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　　Q：您在2008年的項目的利潤如何？與2007年相比呢？

　　潘偉明：這么多年來，我們的利潤一直控制在15%-25%之間，即使在樓市不景氣的上半年，通過節(jié)源開流，加強管理，我們企業(yè)的利潤仍保持在這個區(qū)間內(nèi)。

　　我們一直堅守穩(wěn)健的開發(fā)策略，15年來，云星集團和福晟集團所開發(fā)的30多個項目中沒有一個虧本。這從我們集團的拿地策略中就可感知一二，如集團規(guī)定絕不拍“地王”項目，絕不做“面粉”比“面包”貴的拍地項目等。

>>洪小佳 美佳華實業(yè)（深圳）有限公司董事長

　　洪小佳：我們公司目前在國內(nèi)從事商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)，在云南、湖北做了三個項目，都是當?shù)爻鞘械貥诵缘馁徫镏行摹Ｔ诓簧俚胤?，政府欣賞我們“文商互動、高端營造、合作共贏”的項目理念，愿意引入我們的品牌，項目拓展、后續(xù)發(fā)展的勢頭比較好。

　　寒冬也好，酷暑也好，只要身體強壯，氣候的變化并不是大事，怎么都能挺過去。關(guān)于今后的利潤從哪里來，我想應該是正當、平穩(wěn)、持續(xù)地來，而不能把企業(yè)的命運寄托在“博”項目、期望一夜暴富上，有些人這樣做了，也成功了，但今后很難實現(xiàn)了。

　　Q：您認為2008年最有效的成本控制方式應該是什么？

　　潘偉明：在樓市調(diào)整的大背景下，我們首先是苦練內(nèi)功，學會“使刀弄槍”。我常跟員工打這么一個比方，擴大利潤好比打仗，要學會使用各種“武器”。增加收入就好比是企業(yè)利潤的“長槍”，企業(yè)要用這桿“長槍”去沖鋒陷陣，擴大銷售渠道，增加收入來源；在增加收入的同時，還要充分運用好降低企業(yè)運營成本的“砍刀”，要用這把“砍刀”砍掉所有不必要的花費，把成本砍到最低，把拖累“三軍”的一切不和諧的東西都砍掉，讓企業(yè)輕裝上陣。如此一來，不就勝券在握了嗎！

　　“開源節(jié)流、守正出奇”。2008年樓市調(diào)整意味著房地產(chǎn)業(yè)現(xiàn)已進入微利時代，各企業(yè)若想可持續(xù)發(fā)展，唯有“開源”與“節(jié)流”并舉。

　　控制成本，提倡節(jié)約，向管理要效益，這是大勢所趨，也是做企業(yè)應該具備的“基本功”。在這方面云星集團主要有以下幾個方面的體會：一“不犯錯”，加強項目前期研判的深度，控制項目勘察設計和前期工程費用；二“抓細節(jié)”，向細節(jié)與品質(zhì)要效益，加大建筑安裝工程的精耕細作，其中包括決策階段、規(guī)劃設計階段、招標、議標階段、施工階段等方面的成本控制；三“重管理”，深化企業(yè)內(nèi)部管理，管理體制進一步升級落實；四、“主創(chuàng)新”，創(chuàng)新求變，守正出奇。加強企業(yè)創(chuàng)新能力，在產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新上進一步加大力度。

　　洪小佳：關(guān)于可持續(xù)發(fā)展，我談談三點個人的感想：

　　一、選準方向。美佳華實業(yè)成立的時候住宅開發(fā)正是趨熱的時候，拿地、做樓盤有機會；而當時商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)還比較冷清，因為難度大、資金沉淀、回收期長。但我們經(jīng)過了細致的研究和分析，堅定了公司在國內(nèi)做商業(yè)地產(chǎn)、包括商業(yè)領銜的城市綜合體的目標和方向。因為中國的城市化和消費升級必然帶動優(yōu)質(zhì)商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)升值，高端商業(yè)地產(chǎn)雖然仍需市場培育，但是方興未艾。