2017年，一路向好的中國房地產(chǎn)在創(chuàng)下一個又一個新紀錄之后，逐漸走向周期的頂點，新的一年將會是“小年”的判斷在行業(yè)內(nèi)廣為流傳。

在邁入“小年大周期”的階段，雖然市場景氣度下降大環(huán)境中房企的表現(xiàn)依然亮眼，但更多企業(yè)都在努力改變和創(chuàng)新，為即將到來的“小年”儲備著糧草。

中國房地產(chǎn)發(fā)展數(shù)十年來，無論周期長短都自有起落曲線，螺旋式向上發(fā)展的趨勢一直得以維系。在此間，無數(shù)企業(yè)和企業(yè)家翻涌沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，觀點新媒體都在努力通過與第一線企業(yè)家深入交流和對話，借此洞察中國房地產(chǎn)企業(yè)家如何認知行業(yè)、掌控企業(yè)，以及他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產(chǎn)行業(yè)正是由無數(shù)個弄潮時代的企業(yè)家、企業(yè)領(lǐng)袖所引領(lǐng)，而領(lǐng)袖的意義在于他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這正是觀點新媒體一直堅持推出“領(lǐng)袖訪談”的宗旨所在。

2018觀點年度論壇即將到來之際，觀點新媒體翻閱過去一年曾經(jīng)近距離接觸和深度交流的一批中國房地產(chǎn)企業(yè)家，再一次重溫他們的思考、探索和觀點，以此縱覽行業(yè)，看遍企業(yè)沉浮。

這一周，觀點新媒體推出以下兩位企業(yè)領(lǐng)袖，重新閱讀和認知：正榮地產(chǎn)總裁林朝陽，以及綠城房地產(chǎn)建設(shè)管理集團董事、總經(jīng)理李軍。

林朝陽 正榮競合之道

進入正榮地產(chǎn)位于上海古北國際財富中心二期的辦公室，在這個外觀看似普通的5A寫字樓里，很難想象繞過前臺折入盡頭，一間古色古香的會客室隱匿其中，3米駿馬奔騰壁畫之下，一卷狂草書法鋪開。無論是這個極具書香氣息的會客室，或是正榮地產(chǎn)總裁林朝陽的辦公室，功夫茶具都是不可缺少的一部分。

一邊泡茶一邊聊天，是正榮地產(chǎn)慣常的會客之道。在這位總裁看來，企業(yè)經(jīng)營猶如泡功夫茶，每一道工序都要嚴格按照流程制度辦理，每一個細節(jié)都要做到恰到好處，體現(xiàn)匠心精神。

這位正榮地產(chǎn)總裁，語速與思維的運轉(zhuǎn)一樣快速，正如總部搬遷上海一年多以來正榮的奔跑。

林朝陽說，現(xiàn)在是正榮地產(chǎn)最好的時候，我們搭建的平臺和提供的機會是行業(yè)中上游水平，企業(yè)發(fā)展猶如泡功夫茶，好茶葉猶如人才，是企業(yè)發(fā)展的愿力，我們希望有更多認同正榮價值觀的精英人士加入我們，一起創(chuàng)造正榮地產(chǎn)的未來。

在業(yè)內(nèi)，500億和1000億規(guī)模都被視為房企需要跨越的兩道大坎，跨過了第一道坎的正榮將第二道門檻鎖定在2018年。

在林朝陽看來，千億目標既是公司務(wù)必完成的任務(wù)，同時也是水到渠成：“從2014年到現(xiàn)在，我們每年權(quán)益銷售金額復合增長率均超過35%，一直保持著健康、穩(wěn)健的增長態(tài)勢“，而正榮地產(chǎn)目前的儲備貨值也為2018年千億目標打下了堅實的基礎(chǔ)。

快速擴張之中，如何平衡規(guī)模與利潤成為企業(yè)必須要面臨的問題。對此，林朝陽指出，其實正榮地產(chǎn)的模式不算高周轉(zhuǎn)，也不刻意去提高周轉(zhuǎn)率，“我們定位為改善大師，不會犧牲產(chǎn)品的品質(zhì)去追求規(guī)模”。

