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　　全球最大最賺錢的汽車制造商--日本豐田汽車（7203。T： 行情）并不習(xí)慣讓外人告訴它如何行事，一些默默無(wú)名的美國(guó)官僚在其眼里更是無(wú)足輕重--美國(guó)自己的汽車業(yè)靠著納稅人資金援助才得以茍延殘喘。

　　不過(guò)去年12月一個(gè)天氣陰沉的日子，美國(guó)汽車安全監(jiān)管機(jī)構(gòu)的代理主管Ron Medford來(lái)到日本，向豐田主管提出了嚴(yán)厲警告。

　　當(dāng)Medford抵達(dá)日本時(shí)，豐田正在處理在美國(guó)涉及500萬(wàn)輛以上汽車的一次召回行動(dòng)。這個(gè)問(wèn)題很一般，但是卻潛藏致命危險(xiǎn)：腳踏墊卡住油門踏板。

　　美國(guó)汽車安全監(jiān)管當(dāng)局已經(jīng)判定，有五起死亡案例與可能是由這個(gè)問(wèn)題引發(fā)的事故有關(guān)，同時(shí)外界愈來(lái)愈懷疑，腳踏墊與油門踏板設(shè)計(jì)是豐田必須解決的唯一瑕疵嗎？

　　在先前的七年期間里，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)于豐田汽車不明加速問(wèn)題的投訴案件有增無(wú)減，根據(jù)美國(guó)國(guó)家公路安全管理局（NHTSA）的資料，豐田2007年車款的申訴案子達(dá)到400件。

　　但NHTSA先前在布什（布希）政府任內(nèi)對(duì)豐田進(jìn)行的五次調(diào)查，都陷入僵局，也沒(méi)有采取任何行動(dòng)。有兩次安全事件的調(diào)查，促成豐田在2007年及2009 年初召回腳踏墊。這兩次召回費(fèi)用相對(duì)不貴，而且都沒(méi)有引起多大注意。

　　那次在名古屋的閉門會(huì)議上，Medford告訴四名豐田主管，針對(duì)美國(guó)當(dāng)局正在調(diào)查的安全瑕疵問(wèn)題，豐田處理速度太慢。他表示，他要看到改變，而且要快。

　　NHTSA官員向路透提供了那次關(guān)鍵會(huì)議的經(jīng)過(guò)。NHTSA對(duì)于消費(fèi)者投訴豐田車輛的處理情況面臨新的質(zhì)疑。

　　安全問(wèn)題早有苗頭

　　會(huì)議室內(nèi)的豐田主管之一Chris Santucci，在前一周曾花了兩天時(shí)間，因一名77歲密西根婦女2008年車禍?zhǔn)录艿剿覍傥温蓭煹脑憜?wèn)。這名婦女的佳美（CAMRY）汽車在距她家四個(gè)街區(qū)的地方暴沖出去，撞上大樹(shù)，導(dǎo)致她喪生。

　　Medford的警告未受到重視。到1月底時(shí)，豐田的安全問(wèn)題一發(fā)不可收拾，成為一場(chǎng)危機(jī)，嚴(yán)重威脅到其財(cái)務(wù)，并動(dòng)搖了消費(fèi)者對(duì)這個(gè)全球最知名品牌、及戰(zhàn)後日本經(jīng)濟(jì)成功標(biāo)志企業(yè)的信心。

　　自上述美國(guó)團(tuán)隊(duì)到訪後，全球又有470萬(wàn)輛豐田汽車被召回，是該公司史上最大規(guī)模的召回行動(dòng)。除在1990年代帶動(dòng)豐田成功的佳美車款據(jù)報(bào)出現(xiàn)油門加速問(wèn)題外，豐田新紀(jì)元節(jié)能“光環(huán)車”普銳斯（Prius）據(jù)稱也可能面臨煞車失靈問(wèn)題。

