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　中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)60%以上還處在粗放式管理階段，即便有管理制度，也是“明規(guī)則、潛運(yùn)行”。盡管目前大、中、小房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著嚴(yán)重的市場(chǎng)挑戰(zhàn)，但對(duì)管理成熟的企業(yè)與一般企業(yè)帶來的沖擊不是在一個(gè)層面上的。就像在今年的汶川大地震中，有的建筑物只是墻壁震裂、有的還剩下框架、有的就轟然倒下……企業(yè)要想在“自然災(zāi)害”中最大限度地減少損失程度，就必須逐步建立“管心、管腦、管權(quán)、管事、管人”五維管控模式，實(shí)現(xiàn)管理模式的升級(jí)換代！

　　編者按：北大縱橫房地產(chǎn)中心總經(jīng)理陳懇先生，原任金地集團(tuán)企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理，深圳金科房地產(chǎn)咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問，十多年來一直致力于中國(guó)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)管理模式的研究探討。自從他的《地產(chǎn)標(biāo)竿——萬科、金地“5+2成功法則”解碼》在2005年初發(fā)行以來，就成為許多房地產(chǎn)知名企業(yè)中、高層培訓(xùn)的首選教材，“地產(chǎn)標(biāo)桿”也漸漸成為國(guó)內(nèi)大小媒體通用的流行語。他自己也因此走上了以房地產(chǎn)企業(yè)管理培訓(xùn)、咨詢?yōu)槁殬I(yè)的發(fā)展道路，先后被聘為清華大學(xué)、人民大學(xué)、中山大學(xué)房地產(chǎn)EMBA總裁班課座教授，并經(jīng)常應(yīng)邀參加博鰲房地產(chǎn)高峰論壇、亞洲房地產(chǎn)高峰論壇等各種行業(yè)集會(huì)，被業(yè)界譽(yù)為“中國(guó)房地產(chǎn)標(biāo)桿管理第一人”。

　　在目前的房地市場(chǎng)狀況下，盡管大、中、小房地產(chǎn)企業(yè)都面臨著嚴(yán)重挑戰(zhàn)，但對(duì)管理成熟的企業(yè)與一般企業(yè)帶來的沖擊不是在一個(gè)層面上的。就像在今年的汶川大地震中，有的建筑物只是墻壁震裂、有的還剩下框架、有的就轟然倒下……可見通過學(xué)標(biāo)桿，練“內(nèi)功”，對(duì)今后減少“自然災(zāi)害”對(duì)企業(yè)的損失程度是極為重要的。至少大家都知道，作為房地產(chǎn)首選標(biāo)桿的萬科在成長(zhǎng)過程中就是靠不斷地學(xué)習(xí)新標(biāo)桿走向成功的。因此，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)管理模式的研究也成為很多人關(guān)注的焦點(diǎn)。

　　日前，觀點(diǎn)網(wǎng)專訪了正在寫作《房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化五維管控模式》新著的陳懇先生，請(qǐng)他講述了對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理的研究心得。

　　觀點(diǎn)網(wǎng)：您對(duì)中國(guó)房企的管理模式有著多年研究，那么您認(rèn)為目前中國(guó)房企的管理的現(xiàn)狀和特點(diǎn)是什么樣的？

　　陳懇：中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，目前可以分為手工作坊式管理、粗放式管理、規(guī)范化管理、精細(xì)化管理、精益化管理五個(gè)階段。從我接觸的情況來看，60%以上的企業(yè)還處在粗放式管理階段以下，30%的企業(yè)正處在粗放式管理向規(guī)范化管理過渡階段，只有不到10%的房企已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理過渡。這是總的評(píng)價(jià)。

　　至于這些企業(yè)的管理特點(diǎn)可以用六個(gè)字概括，就是“明規(guī)則，潛運(yùn)行”：雖然有明確的規(guī)則，但在實(shí)際運(yùn)作過程中遵循的卻是一套大家約定俗成的“潛規(guī)則”，和寫在書面上的規(guī)章制度不是一回事。完全是說得是一套，做得是另外一套。其實(shí)有制度不執(zhí)行，比沒制度更糟糕！

