作為地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)者，如何維護(hù)與承租零售商以及終端消費(fèi)者之間的關(guān)系是商業(yè)地產(chǎn)商最頭痛但是必須解決的問題。美國(guó)的西蒙集團(tuán)在這方面為我們帶來了很多借鑒。

　    SOHO中國(guó)的上市創(chuàng)造了新現(xiàn)象，它不以土地儲(chǔ)備取勝，投資者從單純的土地儲(chǔ)備考核轉(zhuǎn)到以未來的贏利成長(zhǎng)性著點(diǎn)，讓眾多沒有如碧桂園般土地儲(chǔ)備的公司看到了希望。在中國(guó)的大政策環(huán)境里，SOHO中國(guó)把焦點(diǎn)從住宅轉(zhuǎn)向了商業(yè)，并逐步建立了商業(yè)地產(chǎn)的營(yíng)利模式，雖然不成熟，但還是有曙光。

　　商業(yè)地產(chǎn)的確切說法是“零售業(yè)房地產(chǎn)”，模式為通過自建、收購(gòu)的方式獲取物業(yè)，然后通過出租的方式獲得回報(bào)。商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)商的成長(zhǎng)來自于兩個(gè)方面，一是通過改善物業(yè)周邊環(huán)境、提升物業(yè)價(jià)值，提高出租率和租金價(jià)格，二是憑借經(jīng)營(yíng)積累的現(xiàn)金和借貸開發(fā)或收購(gòu)更多的物業(yè)。兩者都會(huì)受到市場(chǎng)規(guī)模和宏觀經(jīng)濟(jì)狀況的影響。由于運(yùn)營(yíng)商所持有的物業(yè)往往具有區(qū)域地段上的優(yōu)勢(shì)，因此擁有較高的出租率和提價(jià)能力。物業(yè)出租對(duì)資金的需求較小，房地產(chǎn)商可以有較高的現(xiàn)金凈流入，積累的資金要么用來向股東支付紅利，要么用來獲取新的物業(yè)、實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。由于對(duì)出租物業(yè)的公司來說，房產(chǎn)的折舊、攤銷費(fèi)用很高，通常的凈利潤(rùn)／每股收益數(shù)據(jù)并不能準(zhǔn)確衡量這些公司的業(yè)績(jī)，因此每股經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流是行業(yè)中更為通行的業(yè)績(jī)考量指標(biāo)。

　　商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與住宅有本質(zhì)區(qū)別，住宅從開發(fā)、建成到銷售直接進(jìn)入終端，而商業(yè)地產(chǎn)從開發(fā)、建成到銷售只是開端，后面的運(yùn)營(yíng)管理才是更重要的工作。良好的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)是商業(yè)物業(yè)增值的最好辦法。

　　作為地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)者，如何維護(hù)與承租零售商以及終端消費(fèi)者之間的關(guān)系是商業(yè)地產(chǎn)商最頭痛但是必須解決的問題。美國(guó)的西蒙集團(tuán)在這方面為我們帶來了很多借鑒。

　　美國(guó)西蒙

　　“人們知道，他們無論走到世界的哪個(gè)角落，只要看到西蒙的標(biāo)志懸掛在商場(chǎng)外，他們就可以預(yù)期這個(gè)商場(chǎng)的基本水平不會(huì)低于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量水平。他們知道，可以在這個(gè)標(biāo)志之下的門內(nèi)，找到他們想要的東西。”西蒙集團(tuán)執(zhí)行副總裁約翰這樣理解品牌對(duì)西蒙的意義。

　　美國(guó)西蒙房地產(chǎn)集團(tuán)擁有全美最多的購(gòu)物休閑娛樂中心、名牌折扣店，還擁有北美地區(qū)公開發(fā)售的最大房地產(chǎn)信托基金(REITs)，目前市值約為410億美元，在美國(guó)40個(gè)州及波多黎各共持有300多處物業(yè)，可供出租的總面積約為1880萬(wàn)平方米。是美國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)投資、開發(fā)及管理公司。

　　商業(yè)模式的核心就是西蒙獨(dú)一無二的“市場(chǎng)營(yíng)銷策略”。西蒙的電視廣告不僅在消費(fèi)者心目中刻畫“西蒙”這一品牌，還不忘推銷旗下商場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者擁有更多選擇的欲望，而西蒙致力于滿足這一欲望。