　　更有甚者，批評(píng)者譴責(zé)豐田汽車仍未承認(rèn)造成安全問(wèn)題的根本原因，僅開(kāi)始承認(rèn)偏離正確方向有多麼嚴(yán)重。

　　“如果有問(wèn)題需要解決，任何在豐田裝配線工作的人都能發(fā)出警訊并暫停生產(chǎn)線。”研究大型企業(yè)成長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)顧問(wèn)暨維吉尼亞大學(xué)教授Ed Hess說(shuō)。“為何事情發(fā)展到如此地步？公司內(nèi)為什麼沒(méi)有人發(fā)出警訊？”

　　在華爾街和國(guó)會(huì)，甚至豐田市，人們也在問(wèn)著同樣的問(wèn)題。在這個(gè)汽車城中，老員工們以強(qiáng)烈的責(zé)任感來(lái)面對(duì)眼前的危機(jī)，而豐田一向以培育這種精神而自豪。

　　“我們?cè)谌毡静粫?huì)無(wú)動(dòng)于衷，”豐田一位有30年工齡的資深生產(chǎn)經(jīng)理在豐田市一家酒吧中說(shuō)道。汽車召回事件已經(jīng)是當(dāng)?shù)責(zé)狳c(diǎn)話題。另一位員工稱，“我們有危機(jī)感。”

　　美國(guó)眾議院監(jiān)督委員會(huì)將于2月24日就豐田的安全問(wèn)題投訴為何失控以及安全問(wèn)題原因是否完全確定，而聆訊美國(guó)美國(guó)運(yùn)輸部長(zhǎng)拉胡德（Ray LaHood）和豐田北美業(yè)務(wù)執(zhí)行長(zhǎng)Yoshi Inaba。

　　一天后眾議院能源和商務(wù)委員會(huì)將就豐田安全危機(jī)舉行聽(tīng)證會(huì)。

　　“我無(wú)法接受豐田的做法，”前國(guó)家公路交通安全管理局負(fù)責(zé)人Joan Claybrook稱。她也是被要求向國(guó)會(huì)作證的專家之一。

　　輝煌成就埋下隱患

　　知情人士稱，從某種意義上說(shuō)，豐田已經(jīng)成為自己輝煌成就的犧牲品。

　　咨詢師、供應(yīng)商、經(jīng)銷商和分析師都表示，追求快速增長(zhǎng)使豐田資源的運(yùn)用達(dá)到了極限。而欲讓零配件成本不斷下降更是令壓力倍增。

　　其他人士指出，豐田自2008年將通用汽車〔GM。UL〕擠下業(yè)內(nèi)銷量冠軍寶座後，處理外部事務(wù)時(shí)有一種自滿情緒在悄悄滋長(zhǎng)。批評(píng)人士稱，針對(duì)暴沖投訴案件，豐田與美國(guó)安全監(jiān)管部門反覆交涉而遲遲未果，亦表現(xiàn)出一個(gè)拒絕變革的機(jī)構(gòu)形象。

　　“豐田曾經(jīng)很善于傾聽(tīng)意見(jiàn)，”一位與豐田有業(yè)務(wù)往來(lái)而不愿透露姓名的咨詢師稱。“但大約三到五年前，情況突然改變。他們有一種想法，認(rèn)為豐田以外的人不會(huì)知道怎麼作。這個(gè)情況最後終于變成，豐田在聽(tīng)，卻沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去。”

　　1月末危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，豐田向消費(fèi)者及投資者傳達(dá)明確信息的速度拖拖拉拉。專家指出，豐田的神秘作風(fēng)，以及傾向于在日本集中決策，是其公共關(guān)系土崩瓦解的原因之一。

　　“豐田在上世紀(jì)八九十年代創(chuàng)造了完美的模式，但現(xiàn)在看來(lái)已經(jīng)過(guò)時(shí)了，”天普大學(xué)（Temple University）日本分校的商學(xué)教授Stefan Lippert稱。“將決策集中到總部是造成當(dāng)前豐田汽車問(wèn)題的原因之一。”

