林中喜歡將旭輝上市稱為“第三次創(chuàng)業(yè)”，這位44歲的中年男人，依然如20年前般充滿精力和拼勁。

　　縱論房地產(chǎn)界二十載商海風云，浮沉跌宕起伏，激起種種夢想與燥動，各路人物相繼稱雄崛起。若要評述商界精英，總有那么幾個名字朗朗上口，但有一個“商幫”不得不提——“閩商”，這也是當今中國經(jīng)濟舞臺上最活躍的三大商幫之一。

　　曾經(jīng)一首《愛拼才會贏》唱遍全世界任何一個有華人駐腳的角落，這背后是對閩商精神的注解：善拼，不怕人生起伏，失敗了從頭再來。在福建沿海一帶，素有“少年不打拼，老來無名聲”、“輸人不輸陣，輸陣歹看面”等說法。

　　憑著一股堅持而無畏的拼勁，崇尚“三分本事七分膽”的閩商，并不滿足于深耕一城一池，如今已滲入到各地各行各業(yè)。如果僅論房地產(chǎn)行業(yè)，閩商的規(guī)模占比更是獨領風騷。世茂集團、寶龍地產(chǎn)、明發(fā)地產(chǎn)、世紀金源、中駿集團等，任何一個企業(yè)的進退，都在訴說著閩商創(chuàng)業(yè)發(fā)展史。

　　而這一次要講述的，是“閩商”之一旭輝集團林中的故事。在林中的帶領下，起家于福建廈門的旭輝把腳步邁向全國并完成13個城市布局。就在不久之前，旭輝還登陸香港聯(lián)交所主板，躋身成為眾多香港上市內(nèi)房企中的一員。

　　林中喜歡將旭輝上市稱為“第三次創(chuàng)業(yè)”，這位44歲的中年男人，依然如20年前般充滿精力和拼勁。

　　一次創(chuàng)業(yè)：自立門戶

　　時間回到1990年，剛剛從廈門大學企業(yè)管理系畢業(yè)的林中，已感覺時代在變革，閩商基因讓他決定要冒險放手一試：放棄國家統(tǒng)一分配，選擇到市場上自謀出路。

　　當同學已安坐辦公室伏案工作時，林中仍四處尋覓。然而在那個習慣了計劃經(jīng)濟的年代，林中也自然吃了多次閉門羹。

　　正是這時，林中遇到了當時廈門深匯房地產(chǎn)開發(fā)公司的董事長助理。在他的推薦下，林中進入廈門深匯做房產(chǎn)銷售員。就這樣，完全沒有任何房地產(chǎn)專業(yè)知識的林中闖進了房地產(chǎn)行業(yè)。

　　男兒立志出鄉(xiāng)關(guān)，學不成才誓不還。于是林中開始拼命地學習，甚至四處奔走了解市場與產(chǎn)品，很快林中的房地產(chǎn)銷售業(yè)務干得有聲有色。

　　不過，林中依舊不安逸于國企的穩(wěn)定工作，他想要自立門戶。彼時，民間投資熱潮暗涌不斷，中國房地產(chǎn)市場也開始胎動。1991年，林中向親友借了幾萬元，加上自己2萬元的存款，買下了一套市值9萬元的期房。讓他意想不到的是，第二年交房時，這套原本9萬元的房子轉(zhuǎn)眼翻到了20多萬。林中即刻轉(zhuǎn)手賣掉還借款，并獲得不錯的盈利。這一年，林中23歲，也第一次感受了房地產(chǎn)的利潤。

　　“那時候我下海最大的愿望是獲得更多的財富。”林中拿出自己的積蓄又東拼西湊攢齊50萬元的注冊資本金，注冊了廈門永升物業(yè)代理有限公司。當初的辦公室環(huán)境很簡陋：租來的一幢獨棟樓房，一層是員工辦公區(qū)，二層是會議室及經(jīng)理辦公室，三層是林中自己的住所，吃住一起。

　　公司成立之初，林中大小事務都親力親為，甚至親自去跑市場，很快就接到第一單大生意。當時有一位臺商在廈門投資了不少房產(chǎn)，其中一幢18層高的德輝花園建成后一直銷售不暢，于是交給了林中。

　　畢竟是第一個大單，林中全力奮戰(zhàn)，經(jīng)過幾番努力，該樓盤終于順利賣出，林中也從中賺取第一筆代理費。

　　林中依然不滿足于此。1994年，他與二弟林偉創(chuàng)辦了廈門永升旭日置業(yè)公司，從代理中介轉(zhuǎn)身變?yōu)殚_發(fā)商，公司定位于主流，服務剛需人群。彼時的林中已經(jīng)意識到“現(xiàn)金為王”，這也令永升旭日在廈門房地產(chǎn)迅速名聲大噪并進入前三冠。這是林中的第一次創(chuàng)業(yè)。

　　二次創(chuàng)業(yè)：“遷都上海”

　　這一決定是在林中在一次上海參觀后所做出的。只是三四年的功夫，當初與永升旭日規(guī)模相差無幾的企業(yè)已成倍增長。林中明白，無論永升旭日在廈門做得如何出色，但要想進入房地產(chǎn)開發(fā)第一方陣，就必須到中國房地產(chǎn)市場的高地去。

　　“如果要立志做成一個大企業(yè)，就要考慮市場、資源、平臺，否則很難壯大。中國一些企業(yè)在北上廣深都沒有設點，影響力就很弱了。其次則是考慮如何支配那么大的資源，非一線城市是很難有那么大的資源，包括人才、資金、信息等。”林中告訴觀點新媒體。

　　經(jīng)過一番考察與思量，林中選擇了上海。林中稱，“定都”上海主要有三方面的考慮：一是氣候；二是業(yè)務偏南方區(qū)域；三是上海商業(yè)氛圍比較濃厚，大家適應得也比較快。