　　西蒙房地產(chǎn)集團(tuán)的前身是創(chuàng)立于1959年的MSA，和大部分房地產(chǎn)開發(fā)商一樣，創(chuàng)業(yè)之初，西蒙主要依靠借債經(jīng)營(yíng)。在20世紀(jì)60年代到70年代，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商只要能簽下主力店，就能借到項(xiàng)目開發(fā)所需的100%資金。

　　在美國(guó)，購(gòu)物中心一直非常依賴百貨公司在其中設(shè)立的主力店。購(gòu)物中心通常由幾家大型零售商家和若干個(gè)小店鋪組成，通過依靠被稱為錨點(diǎn)商店的大型零售商家聚集大量的消費(fèi)人流提升商業(yè)地產(chǎn)的整體價(jià)值。那些小型的店鋪依附于錨點(diǎn)商店周邊，靠其所帶來的強(qiáng)大人流得以生存。項(xiàng)目開發(fā)完畢之后，開發(fā)商就能用租金還債，并作為下一個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)資金，西蒙就是采用這一模式賺到了第一桶金。西蒙從最初就堅(jiān)持將物業(yè)持有經(jīng)營(yíng)，并有意識(shí)地維護(hù)和推廣自身的品牌。西蒙新開發(fā)的商場(chǎng)還沒有像梅西這類高端老店的口碑，同時(shí)又缺乏傳統(tǒng)家庭經(jīng)營(yíng)小百貨的社區(qū)親和力。但是，他們首先擁有了零售商業(yè)地產(chǎn)的兩個(gè)最大優(yōu)點(diǎn)--價(jià)格和便利性。在完成早期資本積累的同時(shí)，西蒙也逐步完成了品牌的積累。

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代，西蒙進(jìn)入了加速度發(fā)展時(shí)期，其標(biāo)志就是1992年在明尼蘇達(dá)州建成的帶過山車和迷你高爾夫球場(chǎng)的巨型休閑購(gòu)物中心。1993年西蒙在紐約證券交易所上市時(shí)創(chuàng)下美國(guó)證券史上最大的房地產(chǎn)基金IPO，這一紀(jì)錄至今未被打破。西蒙的首席財(cái)務(wù)官史蒂夫說，上市之前，西蒙主要是以開發(fā)商的身份聞名，上市之后，隨著規(guī)模龐大的購(gòu)物中心在全美各州建立，西蒙漸漸把業(yè)務(wù)重點(diǎn)集中在持有經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化資產(chǎn)組合和品牌營(yíng)銷上。，在上市之后，西蒙調(diào)整策略，將重點(diǎn)放在重組和合作上，尤其是在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的購(gòu)買和兼并上，西蒙的胃口似乎永遠(yuǎn)得不到滿足。

　　前后經(jīng)過5次合并重組，西蒙的規(guī)模持續(xù)發(fā)展。尤其是1996年，西蒙與另一個(gè)家族地產(chǎn)商DeBartolo合并。至此，其全美第一的商業(yè)房地產(chǎn)投資商、發(fā)展商的角色，幾乎沒有挑戰(zhàn)者可以撼動(dòng)。西蒙的市值目前是全美國(guó)第二大商業(yè)房地產(chǎn)投資發(fā)展商GGP地產(chǎn)公司的兩倍。盡管規(guī)模不斷擴(kuò)張，但西蒙一直保持著家族掌控。至今，Simon家族仍擁有公司大約25%的股份，公司90%以上的收入來自旗下商業(yè)房地產(chǎn)的租金。

　　1999年，當(dāng)西蒙集團(tuán)首次發(fā)起全國(guó)性的品牌營(yíng)銷戰(zhàn)役時(shí)，引來了業(yè)界懷疑的眼光，很快西蒙就向懷疑者證明了品牌營(yíng)銷對(duì)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商的意義。通過將西蒙品牌與高質(zhì)量的零售環(huán)境緊緊聯(lián)系在一起，西蒙在商家和消費(fèi)者中樹立了高端的品牌形象。

　　西蒙集團(tuán)目前持有著美國(guó)排名前163家購(gòu)物中心的最大份額，其中75家位于北美最大的25個(gè)城市。西蒙旗下的購(gòu)物中心每年大約要接待22億人次顧客。