　　豐田汽車的一個(gè)原則是“現(xiàn)地現(xiàn)物”（genchi genbutsu），即必須親自到現(xiàn)場(chǎng)了解問(wèn)題，必須打開(kāi)引擎蓋，親自動(dòng)手檢查。豐田要求其員工行動(dòng)，而不是嘴動(dòng)。

　　這是豐田汽車創(chuàng)始人的孫子豐田章男喜歡常說(shuō)的話。他在6月就任豐田社長(zhǎng)後在美國(guó)首次公開(kāi)露面時(shí)曾表示，“質(zhì)量是豐田的生命線。”

　　豐田章男稱，該公司在不懈地追求質(zhì)量的同時(shí)，必須堅(jiān)守成就其如今業(yè)績(jī)的兩大觀念，即“顧客第一”和“現(xiàn)地現(xiàn)物”。

　　美國(guó)人給豐田上課

　　與豐田美國(guó)公司員工就安全問(wèn)題進(jìn)行的三個(gè)月交流，異常繁忙，有時(shí)還令人沮喪。之後美國(guó)運(yùn)輸部去年12月決定嘗試一項(xiàng)頗具豐田特色的策略，以引起該汽車廠商的注意。于是，Medford親自前往日本。

　　12月15日在豐田總部擁擠的會(huì)議大廳內(nèi)，Medford和美國(guó)高速公路安全管理局（NHTSA）其他兩位高級(jí)官員首先對(duì)約100名豐田工程師和高管講話，相當(dāng)于給他們上了一堂美國(guó)安全管理方面的輔導(dǎo)課。

　　而後這幾位美國(guó)官員返回會(huì)議室，向小范圍的豐田高管和工程師進(jìn)一步闡述了相關(guān)議題。出席者包括豐田負(fù)責(zé)質(zhì)量的高管橫山裕行、處理消費(fèi)者投訴的工程團(tuán)隊(duì)主管 Shinji Miyamoto。

　　豐田汽車知道美國(guó)國(guó)家公路交通安全管理局（NHTSA）的官員還計(jì)劃會(huì)晤本田汽車、日產(chǎn)汽車和日本國(guó)土交通省，因此如此艱難的會(huì)談令他們始料不及。

　　“當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為會(huì)談不會(huì)有多么深刻的意義，因?yàn)槟菚r(shí)我們已經(jīng)在解決腳墊問(wèn)題，”豐田汽車副社長(zhǎng)佐佐木真一說(shuō)。

　　當(dāng)時(shí)與Medford會(huì)面的豐田汽車高管認(rèn)為，可能是腳墊的擺放情況導(dǎo)致了汽車不明加速問(wèn)題。該問(wèn)題引起美國(guó)方面的細(xì)致調(diào)查。

　　事情頗具諷刺性。就在四個(gè)月之前，美國(guó)政府剛剛出手援救通用汽車和克萊斯勒，如今卻在對(duì)豐田指手劃腳。

　　Santucci之前是NHTSA的一名調(diào)查員，于2003年加入豐田。他從華盛頓搭機(jī)飛到日本參加這場(chǎng)氣氛緊繃的會(huì)議。

　　他在一周前的供詞中表示，他原本預(yù)期會(huì)看到和那些官員對(duì)中國(guó)和俄羅斯汽車制造商一樣的泛泛表述。中國(guó)和俄羅斯都是車市新手，在美國(guó)缺乏銷售勢(shì)力。

　　但這是豐田。這是一家在1960年代徹底變革了工廠生產(chǎn)的汽車企業(yè)。豐田在1980年代力抗不利條件推出了豪華車品牌雷克薩斯（Lexus），而後在 1990年代推出普銳斯（Prius）車型，讓豐田成為環(huán)保先驅(qū)代名詞，再度讓那些不看好的人啞口無(wú)言。