　　北大縱橫房地產(chǎn)管理咨詢中心總經(jīng)理陳懇

　　從我多年研究房地產(chǎn)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)來看，一個(gè)完整的管理模式應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面。一是企業(yè)文化，就是它的使命、愿景、價(jià)值觀，這是企業(yè)發(fā)展的源泉。有使命和愿景的企業(yè)不一定就能長(zhǎng)壽，但沒使命和愿景的企業(yè)注定長(zhǎng)壽不到那里去。二是愿景和使命確定了以后，再來確定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)愿景和使命的行動(dòng)路線。三是要把戰(zhàn)略落實(shí)下去，必須建立與戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的組織管控，明確縱向的權(quán)力分配、橫向的分工協(xié)作，使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一個(gè)組織的集體行動(dòng)。四是要通過流程管理把組織內(nèi)的每一項(xiàng)工作目標(biāo)都加以細(xì)化，確保戰(zhàn)略目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)工作目標(biāo)。五是通過績(jī)效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)同每一個(gè)崗位直接或間接的個(gè)人目標(biāo)一一對(duì)應(yīng)起來，并且明確達(dá)成與否要與每個(gè)人的獎(jiǎng)懲掛起鉤來，使全員視實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)個(gè)人的工作目標(biāo)。這五者之間既有相互依存的邏輯聯(lián)系，又有獨(dú)具功能的管理分工，是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。

　　目前，在許多房地產(chǎn)企業(yè)，文化依然像一面舉不高的旗幟，戰(zhàn)略依然像一張看不清的地圖，管控依然像握不住的方向盤，流程依然像斬不斷的亂麻，績(jī)效依然像一碗端不平的水——以上這些問題就是企業(yè)推行精細(xì)化管理過程中必須重點(diǎn)突破的“五大瓶頸”。

　　觀點(diǎn)網(wǎng)：那么您能具體談?wù)勀壳拔覈?guó)房企在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、管控、流程、績(jī)效方面的一些典型特征嗎？也好讓老板們自我對(duì)照檢查一下。

　　陳懇：第一是“忽悠文化”盛行，典型特征是只玩虛的、不講實(shí)的。中國(guó)許多房地產(chǎn)企業(yè)都是靠忽悠政府起家的：沒有地，就忽悠政府說自已有多少錢；沒有錢，就忽悠銀行說自己有多少地；忽悠的能力越大，取得的成就也往往越大。老板在迅速完成財(cái)富原始積累以后，要么是“小富即安”、不求進(jìn)取，感嘆“人心散了，隊(duì)伍不好帶了”；要么是把過去的“忽悠經(jīng)”經(jīng)過一番梳妝打扮“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”，繼續(xù)“忽悠”---今天賣拐、明天賣車、后天賣床……結(jié)果把員工的腿忽悠瘸了，腦袋忽悠苶了，人心忽悠散了，上演了一幕幕“財(cái)聚人散”的鬧劇。

　　第二是“二奶戰(zhàn)略”吃香，典型特征是只講口味，不講品味。中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)老板在暴富以后，在市場(chǎng)上看到的投資機(jī)會(huì)，就像在夜總會(huì)看到的一個(gè)個(gè)投懷送抱的靚女。面對(duì)巨大的誘惑，他們往往顧不上法律的約束，也顧不上考慮自已的財(cái)力、能力、精力到底行不行？就這里抱一個(gè)，那里養(yǎng)一個(gè)，希望“二奶”越多越好，結(jié)果越多越忙，越忙越亂，越亂越看不清方向。企業(yè)發(fā)展全是走一步看一步。許多老板都把自己因選對(duì)行業(yè)帶來的高回報(bào)當(dāng)作是自己管理有方帶來的結(jié)果，誤以為規(guī)模大管理就好。

