2016年已經過去，無論有收獲、有成就，還是有經驗、有教訓，都成為記憶中的一種財富。

每一年，中國房地產的起落曲線都不同，但向前發(fā)展的趨勢無可阻擋。每一年，都有無數(shù)人在行業(yè)中沉浮，殫精竭慮，或謀一時、或謀全局，有所得、有所失。

一直以來，我們都想知道中國的房地產企業(yè)家如何認知行業(yè)、掌控企業(yè)，他們會用怎樣的視野來詮釋自身的行動與思考。

無論如何，房地產行業(yè)需要領袖，領袖的意義在于他們的命運成為詮釋時代進程的符號，這是一種財富。

2017觀點年度論壇即將到來之際，我們將重溫過去一年曾經近距離接觸和深度交流的一批中國房地產企業(yè)家，他們的思考、他們的探索、他們的觀點，會對整個行業(yè)產生怎樣的影響？

當他們的故事放置于中國房地產發(fā)展的宏大背景時，我們就擁有了不一樣的解讀中國房地產的路徑與模式。

這一周，我們從記憶中翻找出以下兩位企業(yè)家，重新閱讀和認知：旭輝控股(集團)有限公司主席兼執(zhí)行董事林中，以及保利地產副總經理余英。

林中：旭輝在路上

作為一家正在沖刺500億規(guī)模的企業(yè)的掌舵者，所處的高度要求他必須時刻保持著對公司、對市場最敏感的觸覺。

人生的第二個本命年，林中選擇自立門戶，在廈門創(chuàng)辦了“永升物業(yè)服務公司”。兩年后，廈門永升房地產開發(fā)公司應勢而出，林中從銷售策劃、中介代理進階為開發(fā)商。

經過2000年的遷都上海，2006年的股份改革，旭輝終于在2012年成功赴港上市，并迅速以“黑馬”形象馳騁在地產圈。

雖然地產行業(yè)運行軌道是由無數(shù)個潮起潮落的波浪曲線構筑，旭輝卻始終乘風破浪，上市四年銷售額“5年6倍”大跨度增長。

這其中離不開林中對公司規(guī)模發(fā)展追求的清醒認識，以及對人才培養(yǎng)的獨特見解。千億陣營是旭輝瞄準的下一個靶子，新的征途必然需要新的血液。

物業(yè)上市、商業(yè)版圖以及地產金融，這些都已成為旭輝在路上的標簽。正如林中所言：“可能每一個階段都是一個突破，每一個階段對核心管理層所要求的能力素質是不一樣的，去年的林中沒法領導今年的旭輝。”

無論是戰(zhàn)略方向還是經營節(jié)奏，落腳點都是執(zhí)行，而執(zhí)行的主體是人及其所在的團隊。

在去年一封題為《消滅合理 挑戰(zhàn)極限》的內部郵件中，林中寫道，“在《亮劍》里，李云龍給他的一個連長下命令，堅守陣地8小時。連長沒有說，敵我勢力懸殊，我們合理的時間只能守半小時、一小時，而是選擇了執(zhí)行。”

“命令就是命令，必須執(zhí)行。”這是林中奉行的工作法則之一，當然這也是旭輝能夠連續(xù)常年保持高周轉速度的一大法寶。

“企業(yè)的每一輪進步，都要求這些人有更大的自我突破，特別是快速發(fā)展的民營企業(yè)。因為每一段成功的因素，可能是下一段成功的障礙，去年的林中沒法領導今年的旭輝。”

在林中看來，等到企業(yè)規(guī)模變大的時候，如果管理層還是什么事都喜歡“親歷親為”，這樣的企業(yè)做不大，因為不能培養(yǎng)人，團隊的能力會很弱。

至于企業(yè)界永恒的問題“人才以及團隊的培養(yǎng)”，林中則對觀點新媒體指出，雖然有時候“知易行難”，但要解決的兩個關鍵點則是文化價值觀問題，以及機制問題。

“還有一個就是激勵、分配和晉升機制，企業(yè)內部的這三個機制是非常重要的，激勵機制又分成短期、中期和長期的激勵機制。”

采訪最后環(huán)節(jié)則聚焦在“金融”層面——“現(xiàn)在很多地產公司都在進行金融化嘗試或轉型？旭輝有沒有這方面的計劃？”

問及此，林中又開啟了“玩笑模式”：“我們對金融是比較關注的，但今年資金情況非常好，基本不需要通過金融化手段來籌資。”

雖然說現(xiàn)在的旭輝“不差錢”，但向金融方向轉型必然是未來房企們的一大趨勢。林中表示，房地產轉型金融是最容易的一個事，特別是特大型房地產行業(yè)；如果要跨度很大做其他行業(yè)，還不如做金融。