　　到2009年，豐田已然成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)巨擘，擁有超過(guò)30萬(wàn)名員工。豐田在美國(guó)的雇員超過(guò)3。5萬(wàn)人，以豐田為中心的經(jīng)銷商及供應(yīng)商等相關(guān)網(wǎng)絡(luò)，估計(jì)有超過(guò) 38萬(wàn)個(gè)汽車行業(yè)職位。

　　盡管豐田取得巨大成功，但豐田仍然鼓勵(lì)員工挑戰(zhàn)達(dá)成不可能的境界。豐田汽車前社長(zhǎng)渡邊捷昭會(huì)告訴員工，要建造一輛油箱加滿一次就能從紐約開(kāi)到加州的汽車。 他還會(huì)說(shuō)，要作出可以讓空氣更乾凈，或讓駕駛?cè)烁】档钠嚒６蛇吔菡言谪S田社長(zhǎng)的位子一直作到2009年6月。

　　向前快進(jìn)幾個(gè)月，情勢(shì)已經(jīng)丕變。到2月時(shí)，豐田已全面潰敗。在持續(xù)兩周的躲避後，豐田章男在日本名古屋倉(cāng)促召開(kāi)記者會(huì)，并表示道歉。

　　豐田章男擁有美國(guó)巴布森學(xué)院（Babson College）的企管碩士學(xué)位，也曾在豐田加州分部工作。在旁人提示之下，他勉強(qiáng)用英文說(shuō)了一段話：“相信我，豐田汽車是安全的，但我們會(huì)盡量使我們的產(chǎn)品變得更好。這種過(guò)程對(duì)客戶是好的。”這段笨拙的談話在美國(guó)哥倫比亞廣播公司（CBS）新聞節(jié)目中播出，并在YouTube廣為流傳。

　　兩天后，在周日美國(guó)橄欖球“超級(jí)杯”總決賽前，豐田已通過(guò)一則電視廣告對(duì)該訊息作了修飾。該廣告通過(guò)快樂(lè)家庭的場(chǎng)景突出豐田在美國(guó)市場(chǎng)50多年的歷史。“ 在最近的日子里，我們公司未能達(dá)到你們所期望的標(biāo)準(zhǔn)--或者說(shuō)我們對(duì)自己的期望，”旁白這樣說(shuō)道。

　　周二，在國(guó)會(huì)委員會(huì)第一個(gè)聽(tīng)證會(huì)舉行的前一天，華盛頓郵報(bào)刊登了豐田章男的一篇評(píng)論。他表示，“作為豐田汽車社長(zhǎng)，我個(gè)人要對(duì)此負(fù)責(zé)，”并承諾對(duì)公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)行“徹頭徹尾”的評(píng)估。

　　但他沒(méi)有對(duì)導(dǎo)致召回事件的原因作答。根據(jù)豐田的企業(yè)格言，為弄清楚一個(gè)問(wèn)題，員工至少要問(wèn)五遍“為什麼”（日語(yǔ)叫做“naze”）。尚不清楚豐田的管理層問(wèn)過(guò)多少遍“naze”了。

　　可靠性出現(xiàn)裂痕

　　2007年10月，負(fù)責(zé)為美國(guó)康涅狄格州Consumer Reports雜志負(fù)責(zé)汽車評(píng)測(cè)的主管Dave Champion發(fā)現(xiàn)，該雜志一項(xiàng)頗具影響力的訂戶調(diào)查結(jié)果令人吃驚。“多年來(lái)豐田汽車的可靠性一度堅(jiān)不可摧，現(xiàn)在居然出現(xiàn)裂痕，”Champion回憶道。在一片意外聲中，這家非盈利性雜志將佳美（Camry）V6和其他兩款汽車從其推薦名單中剔除。

