框架建立起來之后，接下來就是進(jìn)一步對(duì)外擴(kuò)張、對(duì)內(nèi)梳理，中糧集團(tuán)的整合之路才剛剛開始。

　　2004年，寧高寧成為新一任中糧集團(tuán)掌門人之后，中糧集團(tuán)就開始了華潤(rùn)式整合擴(kuò)張。自2005年到2007年的短短3年間，中糧集團(tuán)通過不斷對(duì)外收購資產(chǎn)、對(duì)內(nèi)整合業(yè)務(wù)，形成了包括糧油貿(mào)易、食品加工、房地產(chǎn)與酒店、金融服務(wù)等四大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

　　框架建立起來之后，接下來就是進(jìn)一步對(duì)外擴(kuò)張、對(duì)內(nèi)梳理，中糧集團(tuán)的整合之路才剛剛開始。

　　復(fù)制華潤(rùn)擴(kuò)張模式

　　上任之初，寧高寧曾在中糧內(nèi)部會(huì)議上指出，中糧集團(tuán)涉足了龐大的產(chǎn)業(yè)群，雖然多數(shù)都和糧油、食品有關(guān)，但戰(zhàn)線還是太長(zhǎng)，必須進(jìn)行整合。他最終決心將集團(tuán)所屬公司劃分為行業(yè)相對(duì)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)單元，“業(yè)務(wù)單元必須專業(yè)化定位，戰(zhàn)略目標(biāo)要特別清晰，成為一個(gè)真正的競(jìng)爭(zhēng)者。”寧高寧口中的專業(yè)化，應(yīng)該就是在延續(xù)華潤(rùn)式的收購擴(kuò)張之路，他希望把在華潤(rùn)的某些做法移植到中糧集團(tuán)。

　　為了貫徹“有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的整合思路，四大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域又被分為九大業(yè)務(wù)板塊。其中包括：經(jīng)營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易的中糧糧油有限公司、主營(yíng)品牌食品和酒類的中國(guó)食品有限公司、主營(yíng)食品加工和生物燃料的中國(guó)糧油有限公司、地產(chǎn)酒店板塊、負(fù)責(zé)土特產(chǎn)加工貿(mào)易的中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司、負(fù)責(zé)培育潛力業(yè)務(wù)的中糧發(fā)展板塊、以番茄和糖類加工為主要業(yè)務(wù)的屯河公司、中糧包裝和金融事業(yè)部。

　　如今，這種對(duì)外有限擴(kuò)張，對(duì)內(nèi)積極整合的策略或許已經(jīng)成為中糧集團(tuán)高速發(fā)展的基石。根據(jù)公開資料，截至2006年末，中糧集團(tuán)資產(chǎn)總額1053.81億元，同比增長(zhǎng)44.99%；凈資產(chǎn)(不含少數(shù)股東權(quán)益)281.75億元；凈利潤(rùn)22.40億元。

　　兩種整合模式并用

　　縱觀中糧集團(tuán)在最近幾年間的并購行為，主要由兩種不同的思路主導(dǎo)。一種是著力打造各業(yè)務(wù)板塊的整合平臺(tái)，由內(nèi)而外的整合方式；另一種是在現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，遵照有限相關(guān)多元化的思路進(jìn)行并購，從而達(dá)到自然形成產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的模式。

　　2006年4月，深寶恒變身為中糧地產(chǎn)(000031行情,資料,評(píng)論,搜索)是第一種整合方式的代表。此前，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)定位為中糧集團(tuán)主業(yè)之一，目前中糧集團(tuán)地產(chǎn)酒店業(yè)務(wù)包含有6個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，分別涵蓋了住宅、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)地產(chǎn)、酒店和境外房地產(chǎn)等內(nèi)容。

　　收購深寶恒后，中糧集團(tuán)承諾將中糧地產(chǎn)作為整合及發(fā)展中糧集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)平臺(tái)，并逐步注入集團(tuán)擁有的房地產(chǎn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。雖然中糧集團(tuán)曾明確表示商業(yè)地產(chǎn)和酒店物業(yè)等資產(chǎn)不會(huì)注入，但中糧集團(tuán)的大量土地儲(chǔ)備逐步進(jìn)入上市公司應(yīng)該是可以預(yù)期的。

　　中糧集團(tuán)下屬香港上市公司———中國(guó)食品(0506.HK)旗下的酒類業(yè)務(wù)整合被認(rèn)為是其第二種擴(kuò)張模式的代表。此前，中國(guó)食品斥資3.1億元，全面收購了華夏長(zhǎng)城、煙臺(tái)長(zhǎng)城兩大紅酒資產(chǎn)，從而使長(zhǎng)城品牌合三為一，占據(jù)了中國(guó)葡萄酒大約40%的市場(chǎng)。在做強(qiáng)做大紅酒業(yè)務(wù)的同時(shí)，中國(guó)食品對(duì)白酒業(yè)務(wù)也表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)膹?qiáng)烈興趣。中國(guó)食品對(duì)古井貢酒(000596行情,資料,評(píng)論,搜索)和*ST酒鬼(000799行情,資料,評(píng)論,搜索)的重組都有所介入，但由于種種原因，兩次出手均未能有所斬獲。不過，從中國(guó)食品高管的表態(tài)來看，中糧集團(tuán)通過中國(guó)食品涉足白酒業(yè)恐怕也只是時(shí)間問題。