　　“另外還有一個考慮，總部搬過來以后，還需要員工也一起過來。我們南方人去北方，很多人不會去，不可能最后公司所有人都不來，只有老板一個人來。我們從廈門過來，也有很多員工不能來，這并非想象的那么容易。”

　　2000年8月15日，永升旭日在上海成立上海永升置業(yè)有限責任公司，業(yè)務覆蓋上海、北京、福州和廈門。初來乍到，永升旭日便通過普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)住宅項目“永匯新苑”的開發(fā)，迅速在上海站穩(wěn)腳跟。

　　2004年11月，上海永升旭日置業(yè)有限公司正式更名為旭輝集團有限公司。自此，旭輝開始在上海全面發(fā)力，先后投資開發(fā)依云灣、新構(gòu)想和世紀廣場等項目。

　　2007年，旭輝開始布局全國，并相繼進軍蘇州、嘉興、重慶、長沙和合肥等二三線城市，制定“3+X”發(fā)展策略——3為以上海為中心的長三角區(qū)域、以北京為中心的環(huán)渤海區(qū)域，以重慶、長沙為中心的中西部區(qū)域；X為上述三個區(qū)域中有較大經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Φ某鞘小?/p>

　　資料顯示，同年，旭輝集團啟動改制，公司正式更名為旭輝集團股份有限公司，成立了股東大會、董事會和監(jiān)事會，并建立了“兩級架構(gòu)、三級管控”的管理模式，即：集團總部-地區(qū)事業(yè)部-城市公司。

　　完善的治理結(jié)構(gòu)，讓旭輝即使經(jīng)歷了行業(yè)的低谷、金融市場的低潮，依然能迅速成長。數(shù)據(jù)顯示，2011年旭輝集團合約銷售65億元；2012年錄得合同銷售金額共約95.4億元，遠超年初80億銷售目標。截至目前，旭輝集團已完成了上海、北京、重慶、合肥、廊坊、蘇州、長沙、鎮(zhèn)江、嘉興、唐山等13個城市的布局。

　　三次創(chuàng)業(yè)：香港上市

　　盡管在不斷地成長當中，但此時百億規(guī)模的旭輝，依然離房地產(chǎn)行業(yè)第一梯隊有相當一段距離，如何跨過300億是林中當前考慮最多的問題。

　　上市，這是幫助旭輝迅速發(fā)展的有效路徑。“不上市的企業(yè)要想做到200-300億，需要的時間會很長，因為企業(yè)還要保持財務的穩(wěn)定。企業(yè)每年的安全增長率一般在30%左右，但等你上去以后，資本市場的門檻也上去了。”

　　2012年下半年，隨著樓市逐步回溫，對內(nèi)房關(guān)閉已久的海外融資窗口也稍有放開，備戰(zhàn)多時的旭輝也趕著這一窗口期迅速抓緊上市。

　　2012年11月23日，旭輝控股集團正式登陸香港聯(lián)交所，一圓IPO之夢。“欣喜”、“感恩”，是林中敲鐘后的心情。至此，林中也開始走上第三次創(chuàng)業(yè)之路。

　　“上市真的很不容易。”回顧旭輝一路以來的上市沖刺歷程，林中仍然無限感慨。“上市越來越難了，現(xiàn)在資本市場的企業(yè)太多了，我們這次上市投資者也有很多反映，其中一點就是說我們100億的銷售規(guī)模太小了。”

　　為了成功上市，旭輝決定以下限1.33港元定價，集資凈額15.3億港元，當然這里面也有為了留出一定的空間，保證以后增長的考慮。

　　然而，海外資本市場融資窗口打開，也并不代表海外投資者對中國樓市表現(xiàn)的態(tài)度有所轉(zhuǎn)變，觀望情緒依然未散，故旭輝上市首日的股價表現(xiàn)并不十分令人滿意。不過，林中似乎對此并不介懷。

　　“旭輝這次上市，目的就是為了打造支撐企業(yè)長遠發(fā)展的融資平臺，打造一個吸引人才的事業(yè)平臺。”林中坦言。

　　時至今日，林中依然還在學習。“因為不讀書不行，民營企業(yè)的瓶頸就在于老板，我一直希望自己不能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，所以要千方百計地去學習，去擴充眼界、格局、胸懷，這些都會影響到企業(yè)發(fā)展。還有進取心，如果老板都不想做，底下的人就更沒有干勁了。”

　　林中感慨，對民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)領導人來說，就要千方百計地去學習，以最快速度去學習，去跟上企業(yè)發(fā)展的變化，領導一個對你來說第二天都是新的企業(yè)。

　　“畢竟我們從5萬元開始起家，從來沒有管過一家百億企業(yè)，可能過兩年我還要管一家300億的企業(yè)。對我而言，每天都是新的，都面臨新的挑戰(zhàn)——新的組織規(guī)模、新的戰(zhàn)略、新的環(huán)境，人也在不斷適應新的變化和挑戰(zhàn)。”

　　以下為觀點新媒體對旭輝控股集團董事長林中先生采訪實錄：

　　關(guān)于上市

　　觀點新媒體：在這兩年能夠上市的房企不多，旭輝上市后，您最大的感受是什么？

　　林中：上市真的很不容易，這意味著一項工作的成功。上市越來越難了，現(xiàn)在資本市場的企業(yè)太多了，我們這次上市投資者也有很多反映，其中一點就是說我們100億的銷售規(guī)模太小了。

　　我們一定要關(guān)注投資者的觀點。投資者通常拿最好的企業(yè)如中海、華潤來跟你比較，100億銷售規(guī)模的企業(yè)對他們來說還是覺得小，如果規(guī)模達到200-300億，那么可以來上市。

　　但是不上市的企業(yè)要想做到200-300億，需要的時間會很長，因為企業(yè)還要保持財務的穩(wěn)定。企業(yè)每年的安全增長率一般在30%左右，但等你上去以后，資本市場的門檻也上去了。