　　大致同一時(shí)間，在美國(guó)伊利諾州的Bloomington，一個(gè)通過(guò)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行事故調(diào)查的小組正發(fā)現(xiàn)一種令人擔(dān)憂的現(xiàn)象。私有保險(xiǎn)商State Farm旗下的一個(gè)被稱為CRASH的小組已注意到，包括熱銷車型佳美在內(nèi)的豐田汽車，所涉及的事故案件陡增。

　　美國(guó)最大的汽車保險(xiǎn)商State Farm向美國(guó)監(jiān)管部門報(bào)告了這一現(xiàn)象。“如果我們認(rèn)為汽車在傷亡事件中要負(fù)很大責(zé)任時(shí)，我們就回頭去找制造商，”發(fā)言人Kip Diggs稱，“我們告訴他們：'我們認(rèn)為你們的產(chǎn)品有缺陷，你們要為這些損失付賬。'”

　　“當(dāng)你開(kāi)始發(fā)現(xiàn)很多理賠案例暗示，某一產(chǎn)品可能普遍存在問(wèn)題時(shí)，就應(yīng)當(dāng)向NHTSA報(bào)告了，”Diggs稱，“必須有明顯的理賠案例，以及顯著趨勢(shì)，才會(huì)向他們報(bào)告。”

　　其他方面，豐田內(nèi)部人士和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)其他窘迫跡象。新世紀(jì)初，豐田的目標(biāo)是將全球市場(chǎng)的份額提高一倍至15%。對(duì)于業(yè)內(nèi)人士，它的目標(biāo)不言而喻， 即取代通用汽車，成為汽車業(yè)龍頭。

　　在即將達(dá)成這個(gè)里程碑時(shí)，一些豐田內(nèi)部人士開(kāi)始擔(dān)憂。在他們看來(lái)，這一目標(biāo)一直是豐田那些遙不可及的遠(yuǎn)大目標(biāo)之一，就像渡邊捷昭想像能凈化空氣的汽車。後來(lái)豐田甚至不再把這個(gè)列為目標(biāo)，但它卻實(shí)現(xiàn)了。“我們覺(jué)得僅次于別人，不是第一比較自在，”稻葉良（目見(jiàn)）稱。稻葉良（目見(jiàn)）原已退休，但接受豐田徵召?gòu)?fù)出，以帶領(lǐng)美國(guó)業(yè)務(wù)走上正軌。

　　到2007年時(shí)，豐田在美國(guó)銷量從新世紀(jì)初的水平躍升80%。市場(chǎng)份額幾乎翻倍，從不到9%增長(zhǎng)至16%。從銷售量來(lái)看，簡(jiǎn)直像是豐田吸納了另一家和本田一樣大的車廠，而這一大塊暴增的部分仍然沒(méi)有順利消化。

　　“檢驗(yàn)和平衡開(kāi)始崩壞，”汽車業(yè)專家、Booz & Co合夥人Vikas Sehgal稱，“到了某一時(shí)點(diǎn)，大規(guī)模的反經(jīng)濟(jì)效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。”

　　在此同時(shí)，在教育新員工接受公司獨(dú)特的文化--豐田模式方面，豐田也遇上艱題。55歲的Kazuo Akatsuka對(duì)這個(gè)變化有切身的體驗(yàn)，并對(duì)生產(chǎn)普銳斯（Prius）的堤富男分廠變化跡象感到擔(dān)憂。

　　Akatsuka擔(dān)心，大量臨時(shí)新員工（有些人還炫耀身上的穿洞并染發(fā)）只是為了薪水而工作，可能對(duì)“豐田模式”并沒(méi)有認(rèn)同感。

　　“非常嚴(yán)謹(jǐn)，辛苦打造這個(gè)公司的那群人，已不復(fù)存在。就某種程度而言，我認(rèn)為那種熱情并未傳承下去。”他說(shuō)。“我覺(jué)得對(duì)品質(zhì)的專注正逐漸被遺忘。”

