進(jìn)入2015年，萬科不僅不會(huì)將規(guī)模當(dāng)做目標(biāo)來追求，甚至要特別對單純性規(guī)模擴(kuò)張保持警惕。

　　觀點(diǎn)網(wǎng) 自綠地?cái)D進(jìn)了行業(yè)第一之爭后，中海與萬科老大之戰(zhàn)早已被市場拋諸腦后了。

　　1月5日，萬科公布其2014年12月單月銷售，實(shí)現(xiàn)銷售面積206.8萬平方米，銷售金額250.3億元。

　　2014年1月至12月，萬科累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售面積1806.4萬平方米，銷售金額2151.3億元，分別比2013年同期增長21.1%和25.9%。

　　雖然萬科一向不設(shè)定其全年目標(biāo)，但相關(guān)分析報(bào)告曾預(yù)測萬科全年銷售增長幅度在15%至20%左右，銷售金額在2050億至2100億元之間，目前來看基本與預(yù)期相符。

　　回應(yīng)規(guī)模之爭：更加警惕

　　就2151.3億元的銷售是否符合預(yù)期，萬科董秘譚華杰向觀點(diǎn)新媒體表示，萬科對銷售金額不是特別關(guān)注，提不上是否在預(yù)期當(dāng)中。2014年萬科的目標(biāo)是希望回款能達(dá)到2000億元，該目標(biāo)在12月31日前已經(jīng)達(dá)到了，所以整體對于業(yè)績是滿意的。

　　譚華杰進(jìn)一步表示，2008年之后，萬科并沒有設(shè)過年度目標(biāo)，而是比較關(guān)注是否取得了非常健康的現(xiàn)金流。早前總裁郁亮在早前發(fā)布的公開信已有所回應(yīng)，不過該公開信透露重要的信息是回款而不僅僅是2000億這個(gè)數(shù)字。

　　至于市場熱議的綠地與萬科的規(guī)模之爭，譚華杰向觀點(diǎn)新媒體介紹，萬科經(jīng)歷了三個(gè)規(guī)模發(fā)展的階段，第一個(gè)階段為2008年之前，彼時(shí)萬科每年也會(huì)設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，并把規(guī)模當(dāng)做目標(biāo)來追求。

　　第二個(gè)階段是2008年之后，萬科提出來從規(guī)模速度向效益型轉(zhuǎn)變，這也間接在淡化規(guī)模的概念，不把規(guī)模當(dāng)目標(biāo)來追求，最終銷售數(shù)字也只是一個(gè)自然的結(jié)果。

　　進(jìn)入2015年，萬科不僅不會(huì)將規(guī)模當(dāng)做目標(biāo)來追求，甚至要特別對單純性規(guī)模擴(kuò)張保持警惕。

　　2014年，萬科一直在標(biāo)榜房地產(chǎn)行業(yè)已進(jìn)入白銀時(shí)代。在該背景下，譚華杰指出，黃金時(shí)代存在高周轉(zhuǎn)模式及高利潤模式的選擇，但進(jìn)入白銀時(shí)代已不存在這樣的選擇，白銀時(shí)代如何更好的適應(yīng)變化才是關(guān)鍵。

　　事實(shí)上，自2014年開始，萬科提出了包括事業(yè)合伙人、管理層持股等一系新的改革適應(yīng)市場變化。

　　至此，譚華杰也坦言這兩項(xiàng)新制度均得到了社會(huì)的認(rèn)可，也取得了比較理想的效果，其中合伙人制度中的跟投制度解決了很多原來存在的諸多問題。

　　其舉例指出，高價(jià)拿地一直不是萬科的優(yōu)勢所在，但也正是跟投制度使得萬科在地價(jià)比較高的情況下，很好的控制住了投資規(guī)模。

　　當(dāng)管理層變成了合伙人之后，其自身也會(huì)對更多的考慮財(cái)務(wù)成本了，例如更換更便宜的辦公場所、降低出差公旅費(fèi)等。

　　另外，譚華杰也明確指出，跟投制度絕對不是句號(hào)，而僅僅是才剛剛開始，當(dāng)下萬科推出的跟投制度為1.0版本，2015年將推出跟投2.0版本，未來合伙人將探索更加全面輕巧的設(shè)計(jì)。

　　回應(yīng)新老接班：劃分不科學(xué)

　　2014年，萬科在業(yè)績方面依舊保持了20%的增長，也成功將萬科B轉(zhuǎn)跳板萬科H，為自身發(fā)展帶來了更大的空間。

　　但2014年以來，外界更多的關(guān)注點(diǎn)是在萬科人事變動(dòng)帶來的公司治理思路、管理架構(gòu)、戰(zhàn)略方面的變化。

　　2014年11月11日，萬科高級副總裁肖莉正式發(fā)出了一封名為“告別萬科”的告別信，離任萬科加入電商平臺(tái)房多多，成為2010年萬科跨入千億平臺(tái)后，第10位出走的高管。

　　彼時(shí)有分析認(rèn)為，以王石為核心的創(chuàng)業(yè)“夢一代”正在淡出舞臺(tái)，“去王石化”在萬科持續(xù)推進(jìn)，繼任者郁氏班底漸次清晰。萬科正由一群年齡、教育背景和履歷相仿的年輕人正擔(dān)任最核心的管理職責(zé)。

　　在肖莉確定離任后不久，年末萬科又開始了新一番人事調(diào)整。對此，分析認(rèn)為，通過新一輪的人事調(diào)整不難看出力推新人的治理思路更為明確。

　　根據(jù)萬科人事調(diào)動(dòng)，原杭州萬科總經(jīng)理劉肖調(diào)至北京擔(dān)任總經(jīng)理一職。毛大慶赴任萬科北京區(qū)域首席執(zhí)行官，兼北京公司董事長。原北京區(qū)域首席執(zhí)行官丁長峰將接替其出任集團(tuán)商用地產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。

　　前寧波萬科總經(jīng)理李嵬將于2015年1月1日起接任杭州公司總經(jīng)理，原杭州萬科副總經(jīng)理宗衛(wèi)國則調(diào)任寧波萬科總經(jīng)理。

　　對于力推新人的發(fā)展策略，譚華杰回應(yīng)稱，新老管理層的劃分并不科學(xué)，高層離職及年齡大小都跟管理思路沒有關(guān)系。

　　“公司里還有比肖莉更為年長的管理層，但他們并沒有離職，同樣公司也有75年代的中高級管理人才離職；再者，老的管理層的離職也并不能說沒有更多的創(chuàng)新精神，肖莉離職后就去了更加徹底的創(chuàng)業(yè)公司”。

　　在相關(guān)分析看來，這也是萬科管理架構(gòu)逐步發(fā)生變化的表現(xiàn)，即“強(qiáng)化區(qū)域公司管理職權(quán)”和強(qiáng)化北京區(qū)域發(fā)展的信號(hào)。

　　事實(shí)上，2014年萬科在一線城市表現(xiàn)均有不錯(cuò)表現(xiàn)，尤其是北京區(qū)域。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2014年北京房企商品房銷售金額排行榜中，萬科以突破200億銷售額位居榜首。