林中（旭輝集團(tuán)董事長）：地產(chǎn)界未來會有很多的變化，業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式的變革，可能還有很多機制的變化，其中一個很重要的核心是組織的變革。

一般創(chuàng)業(yè)的時候都是單項目公司，就一個項目開始的，所以基本上管理就是項目制；然后到一個城市多項目的公司，可能在這個城市有好幾個項目，它的管理模式很簡單，一般都是直線職能制，因為直線職能制最有效率。

接下來開始跨城市發(fā)展，我們看到很多公司進(jìn)入雙城發(fā)展階段，很多的模式都要多點管理，但不會形成集團(tuán)總部，就像兄弟一樣，只是一個多點管理的公司。

然后到多個城市發(fā)展，進(jìn)入一個職能矩陣，逐步形成集團(tuán)化管控的雛形，開始進(jìn)入一個區(qū)域內(nèi)布局更多的城市。這時候集團(tuán)化的管控開始組建，集團(tuán)化的部門開始出現(xiàn)，這時候的特點是強業(yè)務(wù)管控的集團(tuán)化管理。

多區(qū)域發(fā)展的時候，集團(tuán)所有的公司差異度比較大，有很成熟的公司，也有初創(chuàng)的公司，所以基本上采取的都是差異化業(yè)務(wù)管控，成熟的公司管控力度就強一點，支持的力度就強一點，服務(wù)的力度就強一點。

最后是全國化階段，會變成一個弱業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，或者轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控，到后面的全球化、多元化，基本上采取的是戰(zhàn)略管控或財務(wù)管控。

所以一個組織的變革，隨著規(guī)模從小到大，業(yè)務(wù)復(fù)雜度從簡單到復(fù)雜，整個企業(yè)的組織都在不斷地調(diào)整和變化。就像小孩越長越大，腳會越長越大，去年穿39碼，今年就得穿41碼，這個鞋子不變的時候，這個腳就會很難受。

組織的演變核心都是在解決兩個事情，一是規(guī)模與效率，二是效率與風(fēng)險。

組織會隨著規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度而發(fā)生變化，因為規(guī)模帶來了管理的幅度、管理的層級，以及管理復(fù)雜度的變化，如果在項目很多的時候還采用直線職能制，那效率就會非常低下，所以在項目少的時候，直線職能制非常高效，項目多的時候，項目矩陣式才比較高效。

以項目為導(dǎo)向，所有的職能都是為項目在服務(wù)，所以集團(tuán)化管理也是一樣。集團(tuán)初創(chuàng)的時候，城市少，規(guī)模小，管理五六個總經(jīng)理管得過來，管十來個也管得過來。未來3000億的企業(yè)，基本上都布局三五十個城市，管理跨度太大，不可能每個都投入時間，甚至交流、溝通的時間都沒有。

所以組織的演變，第一是解決規(guī)模和效率的問題，規(guī)模和效率是所有組織在發(fā)展過程中都要解決的；第二要解決的問題是效率與風(fēng)險，因為組織大了，就存在著信托、責(zé)任、契約精神，存在著授權(quán)與被授權(quán)的管理。

規(guī)模在滿足效率的同時，如何去管控風(fēng)險，使組織在授權(quán)的時候不發(fā)生重大的風(fēng)險事件？所以組織一直在平衡的就是收權(quán)、放權(quán)、分權(quán)、集權(quán)、資金的平衡，這是一種動態(tài)的平衡，組織一直在解決的第二個問題就是效率與風(fēng)險。

因為旭輝未來5年將要邁過千億，接近兩三千億規(guī)模的時候，所以我們最近花很長的時間思考未來的組織。什么樣的組織能滿足規(guī)模與效率的平衡？我們會采取大平臺+小集團(tuán)+項目集群的三級模式。

集團(tuán)總部要變成大的平臺，它是戰(zhàn)略平臺，為集團(tuán)的戰(zhàn)略制定實施以及戰(zhàn)略的分析做準(zhǔn)備，確保走的方向是對的，確保做對的事情。

第二是資源的平臺，集團(tuán)一定是一個資源的平臺，包括一些供應(yīng)商資源、合作伙伴資源、人才資源以及一些品牌資源。

第三是集團(tuán)要轉(zhuǎn)化為一個資本平臺，包括港股和A股上市公司平臺。

第四是在業(yè)務(wù)方面，集團(tuán)是一個投資平臺，因為對地產(chǎn)企業(yè)來說，投資還是一個非常重要的事，投資決定了企業(yè)成敗的70%。

第五，要打造知識平臺和信息平臺，因為集團(tuán)化的信息體系才能解決大型企業(yè)對經(jīng)營管理的要求，特別是在經(jīng)營中對管理會計的要求。因為沒有這些管理會計的指標(biāo)、經(jīng)營數(shù)據(jù)，我們很難及時掌握和了解一線的經(jīng)營，進(jìn)而在大的決策、大的經(jīng)營方向、大的經(jīng)營策略上做出調(diào)整。

也就是說，我們要打造智慧組織，開發(fā)企業(yè)未來要提升專業(yè)能力，核心就是要變成一個有智慧的組織。

關(guān)于小集團(tuán)，就是區(qū)域業(yè)務(wù)管理總部，用區(qū)域支撐服務(wù)和項目。我們劃分小集團(tuán)的規(guī)模是200億到300億，以這個規(guī)模組成一個小集團(tuán)。未來我們希望打造20個小集團(tuán)，小集團(tuán)在區(qū)域內(nèi)的市場占有率目標(biāo)是5%-10%，這意味著小集團(tuán)承擔(dān)了原來集團(tuán)的大部分業(yè)務(wù)職能。

關(guān)于項目，我們內(nèi)部項目是一個最基本的經(jīng)營單位，因為它是一個利潤中心，我們內(nèi)部把它稱為戰(zhàn)斗連，項目總經(jīng)理就是連長。雖然級別不是很高，但是要求很高，因為他是項目經(jīng)營的第一負(fù)責(zé)人。

未來5年這種三級架構(gòu)要完成幾點，第一是業(yè)務(wù)前移，第二是經(jīng)營下沉，第三是一線當(dāng)家?？偛孔タ偂^(qū)域主營、職能主建，項目主戰(zhàn)。集團(tuán)的管控模式會從目前差異化業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)變到弱業(yè)務(wù)管控偏戰(zhàn)略管控，集團(tuán)會抓一些直屬能力業(yè)務(wù)的需求，大部分偏向戰(zhàn)略管控，做到頭精、腰粗、腿快。