　　為維持“豐田模式”，員工們?cè)冀K攜帶著記載豐田佐吉智慧結(jié)晶的小冊(cè)。日本自學(xué)發(fā)明家豐田佐吉設(shè)立了豐田汽車前身--豐田自動(dòng)織機(jī)，而其子豐田喜一郎則在 1937年創(chuàng)立了豐田汽車。

　　多年來(lái)，豐田模式逐漸演化，其中既有內(nèi)部發(fā)展而來(lái)，也參雜了外來(lái)的想法。類似“忠于你的本分，。。。務(wù)實(shí)，避免流于支微末節(jié)”等建議，似乎都是日本艱困時(shí)的遺風(fēng)。

　　其他灼見(jiàn)則來(lái)自海外。豐田喜一郎堂弟豐田英二出訪福特汽車（F。N： 行情），依途中所見(jiàn)帶回改良員工建議箱的構(gòu)想。于是，豐田傳奇繼續(xù)發(fā)展，“不斷改善”（kaizen）的倫理誕生。

　　啟迪豐田式即時(shí)（JIT）生產(chǎn)系統(tǒng)的，是戰(zhàn)後造訪美國(guó)Piggly Wiggly雜貨連鎖店得到的靈感。自學(xué)成才的工程師大野耐一在那里觀察到消費(fèi)者一拿走貨架上的商品，就自動(dòng)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。

　　50年後，豐田模式成為一種文化，深植日本人心，但更深入地融入豐田。到2007年，豐田在加州經(jīng)營(yíng)了一間豐田大學(xué)和日本的豐田學(xué)院，傳授怎樣才是豐田。

　　第一位被指派在豐田董事會(huì)的非日本人Jim Press曾于2006年若有所思地表示，對(duì)于文化的聚焦使豐田“有點(diǎn)像是一個(gè)國(guó)家。。。本身就像個(gè)社會(huì)。”當(dāng)時(shí)Press被視為豐田的化身，是一位溫文爾雅、風(fēng)格含蓄的堪薩斯人。在問(wèn)候記者時(shí)，他喜歡說(shuō)“感謝各位蒞臨區(qū)區(qū)小廠。”

　　2007年9月，Press離開(kāi)豐田轉(zhuǎn)而加盟克萊斯勒，并稱“很高興能回到國(guó)內(nèi)企業(yè)工作。”這在當(dāng)時(shí)讓行業(yè)觀察人士震驚，但目前再看卻發(fā)現(xiàn)Press此舉也凸顯出豐田在內(nèi)部團(tuán)結(jié)上面臨的壓力。

　　付出代價(jià)

　　豐田對(duì)于召回可謂“駕輕就熟”。早在1989年推出雷克薩斯（Lexus）品牌時(shí)，備受關(guān)注的LS400車型就曾因尾燈過(guò)熱等一系列故障而被迫召回。當(dāng)時(shí)這樣做幾乎可以把這個(gè)豪華車品牌扼殺在搖籃中。

　　豐田當(dāng)時(shí)暫停生產(chǎn)，全力以赴加工替換零部件。其在加州的銷售分支派出代表，逐戶取回已經(jīng)售出的8，000輛LS400汽車，并自行掏錢租賃汽車供客戶在維修期間免費(fèi)使用。最後豐田將洗得干干凈凈且加滿整箱油的LS400又送還客戶手中。

　　豐田的認(rèn)真態(tài)度給雷克薩斯經(jīng)銷商和客戶留下深刻印象，在之後的20年里該品牌在美國(guó)市場(chǎng)的銷量順利超越了寶馬（BMW）和戴姆勒（Daimler AG）。

　　危機(jī)處理的成功讓豐田經(jīng)銷商變得更加忠誠(chéng)，當(dāng)然也更為富有。此外還吸引來(lái)自上市經(jīng)銷商集團(tuán)的投資，它們打賭豐田汽車將繼續(xù)熱銷，服務(wù)也會(huì)一直優(yōu)于其它同業(yè)。