　　觀點新媒體：不少房企在上市以后，資本市場壓力也很大，因此不少房企可能會為了規(guī)模不斷地復制。

　　林中：關(guān)鍵還是要看增長是否有質(zhì)量，所以我們一直強調(diào)，要做到可持續(xù)、有質(zhì)量、穩(wěn)健、安全地快速增長。業(yè)績增長了，盈利能力也要上去，否則單純地追求規(guī)模這是不對的。所以，做經(jīng)營者最難的地方，就是平衡。

　　經(jīng)營者做所有的決策，一定不能是單一目標的決策，而是平衡型、綜合性的決策，平衡好速度和效益的矛盾。

　　如果放量多，畢竟銷售速度要快，價格就不能拉太高，這樣利潤就會下滑。但如果不追求快速銷貨，就可以把價格守住，甚至提高，這樣利潤就會上去。作為一個經(jīng)營者，一定要考慮均衡性的決策，平衡好發(fā)展的速度與效益、快速與穩(wěn)健。

　　太快不行，太穩(wěn)健也不行；只講效益，沒有速度、規(guī)模也不行；只講規(guī)模，沒有效益也不行。資本市場比較看好的是企業(yè)又大又好，還能保持穩(wěn)健地增長。

　　觀點新媒體：您認為企業(yè)銷售凈利率多少才算合適？

　　林中：我覺得能夠維持穩(wěn)定在15%已經(jīng)是可以的，而且還要可持續(xù)。像某些企業(yè)雖然采取高周轉(zhuǎn)，但凈利也不會下來。而有些高價房未來一兩年內(nèi)的銷售利潤率一定會下來，政策的因素比較大，這一兩年它們賣得動房子，主要是價格下去了。

　　之前很多人問我為什么要做宜居剛需、中檔的精品住宅，可以觀察到，現(xiàn)在500億左右的企業(yè)都是以這種市場為主，而不是以中高檔房為主。因為剛需中檔的住宅產(chǎn)品受政策影響是最小的，市場波動也是比較小的，而且變現(xiàn)能力很強。像萬科、碧桂園、恒大等企業(yè)，銷售主力價格大概是1萬元/平左右，但如果平均價格要做到1.7-1.8萬元/平，那么規(guī)模就很難做上去了。

　　觀點新媒體：所以旭輝也比較傾向這種架構(gòu)？

　　林中：其實，每個企業(yè)的策略或戰(zhàn)略，都和它的發(fā)展目標有關(guān)。我會分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，然后從中挑出一條最適合的發(fā)展道路。

　　我并非不知道做中高檔的房子可能賺錢多，但是不適合我做，我也知道做持有商業(yè)可能賺錢更多，但是也不適合我做，至少不是現(xiàn)階段要做的。

　　比如在北京、上海做高檔房，利潤里肯定會很高，但挑戰(zhàn)也擺在那里。第一，投資規(guī)模倍數(shù)很低，如果2萬的樓面價，賣4萬元，倍數(shù)是1：2，利潤率還可以；但如果5000元的樓面價賣到1.8萬元，那么倍數(shù)就到了3.6。

　　對沒有很多資金來源的我而言，假設手上只有100億現(xiàn)金，買樓面價2萬的地最后只能賣到200億，但如果買樓面價5000元的地，那么可以賣到360億。

　　第二，市區(qū)項目都是高投入項目，一塊地10萬平方米可能就要投入20億。但對我來說，買樓面價5000元的地，10億就可以買20萬平方米，用20億就可以同時買到兩塊地，而且還可以同步動工。

　　第三，很多人問我，為什么旭輝喜歡買20萬平米左右的土地？這也是我的策略之一，原因就是快。我可以一次開工，一年半可以銷售完，三年之內(nèi)可以結(jié)轉(zhuǎn)掉。說到底，你的資源和能力決定了你達到的目的。

　　我曾經(jīng)舉過一個例子，當每年需要增長40%-50%的時候，你就是急行軍，負重要少，不能背太多東西。因為每小時要跑10公里才能到終點，這樣就不能背著很多鍋碗瓢盆，拉著兩個大炮，還拿著兩只母雞。這些都不要了，全部扔了，當跑到終點的時候，母雞自然會有，到時再去收購就是了。

　　有些企業(yè)這幾年規(guī)模沒有壯大，最大的問題就是在規(guī)模還沒有變大的時候，就大量地去做持有商業(yè)，所以背負的包袱很重，資金鏈也會一度變得緊張。

　　持有商業(yè)模式和住宅開發(fā)銷售模式是完全兩個不同的財務模型。我們認為，銷售規(guī)模如果達不到500億，根本不應該把自持作為發(fā)展重點，只有銷售規(guī)模達到500億以后，才有資格談戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以在達到500億以前，我們“兩高一輕”的戰(zhàn)略不會改變。

　　觀點新媒體：旭輝剛剛上市，接下來您或可能會遇到很多質(zhì)疑，您又是怎么要求自己面對的？

　　林中：我還是要求自己嚴于律己，一貫都是這樣。其實我一向也比較低調(diào)，不愿意接受采訪?，F(xiàn)在畢竟作為一個上市公司的主席，必要的曝光還是要有的，但我們還是講究少宣傳個人，多宣傳企業(yè)、團隊，這也是我們一貫堅持的原則。

　　企業(yè)該宣傳的要宣傳，該打品牌還是要打品牌，個人則要做好嚴于律己，通過個人行為和公司行為向大眾傳遞負責任、律己的企業(yè)形象。

　　其實上市以后，從企業(yè)角度來講，如何應對外界這一塊是很大的挑戰(zhàn)。這就需要企業(yè)治理、管理要更加規(guī)范，信息披露更加透明，同時還要進一步提高跟媒體打交道的技巧，包括媒體關(guān)系管理。例如更注重媒體關(guān)系管理、媒體關(guān)系維護等方面，而且這是一種能力。

