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　　進(jìn)行評價

　　針對管理這開發(fā)而作的評價(和反饋)大多由他們的直接上司來進(jìn)行(“根據(jù)傳統(tǒng)慣例，上司評價下屬并將評價結(jié)果告訴下屬。”)。在一種積極的工作模式中，雙方討論和考慮評價結(jié)果并對評價以及行動計劃達(dá)成一致意見。

　　大多數(shù)評價也傾向于在工作績效鑒定中進(jìn)行。結(jié)果，現(xiàn)有的工作績效問題甚至薪酬問題是這種討論淡化或者復(fù)雜化。有關(guān)開發(fā)需求的討論應(yīng)當(dāng)考察與未來工作績效需求相關(guān)的個人能力。

　　在評價開發(fā)需求以及管理候選人潛質(zhì)時最長使用的方法涉及到對個人素質(zhì)和環(huán)境的考慮。一個特定職位通常被看作是某個人的預(yù)期工作任務(wù)，根據(jù)該職位的要求來考慮這個人執(zhí)行工作任務(wù)的能力，并且確定純粹的差距。如果這個差距不太大，可以采取開發(fā)行動以使候選人變得更合適。

　　通過靈活應(yīng)用評價，可以將候選人區(qū)分開來。在這個過程中，管理者一般考慮這些關(guān)鍵要素。目標(biāo)工作任務(wù)，以往明確的工作績效所代表的能力，以及特殊的開發(fā)需求?？梢云鸩莺捅４嫖募员氵M(jìn)行評價，但是判斷本身就是審慎的。

　　通過二次審議，管理評價的質(zhì)量通常受到監(jiān)控并得到提高。者個人的二級管理者對這次評價進(jìn)行審核并提出問題、不同的觀點或意見。這應(yīng)能引起管理者之間的討論，最終達(dá)成對開發(fā)需求的共識。本文發(fā)表于博銳|boraid|1當(dāng)然，任何自上而下的管理評價所潛在的偏見和困難都蘊(yùn)含在這個過程中。而且，評鑒得知兩手管理者對其他職位要求的了解，包括對該領(lǐng)域之外或更高層次的職位了解的局限。

　　360°評價與反饋

　　更高一層的管理者在這個人才評價、開發(fā)和接班中當(dāng)然擁有主要的發(fā)言權(quán)。但是，從其他人，包括者個人的管理者以及工作團(tuán)隊中的其他成員、下屬或其他同級管理者(其與此人平時一起工作)那里了解評價意見也很有益。而且，顧客或客戶也能提供有價值的意見，本組織中其他同級同事也能提供有用的意見。如前所述，這個人的二級管理者提供一種調(diào)節(jié)性的評價意見以及對提升能力選擇的更廣泛的看法。其他更高層次管理這也可根據(jù)他們自己在工作過程中與該管理者的接觸提出有價值的意見。

　　在向下征求評價意見的時候，很多管理者懇切征求各方面的意見。但是，360°評價的概念是以一種相當(dāng)正規(guī)的方式懇切征求各方面的意見。它強(qiáng)調(diào)對管理者個人的評價計反饋的質(zhì)量和有效性。該方法的提出者羅伯特•艾金格(Robert Eichinger)特別提到：“高級管理人員的成長部分得益于在其職業(yè)發(fā)展全過程中，尤其是在關(guān)鍵的變化和機(jī)會轉(zhuǎn)折時期，不斷得到針對目標(biāo)的、準(zhǔn)確的、全面的、及時的、實用的反饋。”

　　人在與不同人相處時由不同的行為表現(xiàn)。因此，每個評價者對一個管理者的能力有不同的看法。而且，每個評價者通過多少有些不同的積極看法帶來益處——看到一個管理者不同方面的能力。

　　這種方法對管理者評價特別有益，可以促成一種發(fā)展的氛圍。個人受到鼓勵去懇求反饋，綜合各方面的意見形成行動方案。一般來說，人們喜歡反饋，而不是特別喜歡評價。運用反饋能減弱防衛(wèi)心態(tài)，是當(dāng)事人能“主持”(take charge)這個評價過程，或者至少能參與評價結(jié)果的形成過程。

　　任何通過360°評價征求意見的努力都能提高管理評價效果。而今天，通過運用問卷調(diào)查，這個過程可以正式得到貫徹。可以購買到幾個很好的調(diào)查表，包括創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)能力中心(Center for Creative開發(fā)的運用16個基本研究維度的“基準(zhǔn)”(Benchmarks)。當(dāng)然，理想的方法是用基于一個公司內(nèi)部開發(fā)的有效管理者模式的各個維度作為評價的根據(jù)。

　　自我評價

　　要求各位管理者根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)給自己的能力打分并確定開發(fā)需求，者是頗有價值的做法，同事也是被普遍忽視的做法。數(shù)十年來，我們一直說開發(fā)的責(zé)任由本人承擔(dān)，來自其他人的反饋只有當(dāng)本人接受時才有效。