　　在美國(guó)為人津津樂道的頂級(jí)購(gòu)物中心中，有許多也收入在西蒙旗下，如長(zhǎng)島的羅斯福購(gòu)物中心和阿靈頓的時(shí)尚中心。西蒙地產(chǎn)集團(tuán)還在時(shí)尚界權(quán)威刊物上刊登物業(yè)廣告，并表示正投入巨資改建其購(gòu)物中心以增加對(duì)奢侈品部門的吸引力。

　　“雖然回望過去10年，我們達(dá)成了目標(biāo)，保持著行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并擴(kuò)大了這種優(yōu)勢(shì)。我們將繼續(xù)集中精力發(fā)揮已有優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過多元化改善不良資產(chǎn)的盈利性。另一方面，通過創(chuàng)新性的營(yíng)銷手段加強(qiáng)與終端消費(fèi)者的聯(lián)系。”約翰說。

　　20世紀(jì)90年代之后，西蒙終于在這方面取得了重大突破，建立了兩個(gè)極具創(chuàng)新性的部門：西蒙品牌事業(yè)部(SimonBrandVentures)和西蒙商業(yè)網(wǎng)絡(luò)部(SimonBusinessNetwork)，也就是所謂的B2B和B2C模式，自此之后，這兩大模式引導(dǎo)西蒙在客戶營(yíng)銷模式和品牌營(yíng)銷模式上不斷實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。另外，作為業(yè)務(wù)多元化的一個(gè)范例，西蒙品牌事業(yè)部還承接與其他品牌合作，幫助其在西蒙的購(gòu)物中心網(wǎng)絡(luò)中利用多媒體等交流平臺(tái)推廣品牌。這就成為西蒙集團(tuán)的一個(gè)全新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

　　在2005年，西蒙品牌事業(yè)部發(fā)動(dòng)了兩場(chǎng)主要的營(yíng)銷戰(zhàn)役，目標(biāo)消費(fèi)者群體定位于青少年和兒童。在命名為SimonDTourLive的營(yíng)銷戰(zhàn)役中，當(dāng)紅明星在全國(guó)各地路演，吸引青少年的關(guān)注；而在另一場(chǎng)命名為Feelin'Groovy的營(yíng)銷運(yùn)動(dòng)中，則以健康為主旨，給兒童和家長(zhǎng)傳達(dá)健康的理念。

　　在2005年7月，西蒙又宣布與美國(guó)亞特蘭大當(dāng)?shù)刈畲蟮馁?gòu)物中心菲浦斯大廈以及通用汽車的卡迪拉克分部簽署了合作協(xié)議。根據(jù)合作計(jì)劃，將把亞特蘭大市作為一個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，幫助菲浦斯大廈和卡迪拉克這兩大品牌共同展開營(yíng)銷攻略。例如，將卡迪拉克列為菲浦斯大廈的官方用車，而卡迪拉克將把菲浦斯大廈作為它的一個(gè)展示窗口。

　　西蒙集團(tuán)的業(yè)務(wù)主要圍繞四個(gè)平臺(tái)運(yùn)作：區(qū)域性的購(gòu)物中心，廠家直銷(折扣)中心，社區(qū)生活中心以及國(guó)際購(gòu)物中心。這幾乎囊括了所有發(fā)展最為迅速的零售業(yè)態(tài)，而西蒙的所有經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)質(zhì)就是要在全美各地的每一個(gè)商業(yè)中心占有一席之地。為了達(dá)成這一目標(biāo)，西蒙必須在承租的零售商以及終端消費(fèi)者中擁有絕對(duì)的品牌影響力和忠誠(chéng)度，這就要求西蒙必須解決一個(gè)始終困擾商業(yè)地產(chǎn)商的難題--作為地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)者，如何維護(hù)與承租零售商以及終端消費(fèi)者之間的關(guān)系。

　　西蒙的這種經(jīng)營(yíng)理念正在被越來越多的商業(yè)地產(chǎn)公司所效仿。而談及外界對(duì)西蒙的印象，人們多數(shù)都會(huì)用幾個(gè)字來概括，那就是紀(jì)律、專注、有彈性、有野心、創(chuàng)新。為了實(shí)現(xiàn)這短短幾個(gè)字的要求，西蒙的管理層幾乎網(wǎng)羅了美國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域最富有經(jīng)驗(yàn)的頂級(jí)人才，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，以此來應(yīng)對(duì)新的商業(yè)挑戰(zhàn)。

