更具行政推動效率的段先念掌舵華僑城集團之后，外界真正關(guān)心的是其將給華僑城帶來何種“因子”。

　　觀點網(wǎng) 彭飛 隨著西安市副市長段先念就任華僑城集團總經(jīng)理一職，華僑城的任克雷時代正式結(jié)束。

　　據(jù)相關(guān)人士透露，國務(wù)院國資委已于2月18日宣布段先念就任華僑城集團總經(jīng)理的任命，同時，在當(dāng)日華僑城集團的內(nèi)部干部會議上也進行了正式宣布。

　　去年8月，任克雷已因年齡原因卸任了華僑城股份董事長一職，并由時任公司總裁的劉平春接任。而今年1月，任克雷也曾在公開場合表示，在農(nóng)歷春節(jié)后將卸任華僑城集團總經(jīng)理一職。

　　如今，伴隨著段氏的入主，華僑城無疑將迎來一個新的時期，只不過，其賴以成名的“曲江模式”能否與華僑城既有的“旅游+地產(chǎn)”模式融合、甚至突破，外界顯然更關(guān)注于此。

　　段先念與任克雷

　　作為華僑城的締造者，生于1950年的任克雷，是原廣東省委第一書記、“改革開放”重要領(lǐng)軍人物之一的任仲夷第三子。

　　其早年先后在遼寧省計委、國家進出口委、國家經(jīng)貿(mào)委及深圳市委等政府部門任職。1993年，時年43歲的任克雷被調(diào)往華僑城。

　　在任克雷上任之初，華僑城和當(dāng)時的大多數(shù)國企一樣，涉及的業(yè)務(wù)種類繁雜，涵蓋了紡織、印染、玩具、自行車、照相機等30多個行業(yè)。

　　此時，如何轉(zhuǎn)型、如何改革，成為當(dāng)時擺在任克雷和華僑城面前最重要的難題。

　　或許是本身家族所擁有的“改革因子”，同時又恰好處于改革開放前沿陣地的特區(qū)深圳，任克雷隨后帶領(lǐng)華僑城進行了一次大規(guī)模的“瘦身計劃”。三年之后，經(jīng)過瘦身的華僑城確定了持續(xù)至今的三大主業(yè)：旅游、地產(chǎn)和電子。

　　除戰(zhàn)略布局調(diào)整之外，任克雷還帶領(lǐng)華僑城在內(nèi)部的股改與對接資本市場方面逐步向現(xiàn)代企業(yè)邁進，2009年11月，華僑城集團實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的整體上市，而“旅游＋地產(chǎn)”的業(yè)務(wù)經(jīng)營模式也持續(xù)至今。

　　反觀此次接班任克雷的段先念，亦擁有多年文化、旅游的從業(yè)背景，其曾先后擔(dān)任西安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)管委會副主任，后又出任西安曲江新區(qū)管委會主任，西安曲江文化產(chǎn)業(yè)投資(集團)有限公司總經(jīng)理等職；2008年至今，任西安市副市長。

　　段先念最為外界所稱道的是開啟了有名的“以文化為推動力，以城市經(jīng)營為手段，達成文化、商業(yè)、旅游相契合”的“曲江模式”。

　　從履歷上看，“仕而優(yōu)則商”似乎是任克雷與段先念的相似之處，但其實不然，由于二者所處的時代背景大不相同，因而雙方所取得的成績及運作方式也有著區(qū)別。

　　任克雷帶領(lǐng)華僑城發(fā)展之際，正值改革開放之初，又位于作為改革試驗田的深圳，雖然具有國企背景，但華僑城的發(fā)展更多的是純粹市場化運作，如業(yè)務(wù)瘦身、企業(yè)內(nèi)部的股改以及對接資本市場，這在當(dāng)時甚至都極具改革樣板的意義。

　　而段先念所領(lǐng)導(dǎo)的西安高新區(qū)，以及后來的曲江新區(qū)，亦注重充分市場化運作，但同時也借助地方政府大力發(fā)展新區(qū)模式，在基建、稅收、以及招商引資等方面給予行政力推動，主體以政府為主導(dǎo)。

　　段先念后來在談及曲江模式之所以成功時，就曾明確表示，“因為省、市領(lǐng)導(dǎo)都很支持我，要政策給政策，要支持給支持。”

　　顯然，現(xiàn)在更具行政推動效率的段先念掌舵市場化企業(yè)華僑城集團之后，外界真正關(guān)心的是其將給華僑城帶來何種“因子”，同時其成名之作“曲江模式”又能否與華僑城已有的“旅游+地產(chǎn)”模式融合。

　　“曲江模式”與華僑城

　　根據(jù)段先念早前接受采訪時的說法，其自己理解的曲江模式，就是一種歷史文化遺產(chǎn)保護和利用的模式，如何在保護和利用之間找到一個恰如其分的點。“就是在政府沒錢的情況下，如何用市場機制來發(fā)展城市。”

　　但外界所理解的曲江模式的具體操作則是：先講一個很大很美的故事；然后建主題公園，引來游客和現(xiàn)金流；最終，周邊土地快速升值。

　　在曲江一期的標(biāo)志性項目“大雁塔北廣場”中，就是政府與運營商捆綁發(fā)展，運營商建設(shè)周邊大配套、大商貿(mào)建筑，政府則負責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，而隨著項目人氣、人流的匯聚，地價上升自然也帶旺了廣場周邊的商業(yè)物業(yè)銷售。

　　雖然曲江模式在曲江一期中取得了巨大成功，但在成功之余，外界對其是否有利文化和文物保護還是褒貶不一。

　　不過，在一些做旅游項目開發(fā)的業(yè)內(nèi)人士看來，曲江模式的運作方法還是有值得借鑒之處，其挖掘歷史價值然后使得土地增值，再進行主題公園建設(shè)，這對項目本身和區(qū)域發(fā)展無疑是有好處的，而這與華僑城“旅游+地產(chǎn)”的操作模式又多少有些契合。

　　然而在契合之外，卻有一個不容忽視的問題，相關(guān)業(yè)內(nèi)人士曾直言，不管是曲江模式還是仿照曲江模式的國內(nèi)主題園區(qū)都有一個缺陷，那就是在設(shè)計及經(jīng)營上都是水平不足。

　　另外，與華僑城現(xiàn)有主體公園主要以自然景觀為主，在輔以游樂設(shè)施建設(shè)不同的是，曲江模式更多的是依賴具有歷史屬性的文物古跡來吸引游客和商家。

　　目前，以曲江模式為主導(dǎo)經(jīng)營的項目有大唐芙蓉園、大雁塔景區(qū)、唐大慈恩寺遺址公園、曲江池遺址公園、唐城墻遺址公園、秦二世陵遺址公園等景區(qū)。

　　此外，還有一點值得注意，上述以曲江模式運營的項目都需要更多的初期建設(shè)投入，因此舉債在所難免，這無疑是一種激進的開發(fā)方式，而華僑城現(xiàn)有的模式也與此相似。

　　近年來，身為負債率最高的央企之一，華僑城一直備受業(yè)內(nèi)質(zhì)疑。其激進的擴張，住宅銷售過分喧賓奪主且增長乏力，文化旅游面臨激烈競爭，同時主題公園文化內(nèi)涵欠缺的現(xiàn)實都制約其進一步發(fā)展。

　　如今，在接替任克雷之后，段先念如何帶領(lǐng)華僑城破局，且繼續(xù)觀察、拭目以待。