　　第三是“保姆管控”普遍，典型特征是生的多，管不好。中國(guó)大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是先生兒子，后認(rèn)老子——從一個(gè)項(xiàng)目做起，接著再一個(gè)接一個(gè)地增加項(xiàng)目……生一個(gè)，雇一個(gè)保姆，或圈養(yǎng)、或放養(yǎng)，或領(lǐng)養(yǎng)，生10個(gè)，就雇10個(gè)保姆。這樣一來管理成本太高；二來各個(gè)保姆帶孩子的方法都各不一樣，有的孩子帶得都不像老板、倒像保姆了。導(dǎo)致老板成了一個(gè)“大保姆”：放權(quán)不放心一放就亂；收權(quán)太費(fèi)心一收就死！

　　第四是“爺孫流程”不絕，典型特征是新項(xiàng)目，老流程。中國(guó)許多房地產(chǎn)企業(yè)盡管規(guī)模很大、輩份很多，但年齡很小，管理很粗放。本來項(xiàng)目拿地、設(shè)計(jì)、施工、銷售等流程是很清晰的，但由于流程是爺爺當(dāng)包工頭時(shí)創(chuàng)建的，現(xiàn)在孫子只得繼續(xù)用；并且爺爺習(xí)慣于一方面向?qū)O子越級(jí)指揮，另一方面又放任孫子不按流程作業(yè)。導(dǎo)致不同的人做同樣的事，卻有不同的流程，使流程管理亂得像一團(tuán)亂麻，沒有頭緒。

　　第五是“婆媳考核”屢見不鮮，典型特征是考核只看態(tài)度，不按制度。中國(guó)許多房地產(chǎn)企業(yè)還停留在“婆媳考核”階段，婆婆對(duì)媳婦的考核不是建立在理性的“定量”標(biāo)準(zhǔn)上，而是建立在感性的“定性”態(tài)度上。考核人經(jīng)常把考核當(dāng)作一根打人的“棍子”，而不是當(dāng)作一架助人上進(jìn)的“梯子”。結(jié)果是造成了“劣幣驅(qū)逐良幣”：真正有本事的“巧婦”都改嫁了，留下一大堆要靠婆婆為生的黃臉婆。

　　現(xiàn)在盡管很多房企老板都不同程度建立過一些管理制度，但骨子里卻很蔑視管理作用：既然我過去不懂管理也能夠帶來高回報(bào)，我現(xiàn)在又有什么必要花錢去做管理提升呢？你去問它管理的基本內(nèi)容、管理的效果？大多分都是“說起重要、忙起來次要，做起來不要”的。其實(shí)，企業(yè)像人一樣，不同的發(fā)展階段，要針對(duì)自已管理上的不同“短板”，補(bǔ)不同的課，吃不同的藥，這樣才能健康成長(zhǎng)。所以，要趁現(xiàn)在市場(chǎng)不景氣的空暇時(shí)機(jī)加快建立和完善整個(gè)管理體系，不要等到百病纏身了，才去手術(shù)治療。須知，在晴天補(bǔ)漏比在雨天修屋代價(jià)少得多，要善于在順逆中主動(dòng)求變革！

　　觀點(diǎn)網(wǎng)：那么怎樣才能針對(duì)以上問題，制定切實(shí)可行的解決方案呢？

　　陳懇：其實(shí)這也正是我要在《房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化五維管控模式》中要講的具體內(nèi)容。

　　德魯克說過：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無味，沒有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”對(duì)企業(yè)來說，沒有激動(dòng)人心的事發(fā)生，說明企業(yè)的運(yùn)行時(shí)時(shí)都處于正常控制之中，而這只有通過每天、每個(gè)瞬間嚴(yán)格地對(duì)細(xì)節(jié)加以控制，才有可能實(shí)現(xiàn)“強(qiáng)企壯身”。

　　王石說；精細(xì)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)未來10年的必經(jīng)之路！精細(xì)化管理的思想內(nèi)涵是：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀，通過文化、戰(zhàn)略、組織、流程、制度、作業(yè)方法的精益求精，量化成本控制，杜絕浪費(fèi)，達(dá)到企業(yè)資源效率最大化！現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)老板開始意識(shí)到：只有運(yùn)用“精細(xì)化管理思想”，通過“從上至下”的方法，才能“高屋建瓴”制定切實(shí)可行的解決方案。