　　根據(jù)業(yè)內(nèi)人士的測(cè)算，在中國(guó)食品公司內(nèi)，酒類和飲料類業(yè)務(wù)是盈利能力最為強(qiáng)大的板塊，遠(yuǎn)高于中國(guó)食品其他產(chǎn)品的盈利水平。因此，有分析人士認(rèn)為將酒和飲料業(yè)務(wù)拆分單獨(dú)上市將是中糧集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問題。值得注意的是，無論是將行業(yè)通過向外購的平臺(tái)上集成，還是通過并購相關(guān)行業(yè)做強(qiáng)主業(yè)自然形成平臺(tái)，中糧集團(tuán)都在堅(jiān)定不移地走“一個(gè)業(yè)務(wù)板塊對(duì)應(yīng)一個(gè)專業(yè)平臺(tái)”的發(fā)展道路。未來中糧集團(tuán)的整合趨勢(shì)預(yù)計(jì)也將遵循這種思路。

　　整合之路仍然漫長(zhǎng)

　　雖然進(jìn)行了大手筆的并購和整合，但是中糧集團(tuán)的梳理整合顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有完成。中糧集團(tuán)旗下生物燃料業(yè)務(wù)和食品生產(chǎn)加工類業(yè)務(wù)的整合就存在很多困難。最大的問題是這兩塊業(yè)務(wù)存在多個(gè)上市平臺(tái)，后期的整合無法繞開對(duì)相關(guān)上市平臺(tái)的定位問題。

　　生物燃料產(chǎn)業(yè)一直是中糧集團(tuán)發(fā)展的重中之重。目前，中糧集團(tuán)是國(guó)內(nèi)四大指定乙醇汽油制造企業(yè)之一，旗下有可觀的燃料乙醇資產(chǎn)，下屬的黑龍江中糧酒精有限公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力25萬噸，在建產(chǎn)能15萬噸。另外，中糧集團(tuán)擬在廣西建設(shè)中國(guó)第一個(gè)用木薯生產(chǎn)燃料乙醇的裝置，兩套裝置總產(chǎn)能40萬噸。同時(shí)，在河北衡水，以紅薯為原料的30萬噸產(chǎn)能的燃料乙醇生產(chǎn)廠正在建設(shè)中。不過，上述這些燃料乙醇資產(chǎn)大多控制在中糧集團(tuán)旗下的香港上市公司中糧控股(0606.HK)手中。

　　2006年底，豐原生化(000930行情,資料,評(píng)論,搜索)正式成為中糧系的一員，為了避免燃料乙醇方面的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，中糧集團(tuán)計(jì)劃將豐原生化掛靠在中糧控股之下，只是出于對(duì)豐原生化業(yè)績(jī)的擔(dān)憂，中糧控股才沒有立刻接手。此前有分析人士指出，中糧集團(tuán)購買豐原生化就是希望將其打造成燃料乙醇業(yè)務(wù)的融資平臺(tái)。但是，目前中糧集團(tuán)旗下絕大部分燃料乙醇資產(chǎn)都處于中糧控股的控制之下，要以豐原生化作為平臺(tái)來進(jìn)行整合確實(shí)難度不小。

　　與燃料乙醇遇到類似問題的是食品加工業(yè)務(wù)，今年1月7日，中糧屯河(600737行情,資料,評(píng)論,搜索)發(fā)布澄清公告，中糧集團(tuán)明確表示不會(huì)將大米和小麥等貿(mào)易性業(yè)務(wù)資產(chǎn)注入中糧屯河。而中糧屯河董事長(zhǎng)鄭弘波則表示：“屯河未來將成為中糧食品加工業(yè)的整合平臺(tái)，爭(zhēng)取做到國(guó)內(nèi)食品類上市公司的前位。”但是，中糧集團(tuán)食品加工類資產(chǎn)也是主要集中在中糧控股旗下，這無疑會(huì)成為整合中糧集團(tuán)旗下食品加工業(yè)務(wù)的障礙。

　　可以看出，中糧控股這個(gè)香港上市平臺(tái)集成了多種業(yè)務(wù)種類，同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部還有不少業(yè)務(wù)分散在其他非上市公司中。這樣相對(duì)定位不清或者存在整合障礙的情況也許是制約中糧集團(tuán)進(jìn)一步實(shí)施“一個(gè)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)一個(gè)平臺(tái)”策略的重大挑戰(zhàn)，因此，中糧集團(tuán)的整合調(diào)整還遠(yuǎn)未完成。