順馳易主為觀察孫宏斌的另一家地產集團融創(chuàng)提供了新的起點。在融創(chuàng)成立之初，即制定了與天津順馳非常相似的定位，“矢志成為中國房地產行業(yè)的中堅力量和所進入區(qū)域的市場領導者”。在宏觀調控無比密集的今年，是融創(chuàng)成立的第三個年頭，融創(chuàng)已經在全國5個城市發(fā)展了9個項目，銷售額達80多億元。到今年年底又將有40億銷售收入進賬，除此之外還擁有400多萬平方米的土地儲備。融創(chuàng)也許將成為“孫宏斌式夢想”新的載體。

　　“量力而行”和“精細化管理、專業(yè)化運作”是融創(chuàng)集團總裁李紹忠在接受記者采訪時反復強調的。

　　李紹忠曾在萬科有過8年工作經歷，后在萬達集團擔任上海公司總經理，在融創(chuàng)成立之初加入融創(chuàng)。在擔任融創(chuàng)總裁期間，李紹忠非常低調，幾乎不接受媒體采訪。9月26日，李紹忠終于在天津的辦公室接受了中國房地產報記者的獨家專訪，他告訴記者，融創(chuàng)正在準備新的發(fā)展階段。

　　“量力而行”

　　中國房地產報：融創(chuàng)用兩年多時間完成了80億銷售額，您是怎么評價這個企業(yè)的？

　　李紹忠：2003年，拿下時代奧城和海逸長洲這兩個項目地塊后，在此平臺上成立了融創(chuàng)，之后開始快速發(fā)展。三年不到的時間完成了80億銷售額，不能不說發(fā)展很快。很大的因素是得益于項目的資源比較好，也正好趕上了中國房地產高速發(fā)展的時機?？陀^地說，在一個正常的市場條件和環(huán)境下，我們強調的戰(zhàn)略導向和整個團隊形成的工作方式起了非常大的作用。我們注重研究中國經濟，研究房地產市場，研究城市化進程、社會人口的年齡結構等，在我們看來，未來10~15年，房地產行業(yè)還是一個快速發(fā)展的時期。

　　在此基礎上，融創(chuàng)這個年輕的企業(yè)，通過清晰戰(zhàn)略的制定，使融創(chuàng)人都能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標非常明確并堅決執(zhí)行，以及注重項目開發(fā)、土地獲取及資本運作三個方面能力的培養(yǎng)和提升。所以，在短時間內，融創(chuàng)能取得這樣的規(guī)模和影響力，有其必然性，這絕對不是偶然的。

　　中國房地產報：回顧融創(chuàng)過去三年的發(fā)展，未來還需要哪些調整？

　　李紹忠：房地產行業(yè)必定要朝著精細化、專業(yè)化的方向發(fā)展。融創(chuàng)在2005年8月開始了一系列的調整。首先，縮減規(guī)模，放棄長三角等地區(qū)。緊隨其后的是人員調整，主要是管理層的調整。然后是取消區(qū)域集團，由總部直管各項目公司，實行扁平化管理。這些調整可以視為融創(chuàng)的一次轉型，朝著精細化、專業(yè)化的方向轉型。

　　接下來，我們還會在局部做一系列的微調，比如研發(fā)體系如何與市場相結合、工程管理能力如何提升等等。同時，專業(yè)人才的培養(yǎng)和引進是我們急需的。

　　中國房地產報：放棄長三角市場，是否覺得可惜？

　　李紹忠：融創(chuàng)經過三年的發(fā)展，深刻的意識到調控在未來將會呈現(xiàn)比較常態(tài)的狀況。同時也意識到自身存在很多問題。比如從流程上來說，投資一定要經過股東會。以前并沒有這么做，這些都是問題。我們覺得面對宏觀政策和目前的行業(yè)背景，需要舍去一些東西，收縮也是一種平衡。

　　在接下來的一段時間內，我們關注的重點地區(qū)還是京津、成渝、長三角。而最近，北京肯定是重中之重。

　　“塑造品牌是下階段重點工作”