　　觀點新媒體：旭輝趕上這波上市潮，是否也擔憂再不上市，在資本市場上得不到后續(xù)的支撐？

　　林中：肯定是，旭輝這次上市，目的就是為了打造支撐企業(yè)長遠發(fā)展的融資平臺，打造一個吸引人才的事業(yè)平臺。

　　畢竟上市公司的知名度、組織規(guī)范、未來發(fā)展前景以及可持續(xù)性，都對吸引人才很有幫助，因為旭輝下一階段是要靠人才，而不是靠老板，靠個人。

　　最后是打造資本市場的品牌。旭輝剛剛上市，所以需要不斷地把這個牌子越做越響亮，越做越大。

　　關(guān)于閩商

　　觀點新媒體：近幾年，不少福建地產(chǎn)商都陸續(xù)把公司總部搬到上海，為什么會出現(xiàn)這種情況？

　　林中：如果要立志做成一個大企業(yè)，就要考慮市場、資源、平臺，否則很難壯大。中國一些企業(yè)在北上廣深都沒有設點，影響力就很弱了。其次則是考慮如何支配那么大的資源，非一線城市是很難有那么大的資源，包括人才、資金、信息等。

　　大家喜歡把總部搬到上海，我覺得應該有幾方面的原因：一是氣候，二是業(yè)務主要偏南方區(qū)域為主，三是上海商業(yè)氛圍比較濃厚，或者說上海做商業(yè)比較方便?？赡芑谶@幾種因素考慮，大家覺得來上海適應性也比較快。

　　另外還有一個考慮，總部搬過來以后，還需要員工也一起過來。我們南方人去北方，很多人不會去，不可能最后公司所有人都不來，只有老板一個人來。比如我們從廈門過來，也有很多員工不能來，所以我們只帶了很少人來，這并非想象的那么容易。

　　觀點新媒體：觀察到福建幾個成功的企業(yè)，家族氛圍都很重。旭輝的股本也顯示，你們?nèi)值芤矘?gòu)成了董事會的一部分，您認為這種家族化模式是可以延續(xù)的嗎？

　　林中：企業(yè)發(fā)展的不同階段一定會有適應它的模式。至少從亞洲的資本歷史和歐美的資本歷史來看，有很多很成功的企業(yè)都是家族企業(yè)。其次，很多家族企業(yè)最終也并非由家族管理。我們今后也會逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧易蹇毓?，職業(yè)化管理，但估計需要十年或二十年，不過我們現(xiàn)在已經(jīng)在為這個事情做準備。

　　我們一直覺得，要把企業(yè)打造成基業(yè)常青型的企業(yè)、百年企業(yè)，那么這種企業(yè)的生命一定是凌駕于個人生命之上。關(guān)鍵在于，企業(yè)要有一個完整的接班人機制，包括完善后面的所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)，從而不斷發(fā)展。

　　歐美很多企業(yè)如沃爾瑪，沃爾瑪家族是最大的股東，但其實它已經(jīng)是一個現(xiàn)代化經(jīng)營企業(yè)，并沒有傳給第二代。

　　我覺得家族企業(yè)隨著現(xiàn)代觀念的產(chǎn)生，并非子承父業(yè)就是一個很好的家族企業(yè)。當然，也不能說子承父業(yè)就不能經(jīng)營得好。還是要看后代是否有非常杰出的人才，他們是否有能力、意愿和毅力來經(jīng)營企業(yè)。企業(yè)一定要保持一個機制，在每一個階段上選擇最優(yōu)秀的人來當它的領導人。如果沒有這種機制，這個企業(yè)就沒辦法做到基業(yè)常青。

　　所以，我們第一代創(chuàng)業(yè)者要做的是，在離開這個崗位的時候打造好機制，包括選拔機制、激勵機制、接班人機制等等，我覺得這是很重要的。

　　觀點新媒體：現(xiàn)在您都把小孩送到國外去培養(yǎng)了？

　　林中：讓他們到國外讀書是因為今后他們需要國際化的視野。在香港上市更需要國際化視野，我們現(xiàn)在都很吃虧，去開會他們?nèi)v英文，我們聽得一知半解。

　　其實說白了，上流社會、高層的知識分子、精英全講英文，他們的英文理解比中文好。所以給他們招股說明書，他們說拿個英文給他們看得更快，拿個中文還看得很慢。所以，既然在香港上市，今后要做國際化的企業(yè)，必然需要一批高管人員有國際化視野。而且，隨著中國經(jīng)濟融入世界體系，未來的人更要有國際化視野。

　　觀點新媒體：您是否有考慮讓您的孩子接班？

　　林中：沒有，我覺得對他們來說，只要干他喜歡的事情就好，我只需把機制設立好，讓有能力的人來繼續(xù)掌舵者。

　　中國有一句話很對：富不過三代。如果企業(yè)的繼承方式都靠世襲，那就完蛋了，畢竟你不可能保證代代出人才。畢竟都這么有錢了，還這么辛苦干什么？

　　其實我研究過國外比較大的家族，如羅斯柴爾德家族、沃爾瑪家族等等，都不是自己的人在經(jīng)營企業(yè)，只是做一個大股東來平衡職業(yè)經(jīng)理人的長短期的行為和利益，這也使得企業(yè)能夠比較好地傳承下去。

　　創(chuàng)業(yè)者到后期階段，其實應該考慮如何當好股東的角色，同時選出最優(yōu)秀的領導人出來帶領企業(yè)繼續(xù)往前走。如果領導人選錯了是災難，接班人計劃是所有計劃中最重要的。老一代沃爾瑪去世的時候，沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)是100億美元，后來他們從內(nèi)部選拔出一個CEO接班，做到4000億美元。

