即便是這些重新定位改造的工程都能完成，但也不意味前門大街的出租情況比以前有很大改善。

　　觀點網(wǎng) 曹萍 習慣了將旗下物業(yè)一次性交予那些能源老板的老潘或許沒有想到，從散售到持有，SOHO中國的這一步轉型走得如此艱難。

　　而作為SOHO中國旗下首個自持物業(yè)--前門大街，從以前的商業(yè)街、購物廣場的定位向體驗展示中心的轉變，對SOHO中國的轉型具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　前門再定位

　　9月18日，SOHO中國宣布，旗下第一個自持物業(yè)前門大街將打造成一個體驗、展示中心，這是老潘給前門大街最新的定位。

　　SOHO中國認為，隨著電商的發(fā)展，未來人們的消費將以網(wǎng)購為主，實體店的功能將以展示、體驗為主。而前門大街平均日客流量在15萬人次以上，節(jié)假日客流量達到日均30萬人次。

　　因此，客流量較高的前門大街更適合引入各類產(chǎn)品體驗館，譬如老字號、各色美食和科技產(chǎn)品等體驗店。

　　潘石屹透露，在此定位下，前門大街一期改造將引入韓國希杰集團以及京東商城首個線下的電子商務體驗館，

　　根據(jù)規(guī)劃，前門大街還將入駐包括韓國泰迪熊博物館、巧克力博物館、汽車博物館、啤酒博物館等不同主題類型的博物館，還有高科技公司，譬如5D電影院體驗館、具有前門大街特色的旅游紀念品等。

　　在SOHO中國的設想中，未來，前門大街將打造一個5300平米的休閑娛樂中心，屆時高端餐廳、酒吧、咖啡廳、面包店、紀念品店以及各色美食將一應俱全。

　　老潘預計前門項目的整體改造在年底完成。屆時，SOHO中國持有的面積將達到5.5萬平米。

　　資料顯示，前門項目面積約為5.47萬方米。一期位于前門大街，面積約2.28萬方米，已全部建成；二期面積約3.19萬方米，其中約1.41萬方米已經(jīng)完工，其余部分在建中。SOHO中國預計，二期可于今年全部竣工，竣工部分已出租經(jīng)營，目前出租率約74%。

　　調(diào)整之因

　　事實上，作為SOHO中國旗下第一個持有物業(yè)，老潘在前門項目上并沒有少下功夫，但從目前來看，盡管對該項目的改造已達五年，但效果仍難盡人意。

　　對于SOHO中國此次在前門項目上做出的定位調(diào)整，業(yè)內(nèi)人士給出了不同的意見。

　　有熟悉商業(yè)地產(chǎn)運營經(jīng)驗的業(yè)內(nèi)人士指出，SOHO中國之所以會對前門項目重新定位，原因有兩個：第一，原先的市場定位不對，進而造成管理上的混亂，現(xiàn)在出于某種考慮不得不改；第二，項目原來租售情況發(fā)生了變化，為了適應這種變化，潘石屹必須對項目定位作出調(diào)整。

　　據(jù)了解，雖然經(jīng)過潘石屹的幾番調(diào)整，但目前前門大街只有為數(shù)不多的家老字號在運營，其余多是中端流行品牌店，且大半店鋪為空租狀態(tài)。

　　“這樣的業(yè)態(tài)之間很難形成有效的互補，也就聚集不了人氣，租金水平、出租率自然就上不來”，業(yè)內(nèi)人士如是稱。

　　即便如此，這依然是老潘調(diào)整后的結果。據(jù)悉，因為不滿意前門大街的出租情況，SOHO中國曾在去年引入一家商業(yè)運營管理公司，但最后此事卻不了了之，再無音信。

　　今年5月22日，SOHO中國與盈石資產(chǎn)管理有限公司成立合資公司“盈石搜候(上海)有限公司”，由合營公司來負責SOHO中國自持物業(yè)的招商及運營，其首個項目便是前門大街。

　　實際上，除了項目本身經(jīng)營不佳外，SOHO中國自身的現(xiàn)狀也是促使其做出這種改變的原因。

　　“散售已經(jīng)是一種落后的模式”，潘石屹在一篇文中寫到，作為一個曾以散售模式著稱的公司，如今面臨著更多的考驗。

　　資本市場的不認可、地方政府對商業(yè)的自持要求、散售需交付的高額稅收，及利潤方面的因素，迫使SOHO中國必須作出轉型。

　　而且，這一進展必須加快，“按照原來的路往下走的話，會越走越慘”，潘石屹如是判斷。

　　散售模式對SOHO中國業(yè)績的負面影響已經(jīng)顯現(xiàn)。2011年，SOHO中國完成銷售109億元，遠遠低于其230億元目標；今年上半年，其完成合同銷售60億元，僅占其全年銷售目標的26%。

　　分析人士認為，主要是SOHO中國項目體量都比較大，且交付時間不均衡，由此造成的業(yè)績的大幅變動，則是投資者所難以容忍的。

　　實際上，潘石屹曾透露，在SOHO中國內(nèi)部，轉型持有的工作已做了半年時間，而過去一兩個月里，SOHO主要是征求國內(nèi)外投資者、尤其是美國華爾街投資者的意見。

　　轉型之阻

　　“目前商業(yè)地產(chǎn)還屬于散售時代”，曾在SOHO中國任職多年的蘇鑫如此認為。SOHO中國之所以做出向持有的這一轉型，主要是預期未來的租售關系會發(fā)生變化。就商業(yè)地產(chǎn)而言，運營在商業(yè)地產(chǎn)價值鏈中占比超過50%。

　　但對于沒有商業(yè)招商及運營經(jīng)驗的SOHO中國而言，轉型持有的路或許是艱難的。

　　就此次前門大街所做的定位調(diào)整，有業(yè)內(nèi)人士指出，這是老潘對以往定位的否認，不過，新提出來的“體驗式消費”是順應商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品形態(tài)、營運模式而做出的變革。“對于這一改變，我們應該樂觀其成，因為這是潘石屹的新模式”，上述人士稱。

　　不過，這一模式也使得SOHO中國面臨著新的問題。

　　首先，要做這樣的展示中心，要找到一批比較大的客戶，類似游艇、汽車這類比較愿意做形象展示的企業(yè)。但這類客戶的資源非常有限，而且，這些客戶都比較挑剔，這就非常考驗潘石屹的招商能力。

　　另外，前門大街要完成這樣一個定位改造，需要的成本比較大，據(jù)悉屆時改造成本約占整個營業(yè)成本的4%。從操作層面而言，這樣的改造將動及商業(yè)項目的動線，整個項目都需要而根據(jù)新客戶的需求對鋪面進行調(diào)整，工程量比較大。

　　“即便是這些重新定位改造的工程都能完成，但也不意味前門大街的出租情況比以前有很大改善”，熟悉商業(yè)的人士做出這樣的感慨。

　　前門大街要提高出租率，除了產(chǎn)品完善定位外，還需要看四個方面的情況：物業(yè)條件、業(yè)態(tài)組合、目標客戶群、與周邊商圈特征是否吻合。

　　而這些，都取決于決策者對于物業(yè)的目標定位和其操作商業(yè)地產(chǎn)專業(yè)性，“不是有錢就能做好商業(yè)地產(chǎn)的”。該人士認為，重新定位需要多久，則取決于決策者的商業(yè)運營水平。水平高的人開業(yè)前就可以完成，水平低的人則耗時很久。