很震撼。”

提到這些運動帶來的變化，田明笑言：“沒感覺變瘦了。”實際上，雖然體型上沒有明顯的變化，這卻讓田明身體內(nèi)部的指標變得更為健康，也給了他從日常忙碌的事務(wù)中抽出身來，保持正確的判斷力，靜下心思考的機會，“騎車、爬山的時候?qū)?zhàn)略思考會有很大的幫助”。

不管是此次采訪還是以往的公開講話，田明總是提及風(fēng)險，隨時保持著對市場和行業(yè)環(huán)境的警覺。

作為朗詩的領(lǐng)導(dǎo)者，田明肩負著最終的責(zé)任，需要保證任何決定的正確性，所以，“這種危機感會讓你警覺環(huán)境的變化，警覺內(nèi)部會不會有不適合環(huán)境的地方，然后思考你的戰(zhàn)略安排。”

田明將此稱為戰(zhàn)略上的努力和勤奮思考，正因為這樣，朗詩兩年前開始布局轉(zhuǎn)型，如今一切在按計劃順利推進，反過來，又讓田明有了更多時間和心情去騎行、爬山。

在田明一次次騎行的破風(fēng)旅途中，正從1.0商業(yè)模式向2.0轉(zhuǎn)型的朗詩，企業(yè)的未來也隨之一點點呈現(xiàn)出來。無論是外在還是內(nèi)在，朗詩的改變越來越明顯。

田明喜歡看歷史和戰(zhàn)爭類書籍，語言邏輯性很強，論述觀點時總是善于引經(jīng)據(jù)典，歷史典故信手拈來，交談伊始，田明便展現(xiàn)了他風(fēng)趣直率，卻又十分犀利的言辭風(fēng)格。

“房地產(chǎn)1.0時代沒有地產(chǎn)商是英雄。”雖然語速不快，田明拋出來的第一個觀點卻擲地有聲。

對房地產(chǎn)1.0的模式，田明形容為簡陋粗糙，大規(guī)模生產(chǎn)快銷而忽略產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，經(jīng)營不規(guī)范且特別暴利--當一個市場特別暴利，沒本事不誠信都能夠賺錢的時候，這個行業(yè)一般是得不到人尊重和認可的。

如今越來越多房企抱怨競爭激烈，高風(fēng)險低收益，田明覺得這未必不是好事，因為市場發(fā)展趨向平衡時，需要好的產(chǎn)品和服務(wù)才能獲得客戶青睞，贏得競爭，這也意味著房地產(chǎn)需要開始“憑本事賺錢”。

以史為鏡，可以知興替。兩個多小時的采訪中，因為對日本及美國、臺灣等地區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗有深入研究，田明在這方面表現(xiàn)得尤為明顯。

出于對過往經(jīng)驗和目前市場形勢的判斷，田明預(yù)期，未來十年，不管是斷崖式的劇烈震動還是緩坡式的長期下行，國內(nèi)經(jīng)濟及房地產(chǎn)很有可能遇到一次大的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，行業(yè)不可避免會面臨大洗牌，而且會從過去的模式轉(zhuǎn)變成未來的模式。

盡管有觀點認為，未來十年大企業(yè)會獲得規(guī)模紅利，但田明并不認為銷售規(guī)模大的企業(yè)就一定能在洗牌中存活下來，規(guī)模大不等于生存能力強。在房地產(chǎn)行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整這樣的小概率事件出現(xiàn)時，馬太效應(yīng)提到的“大者恒大，強者恒強”并不完全適用。

當年香港、臺灣、日本、美國金融危機、資產(chǎn)泡沫破滅時，倒下的不乏巨無霸般的大企業(yè)，也不少中小企業(yè)，“這說明什么問題？說明企業(yè)的規(guī)模和它會不會死掉沒有相關(guān)性”。

比起規(guī)模，田明更確定，朗詩更需要的是創(chuàng)新能力、產(chǎn)品技術(shù)、競爭性、盈利能力、抗風(fēng)險能力。

尤其是隨著土地成本上漲、政策等因素疊加，買地、貸款、銷售的1.0快周轉(zhuǎn)模式將越來越難，田明堅定地表示：“一定要轉(zhuǎn)型升級。”

因此，2012年朗詩開始在內(nèi)部提出轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，以“綠色”和“輕資產(chǎn)”為重點，整體轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化、精細化的2.0商業(yè)模式，從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)和多元化，讓朗詩變成一個能夠適應(yīng)未來市場的新公司。“

2013年，朗詩便遠航到美國進行投資，開發(fā)海外市場，同時在香港收購殼公司，成功登陸資本市場。2014年，朗詩正式對外宣布已籌備了兩年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，提出產(chǎn)品差異化、資產(chǎn)輕型化、市場國際化。隨后開始了大規(guī)模的小股操盤、合作開發(fā)、委托開發(fā)輕資產(chǎn)模式擴張。

及至2016年底，年內(nèi)朗詩出品的合同銷售額已達283.49億，向獨立第三方提供委托開發(fā)管理服務(wù)項目的簽約銷售額93.66億，項目開發(fā)管理服務(wù)收入6.23億元，還簽訂了約12億的開發(fā)管理及整合服務(wù)合同。

在朗詩開發(fā)、操盤的項目里面，股東權(quán)益亦逐漸降到了39%，未來將控制在30%左右，基本上實現(xiàn)小股操盤的開發(fā)模式。

這些數(shù)字背后，代表的是朗詩開發(fā)服務(wù)費、輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤正在穩(wěn)步上升，截至2016年底，輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)利潤基本實現(xiàn)了對半分。

田明表示，朗詩的轉(zhuǎn)型升級已棋至中盤。

剩下的半盤棋局，田明希望能在三年內(nèi)走完，變成一個新的2.0商業(yè)模式的公司，適應(yīng)未來的市場，“三年完成轉(zhuǎn)型，十年后，朗詩不僅成為中國房地產(chǎn)行業(yè)里面活下來的公司，也是在產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式上領(lǐng)先的一家公司。”