　　在360°評價中，當(dāng)事人是一個積極的參與者。在管理評價中，當(dāng)事人可能積極也可能不積極，這取決于由被評價的管理者所形成的氛圍。我們太經(jīng)常的將評價想成是當(dāng)事人的一種被動的經(jīng)歷，其實不應(yīng)當(dāng)如此。因此企業(yè)一直在尋找能使管理者積極參與到評價過程中去的途徑。CCL的“基準(zhǔn)”起初是作為一種自我評價方法被開發(fā)出來的。辛泰克斯公司(Syntex)，一個在世界各地?fù)碛?000多名管理者的保健公司采用了一種自我評價方法。該公司利用CCL的研究成果開發(fā)了一個“領(lǐng)導(dǎo)能力模版”(Leadership Template)。這個工具由兩套卡片構(gòu)成，一套列出34中領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)，另一套列出10個可能導(dǎo)致職業(yè)失敗的因素。要求管理者挑出自己最大的長處和可能失敗的因素。然后，要他們用一種卡片分類方法，以強(qiáng)制分配的方式將卡片排列起來。“他迫使我承認(rèn)自己的長處和弱點”，一位經(jīng)理說，“它有助于將注意力集中在少數(shù)最重要的開發(fā)方面”(Fairhead＆Hudson，1989)。

　　心理評價技術(shù)

　　這樣一種評價程序?qū)τ谀切┫矚g比較好控制的、系統(tǒng)的或甚至機(jī)械的方法的人來說很麻煩。有些評價專家，特別是測量心理學(xué)家，在研究用預(yù)見性的測試和面試格式將那些具有優(yōu)秀管理才能的候選人從不太可能繼任的人中辨別出來(Ghiselli，1971；Guion，1965)。機(jī)械的方法要求運用經(jīng)驗正研究開發(fā)出來的決定規(guī)則；可以用這些規(guī)則處理由訓(xùn)練有素的人搜集的信息。這種程序減少選拔決定中的主觀因素。遺憾的是，對于這種系統(tǒng)的提倡者來說，這種評價任務(wù)(在大多數(shù)案例中)已經(jīng)被事實中如此之多的差異弄的復(fù)雜化，而這些事實又被認(rèn)為是判斷(臨床判斷)必然會需要的。

　　評價意見通常也可以由人事職能專家或像管理心理學(xué)家一類的外部評價人來提供。最多的情況時，一對一的心理測試可以“在至少85%的案例中預(yù)測工作績效”。最起碼，它能在制定發(fā)展計劃的過程中為管理者提供有用的意見。測試可以停留在注入當(dāng)事人個人的全面職能(IQ只是其中一部分)、基本技能(如閱讀和數(shù)學(xué)或甚至高級技術(shù)技能)、興趣和愛好(對工作變化或穩(wěn)定性，技術(shù)或非技術(shù)工作等的偏好)以及個性特征(例如對壓力的反應(yīng)、靈活性、對不可控制的事件的反應(yīng))之類的問題上(Sahl，1990)。

　　心理測試的一個變種是評價中心。參加評價中心的每個管理者都受到一組管理者(或其他評價人)的觀察和評價。候選人要完成一系列聯(lián)系和深入的面試以及團(tuán)隊項目，這些活動是說明他們管理能力和潛力的基礎(chǔ)。該小組的評價形成對每個候選人的書面評價報告，包括數(shù)字說明的一系列行為維度的等級。然后這個報告被用作制定接班計劃和管理開發(fā)決定的參考意見(Bray，1976；Finkel，1976；Moses＆Byham，1977)。評價中心已經(jīng)被很多企業(yè)所應(yīng)用，特別是用于評價很多從事普通工作的人員(例如銷售管理人員)。

　　也許最值得主義的應(yīng)用程序是美國電話電報公司(American Telephone and Telegraph)的一個實施了25年多的程序。這個“管理進(jìn)步研究程序”(management progress study)跟蹤研究了274名通過了評價中心程序的雇員的職業(yè)進(jìn)步(Bray，Campbell，＆Grant，1974；Campbell，1970)。但是由于ATT公司的衰落以及隨之而來的管理要求變化，這個程序被廢止。

　　這個程序以及某些其他程序的目的之一是要確定預(yù)見性模式，這種模式可以為進(jìn)行管理潛力評價提出有效的機(jī)械程序。布雷(Bray)稱這種評價中心為“最精細(xì)、最昂貴的了解人的評價方法”(Bray，1976)。同時，評價中心也非常主觀，依賴于一組觀察者的判斷。

　　管理資源審議提供了一種檢查評價過程客觀性的實用方法。在審議工作績效、職業(yè)進(jìn)步以及被確定很有才能的雇員的過程中，管理者討論具體個人的素質(zhì)以及開發(fā)需求。在最低程度上，這些審議提供了一種有用的管理者評價比較。在某些案例中，這些人可能會很深的參與鑒定接班候選人的能力以及開發(fā)需求。

　　在用于制定個人發(fā)展活動計劃以及決定有關(guān)繼任前景的時候，評價非常有用。在將評價與具體管理職位要求而非泛泛的管理素質(zhì)像連接的情況下，他們是最有價值的。企業(yè)可望能更早、更準(zhǔn)確的確定具有優(yōu)秀才能的雇員，從而能對培訓(xùn)與開發(fā)活動給與精明的投資。

　　有幾種方法能提高人才評價的客觀性。企業(yè)采用多種評價工具，并且多年使用這些工具。在崗工作績效一直是管理者未來工作績效的一個主要指示器，可以直接觀察或根據(jù)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)衡量在崗工作績效。而且，從多個評價人那里得到的個人評價信息(像通過360°評價所得的那樣)是有效的。當(dāng)然，培訓(xùn)以及評價活動與結(jié)果的監(jiān)控是加強(qiáng)評價過程的基本途徑。