　　中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)現(xiàn)狀

　　中國(guó)的商業(yè)地產(chǎn)從最初的“產(chǎn)權(quán)商鋪”到持有型物業(yè)逐漸增多，資料顯示，2007年投放市場(chǎng)的大型商業(yè)項(xiàng)目有美羅城、泛海、新三里屯、中關(guān)村國(guó)際商城、鵬潤(rùn)國(guó)際時(shí)尚購(gòu)物中心等數(shù)十個(gè)。上海也因世博會(huì)概念和打造奢侈品天堂理念，而大項(xiàng)目層出不窮，其中世茂在市郊規(guī)劃中的一個(gè)項(xiàng)目堪稱奢華。

　　事實(shí)上，二三線城市也因大公司涉足而大項(xiàng)目不斷，寶龍、明發(fā)等福建系地產(chǎn)商在無錫、揚(yáng)州、青島等地開發(fā)四、五十萬(wàn)平米之巨的商業(yè)項(xiàng)目，恒隆、華潤(rùn)、裕景、萬(wàn)達(dá)、沿海等公司在沈陽(yáng)、大連、杭州、無錫項(xiàng)目規(guī)模都在十萬(wàn)平米以上。尤其是集寫字樓、賓館、商業(yè)于一體的綜合體更是成為開發(fā)新熱點(diǎn)。

　　城市綜合體包含了商業(yè)、寫字樓、酒店、住宅、公寓的復(fù)合體。根據(jù)中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟對(duì)開發(fā)商已開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)類型的調(diào)查，開發(fā)商業(yè)綜合體占據(jù)的比例最高，達(dá)到29%。

　　二、三線城市的巨大市場(chǎng)潛力甚至吸引了大量外資企業(yè)進(jìn)入。例如，香港傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)巨鱷恒隆地產(chǎn)2007年以前在上海以外的內(nèi)地其他10個(gè)城市，每年購(gòu)入3塊-4塊大型土地，共建約10個(gè)購(gòu)物商場(chǎng)，投資金額預(yù)計(jì)將達(dá)200億-250億港元；西蒙、凱德等企業(yè)的投資項(xiàng)目重心也已經(jīng)開始向二三線城市轉(zhuǎn)移。

　　每個(gè)開發(fā)商都想做住宅開發(fā)的同時(shí)做商業(yè)地產(chǎn)，然而，真正在內(nèi)地成功的項(xiàng)目并不多，上海的恒隆廣場(chǎng)是成熟的案例。

　　商業(yè)地產(chǎn)獨(dú)立策劃人梁丞認(rèn)為，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的最大薄弱環(huán)節(jié)就是缺少完整的、系統(tǒng)的理論體系作為支持，大家都在摸著石頭過河，試錯(cuò)的成本太大了。中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)缺乏的不是投資熱情，而是投資的成功模式--一個(gè)從資本投入到資本增值產(chǎn)生出的運(yùn)作方式。這不是花樣翻新的概念，而是完整的、系統(tǒng)的理論體系--一套既能降低投資者的投資風(fēng)險(xiǎn)，又能降低開發(fā)商的開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作指南。正是由于缺乏完整而系統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)理論，缺乏戰(zhàn)略上的研究，我國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的試錯(cuò)成本呈幾何級(jí)數(shù)般的遞增，從“一鋪養(yǎng)三代”概念蠱惑下的產(chǎn)權(quán)式商鋪銷售，到“帶租約銷售”、“售后包租”、“售后返租”，再到“訂單式開發(fā)”，到今天也沒探索出“成功模式”。

　　正是由于缺乏完整系統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)理論，缺乏城市經(jīng)營(yíng)上的研究，導(dǎo)致政府在制定城市規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)存在相當(dāng)大的盲目性；加之政府官員的“政績(jī)”壓力，城市建設(shè)形成了今天欲速則不達(dá)的局面。過高的試錯(cuò)成本不單是開發(fā)商和某屆政府班子的損失，也不單是商鋪投資者的損失，而是社會(huì)資源的巨大浪費(fèi)，是民眾的損失。