　　截至2009年9月底，休斯敦Group 1 Automotive的新車銷售收入中有39%來(lái)自豐田店。對(duì)于全美汽車租賃公司（AutoNation）和Penske來(lái)說(shuō)，該比例分別為21%和 20%。

　　“豐田做為全球最大汽車商一直在不斷努力。當(dāng)然也有問(wèn)題，但我們必須信任豐田。豐田正視現(xiàn)實(shí)，并力圖解決問(wèn)題，”全美汽車租賃公司執(zhí)行長(zhǎng)Mike Jackson在兩次大規(guī)模召回之前，于9月時(shí)表示。

　　部分是因?yàn)樨S田嚴(yán)格控制經(jīng)銷商數(shù)量，所以特許經(jīng)營(yíng)獲利依然遠(yuǎn)高于美國(guó)汽車經(jīng)銷商。2008年危機(jī)期間，豐田經(jīng)銷商每天還能平均售出四輛汽車。而福特經(jīng)銷商每日平均銷量?jī)H為一部。

　　豐田汽車高層上月提出意欲提振經(jīng)銷商等各方士氣的演說(shuō)，承諾將限制召回事件對(duì)其品牌造成的傷害，當(dāng)時(shí)問(wèn)題還僅止于9月宣布召回汰換可能卡住油門踏板的地墊。

　　稻葉良睍1月12日在底特律發(fā)表演講時(shí)說(shuō)：“召回產(chǎn)品是我們用過(guò)去沒(méi)用過(guò)的方法與顧客再次接觸、并再次證明自己在顧客心目中價(jià)值的機(jī)會(huì)。”

　　但是僅過(guò)四天，豐田駐華盛頓負(fù)責(zé)產(chǎn)品安全問(wèn)題的工作人員就致電NHTSA，告知發(fā)現(xiàn)位于美國(guó)印第安那州的CTS（CTS。N： 行情）生產(chǎn)的油門踏板存在缺陷。豐田從2005年開(kāi)始與CTS簽訂供應(yīng)協(xié)議，當(dāng)時(shí)正值豐田快速成長(zhǎng)階段。

　　豐田發(fā)現(xiàn)，CTS生產(chǎn)的油門踏板某些情況下可能因磨損和受潮等原因卡住。更嚴(yán)重的問(wèn)題是，該缺陷涉及車輛超過(guò)200萬(wàn)，而當(dāng)時(shí)豐田尚未完整地設(shè)想出迅速解決的辦法。CTS所生產(chǎn)的油門踏板報(bào)價(jià)15美元。

　　1月19日（周二），稻葉良睍、豐田美國(guó)銷售部門總裁Jim Lentz及其他高層被傳喚至華盛頓。NHTSA官員稱他們希望豐田立即采取行動(dòng)。豐田高階主管幾小時(shí)後回電稱，他們正在實(shí)施召回。

　　對(duì)豐田汽車而言，1月21日（周四）的聲明看來(lái)已經(jīng)夠糟了。但接下來(lái)的周一情況進(jìn)一步惡化。美國(guó)產(chǎn)品安全監(jiān)管部門通知豐田，必須在匆忙尋找解決辦法的同時(shí)停止八款汽車的銷售，這是前所未有的事情。

　　一聲令下，華盛頓當(dāng)局就讓豐田旗下經(jīng)銷商手上高達(dá)25億美元的轎車及卡車庫(kù)存動(dòng)彈不得。雪上加霜的是，這項(xiàng)負(fù)面消息嚇跑了上月最後一周賞車人潮，而該周向來(lái)是賞車的高峰期。