此外，林朝陽認為，正榮沖擊千億目標也是基于形成規(guī)模效應(yīng)、降低管理成本的考慮。

“千億戰(zhàn)略跟深耕戰(zhàn)略的出發(fā)點是一樣的，目前我們進駐的都是一線和強二線城市，進入一個城市后至少要做3-5個項目，以蘇州為例，包含合作的項目，我們有近20個項目，天津現(xiàn)在也有六七個項目。深耕一個城市，管理成本也會降低，對客戶的認知會更透徹，對客戶的挖掘肯定也會更深入。”

在他看來，正榮近兩年來業(yè)績之所以飆升并非激進，而是踩對了拿地節(jié)點。

拼搏但不乏思略，在快速發(fā)展的道路上，正榮地產(chǎn)正以謙恭的心態(tài)由內(nèi)而外完成企業(yè)的蛻變。

在并購、公開市場拿地以外，如何與競爭對手合作也是正榮拓展的一大方式。截至5月底，正榮地產(chǎn)已經(jīng)和萬科、保利等近20家大型房企展開了合作。

林朝陽曾多次表示：“在目前的房地產(chǎn)市場上，僅依靠招拍掛獲得土地資源對房企而言成本太高了，強強聯(lián)合已經(jīng)成為房地產(chǎn)開發(fā)的一種趨勢，合作開發(fā)不僅可以實現(xiàn)合作雙方的優(yōu)勢互補，還可以降低公司的運營風險，優(yōu)化資源配置，對于正在快速發(fā)展中的正榮地產(chǎn)來說，這是一個必要的選擇。”

按照正榮的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來千億目標的實現(xiàn)中，將有超30%的業(yè)績來源于合作項目的貢獻。可見，牽手合作是正榮地產(chǎn)快速擴大規(guī)模的捷徑，同時這種方式也給予了正榮地產(chǎn)更多期待。

林朝陽指出，公司對合作對象的要求原則上是“排名比自己靠前”，基本是TOP20左右的企業(yè)，“強的企業(yè)肯定有他強的優(yōu)勢，我們是真的很認真地、熱心跟對方學習，看對方有什么好的管理方法。我們要發(fā)展，就要學習這些企業(yè)先進的經(jīng)驗”。

在合作上，正榮地產(chǎn)有一個不成文的內(nèi)部指導原則，即51%和49%的關(guān)系，如果雙方合作關(guān)系良好，本著長期合作和更加開放的精神，我們愿意給合作方做適當?shù)淖尷?/p>

而在新業(yè)務(wù)的拓展上，一線城市目前正榮地產(chǎn)只進入了上海，考慮到一線拿地困難的現(xiàn)狀，正榮地產(chǎn)還將增強運營商辦和自持的能力，在長租公寓、城市更新等領(lǐng)域挖掘存量市場機會。

林朝陽介紹，公司近期一直在研究文化旅游小鎮(zhèn)，計劃在一線城市和強二線城市一小時輻射圈內(nèi)探索文旅地產(chǎn)、特色小鎮(zhèn)等新興業(yè)務(wù)。

可見，在全新的企業(yè)戰(zhàn)略愿景和布局之下，正榮的謙恭心態(tài)將是其發(fā)展道路上的一大助力。未來，正榮地產(chǎn)在秉承均好發(fā)展的基礎(chǔ)上，發(fā)展空間會更廣，正榮人的狼性和沖勁也會更足。

李軍 代建改變中國房地產(chǎn)

“我們的愿景是共建一種激動人心的品質(zhì)生活。”每次和李軍對話，我們總能從他身上感受到源源不斷的活力。至少，在代建這個新興的領(lǐng)域中，或許很難找到比他更了解和專注其中的人。

十六年前李軍進入綠城，負責集團標準化、運營管理及風控體系建設(shè)；2010年起任職綠城首個商業(yè)代建項目的總經(jīng)理；2014年底任職綠城旗下最大的代建平臺綠城鼎益公司執(zhí)行總經(jīng)理；2015年，主導組建綠城管理集團并出任集團董事、總經(jīng)理。2016年，綠城管理集團進一步整合藍城代建業(yè)務(wù)，代建項目超過150個，從此確立行業(yè)老大地位。

身為行業(yè)第一，李軍在充滿信心之余也保持冷靜：“代建行業(yè)將迎來更多的競爭者，綠城管理在代建行業(yè)要保持領(lǐng)先地位，保持這個行業(yè)的百分之二三十左右市場份額，這是比較理想的狀態(tài)。”

