或是意識到現(xiàn)有架構(gòu)的不足與瓶頸，而今才最終催生了萬科全新的合伙人制度。

　　觀點(diǎn)網(wǎng) 萬科最近比較忙，一邊是籌劃B轉(zhuǎn)H股事宜，另一邊也在加緊落實事業(yè)合伙人制度。

　　5月28日，萬科正式公告宣布，代表萬科事業(yè)合伙人集體的盈安合伙通過在二級市場購買股票方式，增持萬科股份，首日購買的股份為3584萬股，占萬科總股本的0.33%，收購代價約3億元。

　　萬科介紹，在盈安合伙用來購買股票的資金中，部分來自萬科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金賬戶，剩余為引入融資杠桿融得的資金。

　　其中，所謂的經(jīng)濟(jì)利潤獎金，即2010年萬科為對原有業(yè)績考核體系進(jìn)行調(diào)整而引進(jìn)的獎金考核指標(biāo)。

　　通過拿出員工的獎金去增持自己的股票，在承擔(dān)股價波動帶來的風(fēng)險同時，也分享股價分紅帶來的收益，此舉在萬科看來是為更好的解決投資者和員工之間的利益分享問題；同時，也是在為萬科十年之后應(yīng)該怎么走尋找答案。

　　因此在融綠收購案發(fā)生后，這種培育職業(yè)經(jīng)理人對公司更多向心力及打造未來接班人的方式，也被認(rèn)為是對未來大型房企避免再次發(fā)生綠城式接班人團(tuán)隊斷裂悲劇的一次示例。

　　事業(yè)合伙人啟動

　　追溯萬科的激勵機(jī)制，于2006年與2010年萬科均推出過相關(guān)激勵計劃，但結(jié)果并不理想。因此為更好的滿足股東與團(tuán)隊的要求，于2013年股東會上推出了事業(yè)合伙人制度。

　　隨后4月23日，萬科召開了合伙人創(chuàng)始大會，共有1320位員工率先成為首批萬科事業(yè)合伙人。同時，萬科關(guān)于合伙人持股的計劃也正式籌備。

　　據(jù)悉，當(dāng)時所有事業(yè)合伙人均簽署了承諾書，承諾將其在經(jīng)濟(jì)利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權(quán)益，委托給盈安合伙的一般合伙人進(jìn)行投資管理，包括引入融資杠桿進(jìn)行投資。而盈安合伙的第一次投資行為，選擇的就是購買萬科股票。

　　而此次盈安合伙的增持行為，也是簽署承諾書以來首次增持萬科股票，伴隨著此次增持行為萬科的事業(yè)合伙人制度算是正式全面展開。

　　對于增持萬科股票，盈安合伙稱，主要是基于對萬科未來健康發(fā)展有信心，并表示未來將繼續(xù)在二級市場購買萬科A股股票。

　　萬科也回應(yīng)稱，雖然引入融資杠桿需要承擔(dān)利息，并放大投資損益，且近期住宅市場波動較大，房地產(chǎn)板塊整體低迷，但萬科事業(yè)合伙人仍選擇購買公司股票的行為也是出于對公司發(fā)展的看好。

　　萬科補(bǔ)充指出，在中國的城市化還遠(yuǎn)未結(jié)束的時候，市場集中度提升仍有相當(dāng)大的空間。

　　除事業(yè)合伙人制度外，萬科還最新公布了與事業(yè)合伙人制度一同推出的項目跟投制度的最新進(jìn)展。萬科透露，從4月1日實施跟投制度到5月25日，已有19家公司的29個項目進(jìn)行跟投。

　　項目跟投制度即對于今后萬科所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。

　　根據(jù)方案，員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

　　合伙人利好

　　在萬科看來，通過推出事業(yè)合伙人制度與項目跟投制度，主要是能對公司未來發(fā)展帶來多項利好。

　　其中包括：新制度能改變員工與公司的關(guān)系，即從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶耍苁贡舜碎g變得信任。而這種背靠背信任的關(guān)系，能使得項目投資決策變得更加審慎，拿錯地、拿高價地的風(fēng)險將得到有效控制。

　　同時，由于事關(guān)合伙人切身利益，新項目的預(yù)期收益情況、資金回流情況、產(chǎn)品定位和風(fēng)險控制也會得到更多的關(guān)注和考量。

