王石表示，希望在改革開放第二個三十年，萬科在職業(yè)團隊帶領下成為一家國際品牌。

　　觀點網(wǎng) 梁嘉欣 3月31日，深圳萬科中心，萬科2010年度股東大會正式召開，正在美國游學的王石趕回出席并主持此次會議。

　　對于王石的游學目的，盡管王石及萬科已多次解釋，但外界的猜測依然不斷。

　　面對上百名與會股東，王石明確表示，游學實際上與萬科國際化有一定關系。他透露，未來萬科有計劃拓展海外市場，實際上萬科也一直在國外市場招聘人才，在海外游學的過程中，他與房地產行業(yè)相關專家有密切接觸。

　　其實，萬科高層出國學習也一直在進行。“萬科越來越國際化，到哈佛學習的高管我不是第一個。只不過因為我的身份而更受關注，我出國游學的時間也比較充分一些。”王石再次重申。

　　在股東大會上，王石儼然已“退居二線”，多數(shù)關于萬科的聲音均由總裁郁亮發(fā)出，王石只在必要時作補充。

　　市場應對

　　隨著密集的房地產調控政策的出臺，尤其房產稅試點、限購令全國鋪開后，萬科今年的銷售是否會受到影響，成為股東們最為關心的問題。

　　郁亮表示，按上海的房產稅政策，一個房子單價賣1萬多，算下來一年不到2000元房產稅，“房產稅實際上影響并沒有想象得那么大，萬科也沒有那么多高端房。”

　　他續(xù)指，房產稅目前只有兩個城市在試點，且方案也不太一樣，說明中央政府在這方面非常慎重，地方也比較慎重，影響不如行政手段那么立竿見影。

　　“一個稅的問題不會對公司的銷售產生很大影響。”但郁亮也指出，相對于稅而言，“限價”對萬科的影響來得更大些。

　　他表示，各個地方都有房價的控制目標，但里邊可能沒有考慮到裝修房裝修成本的問題。受通脹的影響，裝修房可能增加1000、2000元的成本，公司正就此跟相關方面溝通。

　　王石亦表示，國家房地產走勢如何、政策執(zhí)行多長時間是不確定的。在金融海嘯之后，各國都進行貨幣擴張，抑制通脹是一個十分重要的的問題。

　　“我們的判斷是，目前政策層面比08年要嚴厲得多，萬科要做的就是繼續(xù)順應市場需求開發(fā)性價比高的產品。”王石稱。

　　與此同時，萬科月度60%的銷售及格線保持不變。郁亮表示，設置當月銷售達到60%的目標，主要是為了防止積壓，保持現(xiàn)金回款充足。

　　“其次，對萬科來說，拿地不開發(fā)、囤地捂盤這樣的行為都是嚴重的錯誤，所以市場不好也還是要開發(fā)，價格上則應該有一些靈活性，采取積極的定價策略。我們怎么衡量積極定價策略成功與否呢？就是60%的當月銷售率。”郁亮表示。

　　但過于注重快速周轉，難免會導致利潤率低的問題。2010年，萬科的對手中海創(chuàng)造的過百億利潤讓同行羨慕不已。郁亮對此并不吝嗇贊嘆之詞：“中海盈利水平確實在同行中傲視群雄。”

　　但郁亮亦表示，這提醒萬科，盡管去年盈利水平創(chuàng)造了近年來新高，但從ROE回報率等和中海相比，還有改進空間。今年仍然把提高股東回報率放在重要位置。“在發(fā)展模式上萬科更強調周轉，但在ROE這一點上中海是領先的。”

　　郁亮指出，有了中海作為榜樣，萬科未來還可以創(chuàng)造出更優(yōu)秀的業(yè)績，并會認真研究和學習中海。

　　股權激勵

　　今年年初，萬科高管團隊的變動，讓外界對萬科后千億平臺的搭建多了一重拷問。

　　郁亮對此指出，從過去一年員工敬業(yè)度調查來看，萬科員工敬業(yè)度達到80%，說明員工流失率的比例非常低。而在流失率里面還有主動和被動兩種，主動的更低。

　　“因為萬科還有末位淘汰的，我們每年保持一定被動淘汰的比例，這樣的話萬科的人才流失比例在3%以內。”郁亮稱。

　　他表示，在徐洪舸、肖楠選擇自行創(chuàng)業(yè)后，萬科很快就把后續(xù)人選選拔出來。而萬科在各階管理層人才儲備和培養(yǎng)方面，已有一套完整的制度和安排，并有充足人才儲備，高管自我創(chuàng)業(yè)將不會影響萬科管理層穩(wěn)定和業(yè)務發(fā)展。