　　一是“管心”——讓企業(yè)文化像“宗教”一樣凝聚人心。重點(diǎn)解決企業(yè)為什么存在？企業(yè)要到何處？企業(yè)與員工之間能否締結(jié)“心靈契約”問題？實(shí)行精細(xì)化文化管理，是企業(yè)追求完美、超越自我精神的體現(xiàn)，也是正確處理企業(yè)個(gè)體利益和整體利益、短期利益和長(zhǎng)期利益的思想基礎(chǔ)；企業(yè)須通過建立一整套系統(tǒng)的企業(yè)文化價(jià)值體系，把企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化于心，固化于制，外化于行。讓全體人員用“同一種語言”唱“同一首歌”。如果老板倡導(dǎo)的使命、愿景、價(jià)值觀一旦被員工真正認(rèn)同，并且轉(zhuǎn)化為員工一種自覺的行動(dòng)，那么，就沒有任何一種力量能夠阻止這個(gè)企業(yè)邁向成功。

　　二是“管腦”——讓企業(yè)戰(zhàn)略像“燈塔”一樣指引航向。重點(diǎn)解決企業(yè)“拍腦袋決策”、不按科學(xué)規(guī)律決策問題。實(shí)行精細(xì)化戰(zhàn)略管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略清晰化、增長(zhǎng)模式內(nèi)涵化、資源效益最大化的基礎(chǔ)上提出來的，要求企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)選擇做什么？何地做？怎么做？都既要做外部環(huán)境市場(chǎng)調(diào)研，又要做內(nèi)部環(huán)境綜合調(diào)查，確保企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期有規(guī)劃、短期有計(jì)劃，執(zhí)行不變化。

　　三是“管權(quán)”——讓企業(yè)的擴(kuò)張像“彈簧”一樣收放自如。重點(diǎn)解決母、子公司在集權(quán)與分權(quán)、效率與安全上的平衡問題。實(shí)行精細(xì)化組織管理，要求企業(yè)在解決母子公司管控問題上首先要解決管控模式選擇問題，其次要解決母子公司組織功能定位問題，第三要解決從法律線、職能線、業(yè)務(wù)線權(quán)責(zé)分工問題。從而真正建立一套“既放權(quán)，又放心”的管控模式。

　　四是“管事”——讓企業(yè)運(yùn)行像“看板”一樣一目了然。重點(diǎn)解決房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)效率問題。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化流程管理，要求企業(yè)在“項(xiàng)目論證、土地獲取、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理、售后服務(wù)”等七個(gè)環(huán)節(jié)，都有層級(jí)分明的流程圖，及配套的規(guī)章制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書；進(jìn)而在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中實(shí)施精細(xì)化設(shè)計(jì)、精細(xì)化施工、精細(xì)化成本控制、精細(xì)化銷售。

　　五是“管人”——讓企業(yè)人才像“春筍”一樣茁壯成長(zhǎng)。重點(diǎn)解決考核標(biāo)準(zhǔn)和薪酬匹配問題。實(shí)行精細(xì)化績(jī)效管理，要求企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定組織、個(gè)人年度目標(biāo)管理體系，月度計(jì)劃管理體系，根據(jù)部門、個(gè)人職責(zé)以綜合平衡記分卡(BSC)的體系工具構(gòu)建KPI指標(biāo)體系，即便是對(duì)定性的工作目標(biāo)設(shè)定（GS）也要盡可能做到量化考核。把上至集團(tuán)，下至子公司、各個(gè)部門、每個(gè)崗位的上千個(gè)考核指標(biāo)都建立一一對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，再建立與考核結(jié)果相匹配的新的薪酬結(jié)構(gòu)體系。從根本上解決標(biāo)準(zhǔn)“量化”的難題，最大限度地調(diào)動(dòng)各級(jí)人員的積極性。