　　中國房地產報：您認為應該怎樣通過專注對項目品牌的塑造過渡到對企業(yè)品牌的建立？

　　李紹忠：融創(chuàng)過去的三年，由項目品牌建立起企業(yè)品牌，到最近要系統(tǒng)地啟動企業(yè)整體的品牌建設，這關系到品牌結構的問題。

　　我們很多環(huán)節(jié)都要圍繞企業(yè)品牌來工作，包括企業(yè)文化。

　　企業(yè)品牌對于一個企業(yè)來說非常重要，我們做了很多的探討。房地產行業(yè)可能更適合于來源品牌或者擔保品牌結構。來源品牌是指子品牌和母品牌之間的關系非常密切，母品牌起到一個擔保和保護的作用，而各個子品脾都各有其特色，有自己的目標客戶和目標市場。擔保品牌區(qū)別于來源品牌的是，子母品牌之間的關系相對松散一些，基本關系還是存在的。我們會在這兩個方面加強研究，讓項目品牌找到其目標市場，公司品牌則從無形的方向如強調信譽、控制能力、質量、精細服務等方面入手，不局限在產品層面。企業(yè)品牌形象測量等工作我們將在年底完成。

　　中國房地產報：有沒有考慮過像萬科那樣形成系列化的產品品牌，比如將海逸長洲在目標發(fā)展區(qū)域復制下去？

　　李紹忠：這是我們未來的一個思考方向。萬科走在了行業(yè)的前列并已具備這樣的能力。擁有產品的系列，可以有選擇地拿地。他的目標客戶非常清晰，研發(fā)的體系非常固化，在各個城市都針對統(tǒng)一的客戶群。也只有這樣，他們的產業(yè)化才有實現(xiàn)的可能。現(xiàn)階段的融創(chuàng)已重視并逐步形成這樣的能力，這是一個發(fā)展方向，但我們并不苛求于此。因為這個行業(yè)受外界因素影響，包括土地政策，受到的制約還是很多的。

　　“三年之內完成上市”

　　中國房地產報：宏觀調控讓許多企業(yè)對資金異?？释?，融創(chuàng)怎樣解決未來發(fā)展的資金問題？

　　李紹忠：我們有特別清晰的戰(zhàn)略目標，三年之內一定要上市。至于是國內A股上市還是在香港上市，還沒有特別清晰的目標，我們現(xiàn)在則是更多地把審計等準備工作做好。在以后也會考慮引入一些戰(zhàn)略投資人，面向更為充裕的國際資本市場。

　　投資人看好一個企業(yè)一般注重兩個方面：一是企業(yè)戰(zhàn)略清晰，并執(zhí)行堅決；二是團隊、職業(yè)素養(yǎng)，包括專業(yè)能力、專業(yè)背景、對自己客觀的評價和經常性的反思。國際上的資金量是很充足的，他們也在找好的機會。對于我們，開發(fā)能力的提高是關鍵。商業(yè)直覺也非常重要，這來源于我們對行業(yè)、宏觀經濟、企業(yè)能力的綜合判斷和理解。

　　中國房地產報：2006年密集的宏觀調控政策，對融創(chuàng)影響如何？

　　李紹忠：客觀來講，2006年的宏觀調控對融創(chuàng)的現(xiàn)有項目影響并不大。宏觀調控的影響主要在于客戶的觀望情緒增加了，投資型客戶更慎重了，客觀地說，對銷售有一定影響，但市場真實的需求和市場總量是存在的，精細化、專業(yè)的操作顯得更加重要。當然我們也相應做了一些節(jié)奏調整。年初時我們制定的銷售目標40億元不會有變化。

　　中國房地產報：去年8月融創(chuàng)開始調整轉型，企業(yè)是如何重新思考規(guī)模發(fā)展和利潤之間的關系？

　　李紹忠：利潤和規(guī)模是一種平衡。沒有利潤，發(fā)展只是空談。我們嚴格要求項目公司完成其規(guī)定利潤率，融創(chuàng)對于利潤導向還是非常清晰的。另外，政策環(huán)境發(fā)生變化會給一些企業(yè)帶來不穩(wěn)定因素，在保持高速增長的同時，我們會控制風險。雖然我們強調現(xiàn)金流，但也會去合理地控制成本。在我們看來，理想的利潤率是15%。

　　中國房地產報：路勁入股順馳，作為兄弟公司，您怎么看待此事件？

　　李紹忠：這件事情確實在業(yè)內引起了巨大的反響，從職業(yè)的角度看，這次的調整對于股東、管理層、合作伙伴、市場等各個方面來說都是好事，大家一直擔心的風險釋放了。

　　中國房地產報：對于外界猜測的融創(chuàng)和順馳的關系，您怎么看？

　　李紹忠：過去，這兩個公司由于有共同的大股東而有了一定的“血緣關系”，即便是在路勁入股順馳股份之前，融創(chuàng)和順馳也是兩個獨立的公司。過去是有一些合作，但都本著透明化、市場化的原則?，F(xiàn)在也一樣，融創(chuàng)和順馳還是獨立的企業(yè)，獨立地發(fā)展。