　　為了穩(wěn)定公司核心管理人才，萬科計劃啟動第三次股權激勵。

　　3月23日，萬科公告，公司計劃推1.1萬份股權激勵計劃，該議案將于4月8日召開股東大會審議。

　　郁亮介紹，萬科歷史上曾做過兩次股權激勵方案，第一次是在1993年，當時發(fā)行B股邀請國外律師做股權激勵計劃。2006年，萬科再啟三年股權激勵計劃，但到了第三年就取消了。

　　郁亮表示，此次股權激勵方案適當?shù)匚×饲皟纱蔚慕逃枺宜x用的條件是各類股權激勵計劃里面最嚴厲的條件。“我們對這個要求比較高，業(yè)績比較平庸就不會得到激勵。”

　　此外，本次股權激勵計劃的高管陣容得到擴大，獲得股權激勵的骨干員工達800多人。“萬科從主席開始到我及下面的員工其實都是職業(yè)經理人，我們在46個城市發(fā)展，不是靠幾個人可以完成，所以800個骨干員工都一起享受。”

　　“如何體現(xiàn)股東導向，為股東創(chuàng)造價值，需要一個機制和工具，而股權激勵是非常好的機制和工具，使得800多個骨干員工對公司有一個認同。”郁亮透露。

　　而在職業(yè)經理人培養(yǎng)方面，王石指出，改革開放30年來，中國缺的是有職業(yè)操守的、有技能掌握的職業(yè)經理人。

　　“我把自己定位為職業(yè)經理人，對萬科來講，我也希望萬科是一個職業(yè)經理人管理的公司，我希望用職業(yè)經理人制度使萬科走向規(guī)范化，國際化。”

　　王石表示，希望在改革開放第二個三十年，萬科在職業(yè)團隊帶領下成為一家國際品牌。

　　并購之踵

　　為了加速全國擴張的步伐，從2005年起，萬科就開始大步地走上并購整合之路。單2010年，萬科便在全國共收購24家中小房企，但在兼并擴張的背后，更多關于收購項目的經營發(fā)展問題亟待萬科解決。

　　3月31日的股東大會上，針對股東對于深圳舊改項目南苑新村及合作方金暉的疑問。郁亮指出，經過南苑新村一事，萬科也清楚認識到舊改任務的艱巨及困難。“城市發(fā)展進入城市更新改造階段，舊城改造已經成為一個重要的供地方式，而這中間的復雜性一定比招拍掛簡單拿凈地高得多。”

　　郁亮對此回應表示，城市更新改造如果沒有獲得原來業(yè)主的充分同意是不能實施。這一點，相信政府會很好把關。此外，舊改是一個共贏的過程。

　　“作為原來業(yè)主來說，城市更新改造可以獲得價值提升，而發(fā)展商通過更新改造也可以獲得發(fā)展機會，過程中必須各方共同努力。當然這方面我們是有足夠耐心的，我曾經在東京看到一個樓盤，舊改拆了15年。”

　　“整個舊改過程是各個利益相關方協(xié)調的過程。參與舊改有時候存在一些不確定性，因為有些工程比較漫長，也比較復雜，政策比較多變，難度也比較大。”

　　郁亮表示，合作方金暉原來是項目舊改方，萬科與對方的合作有分工：金暉負責拆遷，萬科負責拆后重建。“我會提醒合作方一定要合法、合理、合情，不能干任何不合法的事。我們也會正式發(fā)文給金暉集團，提醒關注這個問題。”

　　郁亮稱，審核合作發(fā)展伙伴時，顯然希望各方面優(yōu)勢互補。對我們來說，盤活存量土地是非常重要的內容。盤活存量對提高供應穩(wěn)定房價是有利的事情，所以我們在盤活存量方面做了一些工作。當然我們也會注意其他方面的不利影響。萬科在在每一單整合合作的時候，我們其實都有相關的把關部門。

　　王石則指出，萬科目前在深圳武漢等城市先后進入了舊城改造，“這方面是全新的，我們不熟悉，但是不熟悉并不等于推卸責任，不熟悉當然要尋找擅長的合作伙伴，實際上萬科這些項目中80%以上是合作的。”

　　王石稱，如果項目不合適，萬科可以等。但在合作當中，不能因為合作方小就認為他有問題，萬科在27年前也是由一個小公司成長起來，但這并不等于說就一定會犯錯誤。

　　“無論萬科的合作對方是大還是小，萬科的問題萬科承擔，因為對方的問題，而萬科承擔了風險，萬科也不會去推卸屬于自己的責任。”