　　豐田急忙通過(guò)每天的信息更新和電話會(huì)議來(lái)讓經(jīng)銷商掌握情資。但火山眼看就要爆發(fā)了。

　　各方之間的溝通也是一團(tuán)混亂。有些時(shí)候，位于加州的豐田銷售部門似乎并不清楚肯塔基的生產(chǎn)部門在作什麼，也不清楚華盛頓的監(jiān)理事務(wù)部門在與NHTSA的會(huì)談中獲悉了哪些訊息。有時(shí)候則是東岸的部門搞不懂西岸在做什麼。

　　例如，豐田的代表人員在1月27日早上告知經(jīng)銷商，豐田召回腳踏墊問(wèn)題車款的數(shù)量將增加110萬(wàn)輛。豐田已經(jīng)認(rèn)定另外還有五款汽車存在腳踏墊卡住油門的風(fēng)險(xiǎn)，包括2010年款的Corolla、Venza、及Matrix。

　　但這件事并未馬上向益發(fā)感到不安的社會(huì)大眾宣布，而是要等數(shù)小時(shí)後才公告，這個(gè)時(shí)間差立刻讓一些經(jīng)銷商感覺(jué)不妥。“當(dāng)我們聽(tīng)到的時(shí)候，驚訝得合不攏嘴，” 一名經(jīng)銷商表示，他認(rèn)為這段插曲顯示豐田對(duì)于認(rèn)知到這場(chǎng)安全危機(jī)的重要性步調(diào)遲緩。

　　當(dāng)天下午，豐田發(fā)言人Brian Lyons被要求發(fā)表評(píng)論時(shí)，他形容召回傳聞是“沒(méi)有根據(jù)的謠言。”但當(dāng)天晚上東岸時(shí)間快八點(diǎn)的時(shí)候，豐田的華盛頓辦事處已經(jīng)提出書(shū)面資料，正式擴(kuò)大召回解決腳踏墊問(wèn)題。

　　在另一個(gè)招致抨擊并在加州引來(lái)至少一起訴訟的類似事件中，豐田1月時(shí)針對(duì)還在日本生產(chǎn)線上的Prius，悄悄修正了一個(gè)煞車問(wèn)題。

　　但是一直到安全工程師Yokoyama在2月4日在東京告訴記者之前，豐田發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)瑕疵、找出修復(fù)Prius煞車控制軟體的訊息，都沒(méi)有告知消費(fèi)者。

　　分析師稱，豐田的狂飆猛進(jìn)已讓它重回十字路口，公司仍有機(jī)會(huì)爭(zhēng)取外界對(duì)其經(jīng)典模式的信任，但同時(shí)也可能面臨國(guó)會(huì)責(zé)難所引發(fā)的第二輪危機(jī)。

　　“（豐田）名譽(yù)已經(jīng)不可避免地受到破壞。”加州州立理工大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷教授Jeff Hess表示，“現(xiàn)在關(guān)心的已經(jīng)不再是傳達(dá)訊息問(wèn)題了，而是數(shù)百家經(jīng)銷商和數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者的利益。”Hess曾在J。D。Power擔(dān)任汽車業(yè)分析師。

　　安全研究與策略（Safety Research & Strategies）創(chuàng)始人Sean Kane認(rèn)為，豐田必須面對(duì)以下這種可能，即除了已召回的車型和已提出的修復(fù)方案之外，其他車款在油門意外加速上也可能存在問(wèn)題。Kane將作為專家證人出席即將召開(kāi)的國(guó)會(huì)聽(tīng)證會(huì)。

　　回到豐田市，豐田汽車似乎已暗下決心，但在未來(lái)數(shù)周，他們還需展示更強(qiáng)烈的意志力。

　　“任何公司壯大之後，都會(huì)存在員工對(duì)問(wèn)題無(wú)動(dòng)于衷的難題。”豐田一位要求不具名的管理人士說(shuō)道，“如果無(wú)法對(duì)此痛改前非，可能導(dǎo)致公司倒閉。不過(guò)我們將盡可能地向更多員工灌輸危機(jī)意識(shí)。”