　　觀點新媒體：福建人都比較務實，極少有像任志強這樣的批評者。

　　林中：我們絕對不會去做這種批評者，這不是我們應該承擔的使命和責任。我覺得人要低調(diào)，我一直強調(diào)，在中國富貴不能兩全，名利不能雙收，你要名就不要利，要利就不要名，否則就遭人嫉妒。

　　觀點新媒體：不過這對很多人而言都有點難度，而且現(xiàn)在開發(fā)商都被大家詬病，因為跟政府走得太近，政府換屆對企業(yè)的影響是否也會很大？

　　林中：不。我們只能學會如何去快速適應環(huán)境的變化，這才是最重要的。然后規(guī)范、穩(wěn)健地經(jīng)營，快速靈活地對環(huán)境的變化進行調(diào)整。這些環(huán)境你控制不住的，所以抱怨也沒有用，關(guān)鍵還是在于自己。

　　我們內(nèi)部有一個非常好的文化，叫內(nèi)歸因，內(nèi)歸因的人才會進步，懂得內(nèi)歸因的企業(yè)才會進步。你不要經(jīng)常怪別人，你先想自己，自己應該怎么做得更好。

　　你天天抱怨自己不能提拔都是因為別人有眼無珠，不識才，但是有沒有想想看你有什么表現(xiàn)？很多人說這個工作沒做好，都是因為別人怎么樣沒有做好，那你做了什么？外歸因的人就是找借口。關(guān)于商業(yè)

　　觀點新媒體：現(xiàn)在旭輝是否有合作的項目？接下來你們會采取合作的方式嗎？

　　林中：我們不排除這種可能性?，F(xiàn)在41個項目里面只有5個項目是合作的，住宅、商業(yè)都有。我們不是說不合作，也不說一定合作，其實都是看時機、看機遇，看大家有沒有可能性。我們不會排除任何的可能性，我們跟國企合作也可以，但是不是說我們所有的項目都跟國企合作，每一個項目合作的對象可能都不一樣。

　　我覺得開發(fā)商之間合作今后會是一個常態(tài)。合作項目是自主開發(fā)項目的一個有益補充，當然企業(yè)發(fā)展還是要以自主為主，因為你需要有品牌，合作項目是輔助。

　　觀點新媒體：如果未來你們要合作，主要會偏重哪些項目？

　　林中：沒有偏重哪些項目，我們覺得大家的優(yōu)勢資源能不能互補才是最關(guān)鍵的，這也是我們選擇合作很重要的一個前提，這樣才能一加一大于二，把餅做大，然后再來想雙方怎么合理分配。

　　觀點新媒體：現(xiàn)在很多開發(fā)企業(yè)都開始轉(zhuǎn)型商業(yè)，像萬科現(xiàn)在商業(yè)的盤子很大，但業(yè)內(nèi)都覺得萬科做商業(yè)其實還是很懼怕的，很多商業(yè)項目都是先找到投資者再去拿地開發(fā)，對此您是怎么看的？

　　林中：其實這樣很難，畢竟要找到投資者就需要花費很長時間，而且現(xiàn)在買大宗交易的投資者很少，等你找到了以后，地也不一定會等你，所以這種模式不可持續(xù)。

　　我覺得，開發(fā)商業(yè)物業(yè)一定要有產(chǎn)品的選址、開發(fā)、招商、運營、管理能力。旭輝為什么只做三個持有型的物業(yè)，其實是我們?yōu)槲磥碓谧鰷蕚?。我們把這一類產(chǎn)品歸到產(chǎn)品的第四類，叫概念性產(chǎn)品。

　　我們這三個商業(yè)代表三種不同的商業(yè)類別。第一類是旭輝廣場，這是位于市中心、大體量、綜合性的一站式購物中心，以零售、購物為主，還有影院、餐飲。

　　第二類是旭輝城市廣場，以休閑體驗為主，定位更時尚、更年輕，但不是大量的零售?，F(xiàn)在在建的楊浦·旭輝商業(yè)廣場位于楊浦區(qū)控江路，那是次中心的商業(yè)區(qū)。

　　第三類是我們在嘉定新城做的旭輝生活廣場，那是一個社區(qū)型商業(yè)，希望能滿足社區(qū)居民衣食住行。

　　我們在做的這三類商業(yè)項目，全部以自持為主，同時也在做產(chǎn)品研發(fā)，包括產(chǎn)品的定型，對客戶的研究，特別是我們要培養(yǎng)商業(yè)團隊、招商資源，為今后在商業(yè)發(fā)展中提供資源，這是我們在為未來奠定基礎。畢竟做商業(yè)需要一個積累的過程，要知道怎么去選址，如何去做商業(yè)的定位、規(guī)劃，特別是商業(yè)業(yè)態(tài)、動靜的規(guī)劃。

　　很多人住宅做不下去就做商業(yè)，以為做商業(yè)很容易，其實商業(yè)比住宅難。因為商業(yè)要考慮的東西多很多，比如說住宅只需要考慮客流就好了，但商業(yè)要考慮客人的東西，還要考慮所有的服務人員、后勤人員的動線，以及貨物的動線。

　　觀點新媒體：是否會擔心接下來中國會出現(xiàn)一大批爛尾的商業(yè)？

　　林中：有點擔憂。商業(yè)選址很重要，而且很挑剔，不僅僅是地段，還包括地形。上次我去看一塊地，后來我們放棄了。

　　那塊地只有一條邊是沿路的，后面是鐵路線，我說這塊地根本就不用考慮做大型持有商業(yè)。其實商業(yè)第一失敗就是失敗在選址，不在合適的地方蓋商業(yè)。

　　第二，定位。選定位置后，如何與周邊的商業(yè)形成差異化，這也非常重要，因為會影響到整個商場的設計和商家的組合。其實，商業(yè)到后面也是營銷，跟賣住宅差不多。不過蓋住宅不能改，但是商場里面的商家都是可以變的，不斷在調(diào)整。商業(yè)有一個規(guī)律，基本上三年就會做一次調(diào)整。所以這就要求我們要不斷地研究消費者需求的變化，進而及時做出經(jīng)營策略上的調(diào)整。