　　對(duì)于建立以上的管控模式，老板們是早覺悟，早受益，遲覺悟，遲受益，不覺悟，不受益。

　　觀點(diǎn)網(wǎng)：這是不是也是您寫作《房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化五維管控模式》這本書的初衷呢？

　　陳懇：是的。2008年9月20日，我代表北大縱橫應(yīng)邀出席了在香港舉行的“第三屆亞洲房地產(chǎn)高峰論壇”，并作為第一個(gè)演講嘉賓作了題為《中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理現(xiàn)狀與未來管理模式》的主題演講。我剛回到座位，就受到了臺(tái)下一個(gè)代表的質(zhì)詢：請(qǐng)問你們北大縱橫號(hào)稱是中國(guó)最大的咨詢公司，為什么營(yíng)業(yè)額只有一億多人民幣，而麥肯錫營(yíng)業(yè)額卻可以高達(dá)一百多億美元？

　　我知道在眾目睽睽之下我別無選擇，只能臨場(chǎng)發(fā)揮：我認(rèn)為這首先是由中西方企業(yè)不同的發(fā)展歷史所決定的。西方企業(yè)經(jīng)過上百年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟，專業(yè)化分工已經(jīng)很細(xì)，百分之八、九十企業(yè)遇到自已不擅長(zhǎng)解決的問題，他們首先會(huì)想到找專業(yè)咨詢公司解決，所以咨詢服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)份額很大；而我國(guó)企業(yè)還處在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展只有二、三十年的起步階段，專業(yè)化分工還很不完善，企業(yè)遇到什么問題都認(rèn)為可以靠自已解決，根本不愿意花錢請(qǐng)咨詢公司，所以，整個(gè)咨詢服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)份額還很小。

　　其次，我認(rèn)為這還是個(gè)觀念轉(zhuǎn)變問題，現(xiàn)在中國(guó)對(duì)管理咨詢真正有需求的其實(shí)并不是那些急需從粗放式管理中提升的中、小企業(yè)，而是已經(jīng)成為各個(gè)行業(yè)排頭兵的標(biāo)桿企業(yè)：比如ⅠT業(yè)的聯(lián)想、家電業(yè)的海爾、通信業(yè)的華為、房地產(chǎn)業(yè)的萬科……越是走在行業(yè)前瑞的企業(yè)，每年投在咨詢上的資金越大，因?yàn)樗麄冊(cè)缫呀?jīng)從研究國(guó)外500強(qiáng)企業(yè)中找到一個(gè)成功的秘訣：只做自己最擅長(zhǎng)做的，把專業(yè)的問題交給專業(yè)的公司去做，自已才能做得最好！

　　我的回答雖然獲得了與會(huì)者的熱烈掌聲，但也給我留下了一連串的思考……中國(guó)目前登記注冊(cè)的房地產(chǎn)企業(yè)有60000多家，但真正做房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢服務(wù)、且在全國(guó)有一定知名度的還不到60家。即便每一家公司平均每年為30家房地產(chǎn)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，也不過占房地產(chǎn)企業(yè)總數(shù)的3%左右；即便連續(xù)做上10年，也只能幫助不到30%的企業(yè)建立和完善精細(xì)化管理體系，可謂是“杯水車薪”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足眾多房地產(chǎn)企業(yè)的管理需求！

　　怎樣才能讓管理從管理專家的頭腦中解放出來，變?yōu)榍f萬管理者手中掌握的管理武器呢？這成了我苦苦思考的問題，我決定再寫一本讓房地產(chǎn)企業(yè)老板一看就懂、一學(xué)就會(huì)的管理著作。如果說《地產(chǎn)標(biāo)竿——萬科、金地“5+2成功法則”解碼》是我站在企業(yè)管理者角度，“告訴您”中國(guó)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)管理成功經(jīng)驗(yàn)的話，那么《房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化五維管控模式》則是我站在咨詢師角度，“教給您”掌握實(shí)行房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的行動(dòng)指南！我希望更多注重管理的人借助于這本書，更好地自行解決企業(yè)發(fā)展過程中的管理問題，以此提升整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)的管理水平。