經(jīng)過了規(guī)模超預期擴張的2016年，綠城管理的腳步邁得更快了。

對李軍而言，規(guī)模從來都不是他最擔心的問題。憑借在代建行業(yè)強大的品牌號召力和品牌溢價能力，綠城管理可以設(shè)定更高的目標——“我們現(xiàn)在的項目門檻很高，其實只要入口放開，公司完全可以接到更多的代建項目。”

相反，太多案例證明不加控制的“野蠻生長”最后只會剩下一地雞毛，面對迅速增長的規(guī)模，作為管理者，李軍不免有些壓力。

“我現(xiàn)在的主要壓力是兩個方面，一個是管控壓力，面對那么多項目，我們有沒有好的組織方式、管控模式；第二，供應(yīng)商的壓力，我們需要施工單位，需要材料供應(yīng)商，需要社會力量共同參與，而優(yōu)秀的供應(yīng)資源和社會力量也是有限的，不可能無限制地放大，所以這兩個方面是有壓力的。”

為應(yīng)對這些壓力，綠城管理的第一步是設(shè)立項目門檻。具體而言，綠城管理在接受委托項目時，對以前沒進入的城市區(qū)域，會謹慎地進入；另外，在已有的項目城市或者周邊，加大拓展力度，形成區(qū)域集中，體現(xiàn)資源整合優(yōu)勢。

第二步是在未來布局上，綠城管理傾向人口集中、經(jīng)濟發(fā)達的核心區(qū)域，突出3+2的重點，“3”即指長三角、珠三角、京津冀三大經(jīng)濟圈，“2”則是成渝和海南兩大區(qū)域。

第三步在具體的組織及管控模式上，會更多參考“阿米巴”模式，向一線傾斜，向城市公司、區(qū)域公司、平臺公司傾斜，扶持他們在一個區(qū)域里做精、做強、做大。

“我一直相信時勢造英雄，而不是什么英雄造時勢。”

當我們試圖引導李軍對自己做個高度評價時，他相反低調(diào)地如是回應(yīng)。話語間可以看出，這個“勢”大致包含兩層意思，一是整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，另一個則是綠城管理多年探索中形成的商業(yè)模式和先發(fā)優(yōu)勢。

“代建這個行業(yè)在中國還只是起步階段，至于說能夠做到多大，和中國的宏觀經(jīng)濟及房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢密切相關(guān)。”

數(shù)據(jù)顯示，在美國，專業(yè)代建開發(fā)模式是房地產(chǎn)行業(yè)的主流，而這一數(shù)據(jù)在中國僅有2%左右。

在李軍看來，作為一種新型開發(fā)模式，代建業(yè)務(wù)會越來越受到重視，未來占到國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的10%-20%將是比較正常的水平，這將是萬億的市場規(guī)模。

經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累和理論實踐，2016年，綠城管理開始著力打造代建4.0體系。觀點新媒體跟蹤采訪顯示，代建4.0體系是非常復雜和強關(guān)聯(lián)性的，里面涉及到服務(wù)和知識體系構(gòu)建，企業(yè)內(nèi)部標準和行業(yè)規(guī)范，包括標準合同條款、對委托方的特殊承諾、內(nèi)部流程控制、設(shè)計標準、供應(yīng)商體系等等。

“代建4.0體系即從市場的需求入口，搭建業(yè)務(wù)平臺，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，再根據(jù)不同的委托方，提供按需定制的服務(wù)，共創(chuàng)價值、共享利益，由此形成閉環(huán)的服務(wù)邏輯。”

相比之下，代建行業(yè)里的大多數(shù)競爭者仍然在以自投開發(fā)的邏輯做代建，以產(chǎn)品營造或?qū)ｍ椉夹g(shù)服務(wù)為核心能力，而綠城管理在認知、能力、標準和體系構(gòu)建方面已遠超同行，已是一家真正的現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)。

從最初的政府代建，到如今的代建4.0體系，綠城管理無論從項目規(guī)模還是體系搭建，都是代建行業(yè)當之無愧的領(lǐng)頭羊。在李軍的愿景里，他希望走得更遠——“綠城在代建領(lǐng)域的探索與實踐，有可能改變中國的房地產(chǎn)開發(fā)模式”。