　　同時，中國未來商業(yè)的發(fā)展趨勢不是純粹的購物，而是一種體驗。所以商業(yè)里面一定要有餐飲，而且比例會越來越多，還要有影院，今后可能還有博物館、藝術(shù)館等等，給消費者來創(chuàng)造一個購物愉悅的心情。未來的消費關(guān)鍵是誰能夠創(chuàng)造出更好的體驗，現(xiàn)在純粹只有購物功能的商業(yè)都會走下坡路，反而滿足綜合體驗功能的商業(yè)才會越來越火。

　　此外，開發(fā)商在大量開始轉(zhuǎn)型商業(yè)的時候，最大的難點在于打造一支很好的團隊，這不是一兩年就能夠培養(yǎng)出來的，資金可能一兩年可以解決，但優(yōu)秀的團隊很難在短期內(nèi)培養(yǎng)。

　　觀點新媒體：旭輝現(xiàn)在是否到處在挖人才？

　　林中：我們挖人和培養(yǎng)人是同步的。好的人我們會引進，但自身培養(yǎng)我們也非常重視，而且越來越加強。一個優(yōu)秀的企業(yè)一定是有自身造血功能，可能到未來70%的人才是要自己培養(yǎng)，30%是外來的。

　　接班人也是這樣，我看過一個統(tǒng)計，挖來的接班人成功概率和自身培養(yǎng)接班人成功的概率是不一樣的，挖來的人成功與失敗的概率是50%比50%。而自身培養(yǎng)的接班人因為已經(jīng)看了十年了，也非常了解了。

　　觀點新媒體：可能有些人才在您培養(yǎng)得很好的時候，就被挖走了？

　　林中：其實，我們要辯證看待這個問題。像萬科之前出現(xiàn)大規(guī)模的人員流動，是企業(yè)發(fā)展到某一階段的產(chǎn)物和新陳代謝。我們要關(guān)注的是，這些人走了以后，企業(yè)的業(yè)績是否還在成長的過程中。

　　其實，企業(yè)應該考慮的是，是否有源源不斷的優(yōu)秀人才涌進來，不會因為什么人走了就運轉(zhuǎn)不下去。其實走的那些人，也給其他人提供了很多機會，他們不走，底下的人都沒機會。另外，我覺得企業(yè)要有一個激勵機制，特別是激勵機制和培養(yǎng)晉升機制，把想要留的人留住，或者如何留得住關(guān)鍵的人。

　　其實，每一個企業(yè)在不同的階段需要突破自身的障礙。我上次開玩笑講過，一百億的企業(yè)，要突破怎么從老板的親力親為經(jīng)營企業(yè)，過渡到依靠組織和人才推動這個企業(yè)的發(fā)展?？赡艿搅巳f科這個程度，企業(yè)需要的一個變革是，怎么使這些職業(yè)經(jīng)理人、員工們有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的精神。

　　觀點新媒體：旭輝現(xiàn)在到了哪一步？

　　林中：我們現(xiàn)在只是考慮到300億那一步，怎么去跨過300億。

　　關(guān)于發(fā)展

　　觀點新媒體：您比較欣賞的企業(yè)家都有誰？

　　林中：像王永慶、李嘉誠這些都是比較欣賞的。

　　觀點新媒體：在全國范圍內(nèi)，跟旭輝相對比較接近的對手有哪些？

　　林中：我們從來不去看對手，我一直覺得旭輝未來要成為行業(yè)第一方陣，TOP20，一定要有自己的套路和拳法。你打你的少林，你打你的武當，我打我的旭輝拳。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)，走到最后一定要有獨門絕技。

　　當然，同行也有非常多的經(jīng)驗值得學習，我們一定會廣納百家之長，最終要提煉一套適合我們的方法。旭輝跨越300億的一個最大障礙，就是如何形成一套非常完整的體系化運作，因為300億以上的企業(yè)要發(fā)展，就是靠一個完整的體系。

　　我們內(nèi)部開會講過，一個企業(yè)要想持續(xù)成功，首先，在不同階段要有正確的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略背后的組織、人才、機制和文化，匯總起來形成對戰(zhàn)略的高效執(zhí)行力。其實我發(fā)現(xiàn)，每一次企業(yè)的變化，都是這些方面在改變。

　　企業(yè)每到一個階段都要有一定的突破，那些不能突破或失敗的企業(yè)，都存在著問題，要么戰(zhàn)略不對，要么組織、機制、人才、文化出了問題，導致它無法完成階段性的轉(zhuǎn)型，從而實現(xiàn)量變到質(zhì)變。要突破，就要蛻一層皮，就是質(zhì)變。質(zhì)變就是靠體系化在運轉(zhuǎn)。

　　觀點新媒體：旭輝上市當天我們曾跟您做過一次采訪，您當時對中國接下來的市場很樂觀。您覺得現(xiàn)在中國企業(yè)家的生存環(huán)境是否也會一樣樂觀？

　　林中：我覺得一天比一天樂觀，因為每一屆新的政府都希望越做越好。其實，國企的效率不是天生就低，可能只是個別而已。民企也不是都不講誠信，除了個別以外，大部分企業(yè)還是講誠信。

　　其實，資本市場也是這樣，他們在看一家企業(yè)很注重看它的經(jīng)歷，包括新上市企業(yè)。但資本市場最大問題是，因為企業(yè)才剛剛上市還沒有記錄，就像你到銀行貸款一樣，過去的記錄好不好，誠信不誠信，評級都在這里。所以，我覺得作為一個有追求的民營企業(yè)，一定要非常注重誠信。