當然，林中說的“最容易的事”其實也是有條件限制，因為中小型企業(yè)轉型做金融就不太合適，資產量不是很大，去做金融其實投不了多少錢。

那么問題來了，多大規(guī)模合適呢？林中的答案是：“因為投入量要很大，房企不做到1000億規(guī)模做金融，我都打個問號。”

余英：保利要發(fā)出聲音

冬季的南昆山，碧空如洗林茂竹修，風中挾帶著些許凜冽的氣息。再見余英，是在一個有些特別的地方——別墅樣板房。

歲末年初，對于地產人而言也并非能夠全然放松的節(jié)點。作為保利地產副總經理兼華中華南區(qū)域的領導人，余英的工作在年末同樣沒有絲毫閑暇。對話當天，剛剛在廣州結束一場商業(yè)談判，他便趕至南昆山參與項目的營銷活動。

于是，項目現(xiàn)場就成了會面的最佳選擇。聲音和緩、笑容爽朗的余英，在對話中不時會有“暖男”等幽默詞匯閃現(xiàn)，同時亦有“每個熱點板塊都要有保利的聲音”這樣難掩犀利的強勢一面。

2015年初，余英送給自己的四個字是“任重道遠”?；仡欉^去一年，他坦承壓力不小，也曾在心力憔悴時來了場貢嘎山之行放松自己。

但一提到廣東保利的成績，余英言辭中帶著自信：“房地產銷售波動和國家經濟增長有相關波動，但我們的增長一直是上升的。”

2015年，保利地產總部所在的廣東區(qū)域銷售金額達到500億元。從2013年的半年200億元到2014年的全年400億元，再到2015年實現(xiàn)超500億元，保利地產在廣東區(qū)域的業(yè)績近五年來保持了20%以上的增長率。

拓展和拉動的新增長區(qū)域之時，保利地產穩(wěn)固了大本營的地位。在廣州市場，保利地產銷售連續(xù)五年位列第一。

在余英的解讀中，做好產品與營銷、把握布局機會是保利持續(xù)增長的核心競爭力。建筑學專業(yè)出身和多年的規(guī)劃經驗，讓他極為注重產品設計。廣東保利寫字樓的地下室，常常就是擺滿產品模型的研發(fā)基地。

在產品設計階段，保利的營銷往往也在同時介入，深耕廣州逾二十年的經驗和洞察力，讓保利地產能夠更為準確地把握產品定位。與此同時，捍衛(wèi)“主場”的決心也是保利地產對產品設計和營銷策劃不斷升級和創(chuàng)新的動力。

過去兩年，廣州成為眾多房企進行全國性拓展的重點布局目標。十余家外來房企的涌入，讓市場變得更為活躍，卻也在無形中放大了競爭。

在余英看來，保利只需“良性循環(huán)”就能夠應對市場的變化，“這么多年保利已經形成理性拿地、良性銷售的發(fā)展，所以我們比較瀟灑，吃飽飯的人看到桌上的菜也不會急著去搶”。

雖然口吻輕松，但余英的言辭同時流露出了強勢的一面：“保利地產在廣州是大公司，每一個熱點的板塊都要有保利發(fā)出的聲音，只要是熱點，保利一定要參與。”

由于負責保利地產華中華南區(qū)域，余英一周的工作行程常?？缭綆讉€省市。在產品和銷售之外，為了布局的準確，對項目地塊進行實地考察成了余英周末的工作內容。

“皮鞋頭經常是翹的，因為要走工地”，余英笑稱，親歷親為是保利地產的優(yōu)良傳統(tǒng)。

在會議室開會討論產品與營銷方案，是余英日常花費精力最多的工作，他也自嘲常常因此淪為“盒飯”黨，只因為“前期策劃是決定項目生死、決定勝敗最關鍵的一步”。

余英2015年的個人變化，是在生活之中多了一項運動——快走。朋友圈的排名中，他是第一梯隊的?？?。刷排名的動力也被他稱為自我驅動，“我發(fā)微信是要自己嚇唬自己，每天別人都能看到你走了多少步，心里就給自己加壓力一定要堅持”。

壓力是動力之源的邏輯，也被余英放在工作中。“我們在媒體上公布了目標，也是自己給自己定任務，完不成肯定也有壓力。”

“我跟新員工談話的時候常問一句話，知道喜馬拉雅山嗎？都說知道。知道第三高的山叫什么名字嗎？不知道。所以要做就做第一。”

這樣的“工作狂”，在團隊的眼中卻是個既嚴格又寬容的激勵者。在執(zhí)行上，余英樂于授權：“除了戰(zhàn)略性的決策，很多工作我會放權讓團隊去干。每年經過30多個項目的實際操作，加大訓練量，比賽才能拿冠軍。”

回顧近年來廣東保利的快速發(fā)展，余英坦言：“這幾年收獲最大的就是廣東公司這個團隊，我相信業(yè)內對保利廣東公司還是認可的。”