　　另集團(tuán)層面的持股計劃，更將合伙人和股東的長期利益緊緊綁到了一起，能更好完善對運(yùn)營效率提升有幫助的做法。

　　對于新的制度，萬科總裁郁亮認(rèn)為，新的機(jī)制也是一種新的管理機(jī)制，這種機(jī)制將讓萬科從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。而在這種扁平化的結(jié)構(gòu)，還能解決投資者和員工之間的利益分享。

　　郁亮續(xù)指，作為一種面向未來的制度，合伙人機(jī)制為解決萬科未來發(fā)展的問題提供了可能，即解決十年之后萬科應(yīng)該怎么走的問題。

　　至于萬科探討未來如何走的問題，在相關(guān)熟悉資本市場運(yùn)作的專業(yè)人士看來，或是指在一定程度上探討如何解決當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人面臨職業(yè)天花板時的抉擇問題。

　　近年來，萬科先后有多位高管離職，在這一場漩渦背后，外界看來主要是離職高管在萬科遇到了發(fā)展瓶頸，擁有的發(fā)展空間受限。

　　因此萬科目前擬推進(jìn)的合伙人制度，在相關(guān)分析看來，短期來看合伙人制度確能滿足股東及員工的利益訴求，但從長遠(yuǎn)來看，更多的或在于使得企業(yè)晉升架構(gòu)更為合理，保持管理層的穩(wěn)定性。

　　避免“綠城式”危機(jī)

　　“只有時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，才能把萬科做得更大、更優(yōu)秀，才能保證我們團(tuán)隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。”郁亮如此認(rèn)為合伙人制度在萬科長遠(yuǎn)發(fā)展中起到的作用。

　　通過上述郁亮的表態(tài)，分析認(rèn)為，雖然目前來看合伙人制度僅是能購更好的滿足股東及員工利益訴求，但長期來看合伙人制度或也是郁亮在為今后萬科的職業(yè)經(jīng)理人梯隊牽線。

　　分析續(xù)指，合伙人制度一方面可穩(wěn)定原有管理層，另一方面合伙人制度施行后也為萬科提供了更多選擇職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會。

　　同時，在綠城間接因接班人危機(jī)倒下的背景下，合理的職業(yè)經(jīng)理人制度架構(gòu)，也是未來萬科穩(wěn)健發(fā)展的保證。

　　5月22日晚，融創(chuàng)中國控股有限公司公告宣布，以62.98億港幣代價收購綠城中國24.313%股份。

　　而此次收購事件在房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)激起了多方面的討論和關(guān)注。而本次融綠并購中，外界認(rèn)為綠城最為致命的危機(jī)，即其缺乏一套完善的人力資源管理機(jī)制及長期缺位的人才培養(yǎng)機(jī)制。

　　“正如早前綠城一位離職員工所言，綠城不缺工程方面的人才，但缺乏謀士；不缺乏忠心耿耿的員工，但忠心未必代表能力。因為規(guī)模急速擴(kuò)大，一些管理人員被破格提拔，有強(qiáng)有弱；綠城最倚重工程和銷售方面的人才，卻不重視其他方面的人才”。

　　據(jù)悉，在綠城，除了宋衛(wèi)平、壽柏年之外，似乎難尋更多或能擔(dān)未來重任的職業(yè)經(jīng)理人，而現(xiàn)在綠城中國核心管理層中也僅有羅釗明、郭佳峰以及曹舟南等幾位而已。

　　最終，在宋衛(wèi)平心目中，他們都不是可以掌舵未來的接班人，因此選擇了孫宏斌，“把這份工作交給比我們更有斗志，更有激情，也更有能力的人去做。”

　　顯然，相對綠城，萬科在接班人的問題上更有經(jīng)驗。據(jù)了解，1991年上市后，萬科就面臨著首次規(guī)模性擴(kuò)張。1992年，萬科開始著手培養(yǎng)自己的隊伍，彼時萬科的人力資源總監(jiān)被授予了極高的權(quán)威。

　　其時，受人才制約的萬科先禮后兵，開始了著名的“海盜行動”。從2000年開始，萬科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干人才。由此，萬科自身也慢慢擁有一套完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，由總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁三個層級構(gòu)成。

　　但是，雖已擁有了完整的職業(yè)經(jīng)理人架構(gòu)，因受制于發(fā)展空間有限，最近幾年萬科仍然有包括徐洪舸、肖楠、杜晶等眾多高管的離職，或是意識到現(xiàn)有架構(gòu)的不足與瓶頸，而今才最終催生了萬科全新的合伙人制度。