　　觀點新媒體：旭輝有基金嗎？

　　林中：沒有。

　　觀點新媒體：現(xiàn)在很多企業(yè)都采取“開發(fā)+基金”的發(fā)展模式，以后旭輝是否會做這種模式？

　　林中：這種模式現(xiàn)在已經(jīng)有非常成功的企業(yè)，其實不管走哪一條路都會有機會。我們對以后的事情，只會有一個判斷標準，只要有利于企業(yè)發(fā)展的，有利于為股東創(chuàng)造價值的，我們都會去考慮。

　　觀點新媒體：您對房地產(chǎn)業(yè)資本化、金融化的展怎么看？

　　林中：這種趨勢越來越強，短期內(nèi)不會馬上看到，但是它是一個趨勢，每年都在往上增長。

　　關(guān)于行業(yè)

　　觀點新媒體：目前旅游地產(chǎn)也比較火，旭輝對這方面怎么看？

　　林中：我不看好旅游地產(chǎn)。因為市場對投資、投機需求的限購、壓制和不支持。旅游地產(chǎn)是上半場的產(chǎn)物，上半場的概念什么？就是什么東西都能賣得掉，沒有賣不掉的產(chǎn)品。所以，在那個邏輯下，大家才會花最少的錢圈最大塊的地，然后還能得到最高的效益。但是，到了下半場你會發(fā)現(xiàn)，能賣得掉的東西就這些，那些今后都賣不掉。

　　觀點新媒體：如果把它轉(zhuǎn)成養(yǎng)老呢？

　　林中：問題在于，沒有那么龐大的養(yǎng)老需求。以上海為例，最好的養(yǎng)老不是郊區(qū)，而是市區(qū)。現(xiàn)在上海最缺的是市區(qū)養(yǎng)老，因為他們不喜歡到很遠的地方。

　　養(yǎng)老關(guān)鍵是軟件，不是硬件，硬件我們很容易蓋。但養(yǎng)老地產(chǎn)關(guān)鍵是一系列的醫(yī)療體系、醫(yī)護體系、康復體系，這是都是軟件，我覺得中國的養(yǎng)老地產(chǎn)至少還要十年時間才能發(fā)展起來。

　　而且，養(yǎng)老地產(chǎn)并非是主流市場，而是一個細分市場，小開發(fā)商可以做這樣的細分市場，大開發(fā)商做這個，估計跟現(xiàn)在做商業(yè)一樣，只是做概念，因為它無法支撐規(guī)模的發(fā)展。

　　如果作為企業(yè)第二類主營業(yè)務來講，至少要在營業(yè)額內(nèi)的占比達到20%至30%。換句話說，如果企業(yè)規(guī)模達到500億，那么這一塊業(yè)務一年內(nèi)就要提供100億的銷售，如果達不到這個比例，那么企業(yè)根本不可能花很大的資源投入，所以，短期內(nèi)我不怎么看好遠郊的旅游市場。其實中國的旅游地產(chǎn)，除了個別城市以外需求很少，如果只是為了一年去住兩三天，根本不會有人去買。因為中國現(xiàn)在即使有錢人也是沒時間，大家都忙。

　　我們曾經(jīng)對買第二居所的人做過分析，他們大部分是投資者，但你會發(fā)現(xiàn)，其實旅游地產(chǎn)最大的問題是沒有流通性，后面沒有人接手。投資要有退出，沒有下家就退不出去了。

　　觀點新媒體：您覺得現(xiàn)在開始進入下半場？

　　林中：對。其實，應該是從2011年開始進入下半場，現(xiàn)在可以看到兩個市場是完全不一樣的，邏輯思維也是完全不一樣的，差異很大，重點在于行業(yè)的競爭要素發(fā)生了根本性變化。

　　很多開發(fā)商在上半場錯誤犯得比較多，那么下半場就會比較累。因為上半場的時候，沒人能夠看得那么遠。

　　觀點新媒體：是不是下半場會更多出現(xiàn)大魚吃小魚的情況，有很多小企業(yè)被淘汰掉？

　　林中：因為中國的市場很廣，我們只能說他們可能在一二線城市被淘汰，但會到三四線城市去。我覺得，未來十年，在中國活躍的開發(fā)商就是那么二三十家。在一二線城市，中小型開發(fā)商一方面被邊緣化，另外一方面被擠壓到三四線城市去搞城鎮(zhèn)化，還有一部分小開發(fā)商就做細分的市場，這就是未來中國房地產(chǎn)的格局。

　　觀點新媒體：旭輝發(fā)展布局基本上以二線城市為主，以后是否考慮進入三四線城市？

　　林中：我們覺得一二線城市是戰(zhàn)略布局，三四線城市是機會導向，有機會就做，沒機會就不去，這是我們的戰(zhàn)略。

　　這些三四城市存在一些問題，關(guān)鍵是可持續(xù)性，每開發(fā)一個項目不會為未來戰(zhàn)略加分。在一二線城市，每開發(fā)一個產(chǎn)品，每做好一個產(chǎn)品，每做一個客戶品牌對未來都是在加分。

　　這是我對中國未來城市發(fā)展的判斷，我覺得中國城市化就是特大型和大型城市的聚集化。

　　雖然那些小城鎮(zhèn)也會城市化，但它是一次就結(jié)束，因為沒有持續(xù)的人口和資金流入就不會有持續(xù)的房地產(chǎn)需求。中國今后剩下來的可能就是那么20-25個特大城市，至少是周邊三小時經(jīng)濟圈內(nèi)的。

　　加拿大就是一個很典型的例子，每年蓋房子最多的城市就溫哥華和多倫多，為什么？每年有人口和資金流入。香港為什么房價這兩年漲這么多？因為人口不斷增加。我早幾年去看，香港是600萬人口，到現(xiàn)在是740萬，多了140萬人口。新加坡也是一樣的道理，新加坡在早幾年實施移民政策，多了很多人口。對我們國內(nèi)大城市來講，其實也是移民，無非是你移到國外還是大城市，是不是國內(nèi)移民。

