偉大商界領(lǐng)袖的行動一直受人矚目，《杰克·韋爾奇自傳》和《執(zhí)行》之類的書籍之所以熱銷，正是因為人們想從成功人士的行為中得到啟發(fā)，自己也能取得同樣的成就。但是他們卻忽略了一點：在一個環(huán)境下有效的舉措，在另一個環(huán)境下未必行得通。那么我們應(yīng)該從何處尋求啟示呢？一個更有效但也更困難的方式就是研究成功領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式，即探究領(lǐng)導(dǎo)者行動的前因。

　　過去6年間，作者先后采訪過50多位成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，時間最長的交談長達(dá)8小時。他最終發(fā)現(xiàn)，他們大都具有一個非同尋常的特征：他們都愿意而且能夠同時接納兩種相互沖突的觀點。在碰到觀點沖突時，他們既不慌張，也不是簡單地進(jìn)行非此即彼的取舍，而是另辟蹊徑，提出一個新思路：既包含了原先兩種觀點的內(nèi)容，又比原先兩種觀點勝出一籌。作者把這種思考和綜合的過程稱為整合性思維(integrative thinking)。

　　我們?nèi)祟愐怀錾蛽碛辛藢α⑿源竽X(opposable mind)，能夠同時容下兩個相互矛盾的想法，并帶來建設(shè)性的辯證思考。假若我們的大腦一次只能容下一個想法，我們就無法獲得對立性大腦所產(chǎn)生的深刻洞察力。

　　遺憾的是，這一人類特征并未得到充分開發(fā)和重視，真正偉大的整合性思維者極為稀缺。為什么呢？因為使用這一方法會讓我們陷入焦慮。我們大多數(shù)人在思考問題時，為了省事，都希望能避免復(fù)雜性和模糊性，力圖找尋簡潔、明確的方法。我們渴求一種確定性，為了應(yīng)對外部世界的紛繁與復(fù)雜，我們總是盡可能地將問題簡單化。

　　正是由于這些原因，我們在面對本質(zhì)上相互對立、看似不可調(diào)和的業(yè)務(wù)模式時，就會感到不知所措。此時我們的第一反應(yīng)，往往是通過排除法來確定哪一個模式是“正確的”，哪一個模式是“錯誤的”。我們甚至?xí)扇□r明的立場，努力證明我們選擇的模式比另外一種更為優(yōu)越。我們強迫自己二選一，也就等于讓對立性大腦放棄了尋找更有創(chuàng)意的解決方案的機會。

　　而優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的真正特點，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是完美的執(zhí)行，而是一種整合性思維準(zhǔn)則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對立觀點之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。

　　作者以紅帽公司的創(chuàng)始人和前CEO鮑勃·揚為例，闡述了整合性思維方式。紅帽公司是Linux開放源代碼軟件經(jīng)銷商。在軟件行業(yè)有兩種基本的商業(yè)模式：一個是專有軟件模式，微軟、Oracle以及SAP等很多大公司都采用這一模式。它們向客戶出售操作軟件，但并不提供源代碼。這些大公司研發(fā)投入巨大，軟件和升級服務(wù)的定價都很高，以此賺取高額利潤。另一個是免費軟件模式，許多小公司都采用這一模式。它們以低廉的光盤形式同時出售軟件和源代碼，利潤主要來自不斷推出新版本軟件，但利潤空間很有限，收入也不穩(wěn)定。這兩個模式看似水火不容，紅帽公司似乎只能選擇第二條路?？甚U勃·揚拒絕“二選一”，而是開辟出了第三條路，將免費軟件模式中的產(chǎn)品低價特點和專有軟件模式中的高額服務(wù)利潤結(jié)合起來，創(chuàng)造了一種全新的商業(yè)模式——Linux操作系統(tǒng)的企業(yè)客戶市場，取得了巨大的成功。

　　作者認(rèn)為，整合性思維能激發(fā)人們對理想的追求，使人們不安于妥協(xié)，創(chuàng)造出多種選擇方案和新的解決方法，令人感到有無限可能。整合性思維顯然可以極大地提高人們的成功概率，而且它也不是只有少數(shù)人才有的天賦，而是一項可以有意識地培養(yǎng)的技能。