　　那些中小城市，只要中國城市化高潮過了，就沒有需求了。為什么三四線城市的需求那么差？因為靠自身人口需求。人為什么要到大城市去？因為那是一個資源交換的平臺，城市越大，平臺就越大，效率越高，所以它有持續(xù)的吸引能力。

　　我們一開始就重點選擇20個大城市進入，然后不斷地做，從小做到大，然后做到每個城市的TOP10，這就是我們的目標。我們不要做太多城市，因為太多城市會帶來管理幅度和管理難度。

　　我最近去天津考察，發(fā)現(xiàn)天津的第三產(chǎn)業(yè)需求跟天津現(xiàn)在的發(fā)展規(guī)模相差太大了，因為離北京太近，全部被北京吸走了。所以，我才搞明白，為什么天津的寫字樓、高端商場需求不大。對我們來說，選城市一定要選可持續(xù)發(fā)展的城市才有意義。

　　我覺得二線城市有一個很大的特點——多元化比較差，房價很均衡。比如說房價基本上是6000到10000元，沒有少于6000的，也沒有高于10000的，這是典型的市場。但一線城市由于第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展以后帶來較大的需求，所以房價顯得有很多層次。

　　至于三線城市的市場，我經(jīng)常打兩個比方，一個奶油蛋糕，上一層是奶油，吃完就沒了。第二，割麥子。市場是以自身需求為主，像割麥子一樣，要等它長出來再割一場，但等長出來的時間就需要兩三年。長三角區(qū)域的蘇、錫、常就是典型例子。

　　觀點新媒體：您的理論就是馬太效應，到最后強者越強，好的越好？

　　林中：其實，每個企業(yè)有自己的戰(zhàn)略，我們選擇在市場長期發(fā)展中打硬仗，沒有去選擇三四線城市。

　　觀點新媒體：不過未來旭輝也會被資本市場逼著交出很漂亮的答卷。

　　林中：沒有問題。其實我們上市的工作準備了兩年，前面一年半都在完成上市以后如何來進行企業(yè)價值的管理，如何把經(jīng)營做到持續(xù)穩(wěn)定的增長，利潤做到持續(xù)穩(wěn)定的增長，做好這些功夫以后才去上市。我們不把這個基本功做扎實，就不會去上市。

　　其實，我們上市是為了獲得更快速發(fā)展的平臺而已。我們很有信心，上市業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定增長是沒有問題的，難度是變成公眾人物，這很難受。

　　觀點新媒體：如果以后房地產(chǎn)形勢越來越差，國家政策越來越不支持，旭輝會不會介入到其他行業(yè)去？

　　林中：我覺得這個假設不存在，道理其實很簡單，房地產(chǎn)行業(yè)在近階段是一個重要產(chǎn)業(yè)，這是一個客觀的歷史發(fā)展規(guī)律。國家在城市化的高速發(fā)展過程中，房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟比重一定占得比較大，等到發(fā)展到像美國、加拿大那樣的程度以后，只有大城市才蓋房子，那么房地產(chǎn)對經(jīng)濟的影響就比較小，它自然而然不是一個支柱產(chǎn)業(yè)。

　　第二，任何一個執(zhí)政者都需要造福人民，都希望讓人民能安居樂業(yè)。所以，房地產(chǎn)業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，能夠延續(xù)很長時間，我至少看到一百年以后人們還需要住房子。

　　關(guān)于林中

　　觀點新媒體：林總是不是很喜歡讀書？

　　林中：因為不讀書不行，民營企業(yè)的瓶頸就在于老板，我一直希望自己不能成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，所以要千方百計地去學習，去擴充眼界、格局、胸懷，這些都會影響到企業(yè)發(fā)展。

　　還有進取心，如果老板都不想做，底下的人就更沒有干勁了。

　　所以，對民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)領導人來說，就要千方百計地去學習，以最快速度去學習，去跟上企業(yè)發(fā)展的變化，領導一個對你來說第二天都是新的企業(yè)。

　　畢竟我們從5萬元開始起家，從來沒有管過一家百億企業(yè)，可能過兩年我還要管一家300億的企業(yè)。對我而言，每天都是新的，都面臨新的挑戰(zhàn)——新的組織規(guī)模、新的戰(zhàn)略、新的環(huán)境，人也在不斷適應新的變化和挑戰(zhàn)。

　　其次，還是要有一套機制，一旦覺得不行的時候能選擇最優(yōu)秀的人來接班，帶領這個企業(yè)繼續(xù)往前走。其實，創(chuàng)始人退回去做一個股東也沒有什么不好的。

　　觀點新媒體：回頭再看，您在二十年前選擇進入房地產(chǎn)，應該是選對了。

　　林中：我覺得人生有時候靠運氣。其實，踏入這個行業(yè)不是我的主動選擇。我那時候真的看不到未來二十年房地產(chǎn)有這么好，有這么多的機遇。只是大學畢業(yè)找工作，找到了房地產(chǎn)公司，叫深匯，是特房下面的，香港和特區(qū)房地產(chǎn)的合資公司。

　　人很多都是短期目標，特別是人在成熟之前都是短期目標。我們?nèi)フ夜ぷ?，也沒看到房地產(chǎn)有這么好，眼光沒這么超前，完全是運氣。

　　觀點新媒體：不過現(xiàn)在您做房地產(chǎn)還是覺得其樂無窮。

　　林中：是。我一直覺得要做一個自己最專業(yè)、最擅長、最熟悉的行業(yè)。畢竟我在這個行業(yè)做了22年，今后如果要做其他行業(yè)，也一定是找這個行業(yè)內(nèi)最擅長，最熟悉，最了解的人才來做，而不是自己去做。

　　觀點新媒體：旭輝這個名字是您定的嗎？

　　林中：對。

　　觀點新媒體：很正能量，用現(xiàn)在時尚的話來講。

　　林中：也沒有，那是我們自己瞎想的，比較簡單。