“我們的最終目標(biāo)是要進(jìn)入全國前20強，這也是一個中長期的目標(biāo)。”

　　觀點網(wǎng) 李雯露 海亮地產(chǎn)并不認(rèn)為中國內(nèi)地市場存在“重歸一二線”的概念。

　　如果要用一句話概括海亮地產(chǎn)現(xiàn)階段的擴(kuò)張原則，那就是在戰(zhàn)略上并不認(rèn)為天津、成都、長沙、武漢等城市有本質(zhì)上的區(qū)別，而是傾向于多布點，關(guān)注人口增長型或者經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較好的城市，策略與機(jī)會主義相結(jié)合。

　　這個幾乎有別于多數(shù)“高周轉(zhuǎn)”開發(fā)商的布點策略，也成為海亮地產(chǎn)規(guī)?；瘮U(kuò)張的秘訣。

　　機(jī)會主義

　　2003年初，海亮正式進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)；到2012年底時，海亮地產(chǎn)總資產(chǎn)已205億元，在上海、浙江、江蘇、重慶、安徽、江西、山東、內(nèi)蒙古、甘肅、青海、寧夏、西藏等地?fù)碛卸嗉胰Y或控股房地產(chǎn)企業(yè)，逐步形成了全國化戰(zhàn)略布局。

　　“我們?yōu)槭裁炊嗖键c呢？”海亮地產(chǎn)控股集團(tuán)管理有限公司總裁周迪永在接受觀點新媒體采訪時表示，一方面，總部標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好的時候，管理輸出就不會是大問題；第二，有利于風(fēng)險的控制；第三，對房地產(chǎn)而言，土地的獲取比什么都重要。從管理上來講，深耕細(xì)作有它的優(yōu)點，但是，相對的土地機(jī)會會少很多。

　　實際上，正如周迪永所言，土地市場的競爭難免存在著一定的機(jī)會性。

　　比如招拍掛，同樣一塊地，一旦趕上幾家競價，地價的競爭就會非常激烈，但是也不排除并不差的一塊地競爭不太激烈。海亮地產(chǎn)現(xiàn)在在西北、在全國開發(fā)，對這方面的體會很深。

　　“對于三四線城市，我們是謹(jǐn)慎的，但也是一事一議，不是一棍子打死。我們是把優(yōu)質(zhì)土地的獲取看成第一要素，但絕不會高價拿地?，F(xiàn)在土地市場這么瘋狂，不想高價拿地，但又想拿到地，唯一的方法就是多參與，在城市的布點上適當(dāng)廣一點。”

　　擴(kuò)張之道

　　據(jù)海亮地產(chǎn)披露的銷售數(shù)據(jù)，2013年1-8月累計實現(xiàn)銷售額78億元，銷售面積109萬平方米。

　　由于海亮已在全國范圍內(nèi)已經(jīng)進(jìn)入了較多城市，并一直堅持高周轉(zhuǎn)開發(fā)模式，因此對未來的銷售抱有較高目標(biāo)。周迪永透露，海亮地產(chǎn)總的戰(zhàn)略規(guī)劃是2015年能夠做到近300億的銷售額，進(jìn)入全國前30強。

　　按照設(shè)想，海亮地產(chǎn)在未來3年的規(guī)模化增長節(jié)奏是今年140億，明年250億，后年300億。

　　“當(dāng)然，300億能否進(jìn)入全國前幾十強也很難說，因為別人也在成長。我們的最終目標(biāo)是要進(jìn)入全國前20強，這也是一個中長期的目標(biāo)。”

　　2015年實現(xiàn)300億的銷售，對于周迪永來說其實還是一個比較保守的目標(biāo)。

　　“我們即使從今天開始不拿地，現(xiàn)有的土地儲備到明年也有接近250億的貨值。如果依靠地產(chǎn)的滾動發(fā)展，用這250億銷售回款再去拿地，基本能夠保證2015年達(dá)到300億的規(guī)模。另一方面，海亮是多元化的集團(tuán)，相對來說，資金融資渠道比較通暢，這也等于多了一個保證。”

　　談及公司的擴(kuò)張之道，周迪永表示，規(guī)模還是非常重要的一項競爭力，在地產(chǎn)行業(yè)只有在有了一定規(guī)模以后才會有相應(yīng)的品牌，有了品牌，公司的人力資源等各方面才會更有優(yōu)勢。

　　以下為觀點新媒體專訪海亮地產(chǎn)總裁周迪永先生實錄：

　　觀點新媒體：不少公司在快速發(fā)展階段選擇高周轉(zhuǎn)模式，同時遵循低成本，是出于什么考慮？

　　周迪永：首先，策略要和公司的戰(zhàn)略相匹配，戰(zhàn)略決定策略。比如，以利潤最大化為前提，這可能就是另外一種策略。

　　就公司目前情況來看，我們認(rèn)為規(guī)模還是非常重要的一項競爭力。在地產(chǎn)行業(yè)只有在有了一定規(guī)模之后才會有相應(yīng)的品牌，有了品牌，公司的人力資源等各方面才會更有優(yōu)勢。

　　另外，具備規(guī)模也就意味著擁有更大的現(xiàn)金流和融資額度，這就能讓公司把握更多的市場機(jī)會，包括土地機(jī)會。而在現(xiàn)有的前提下，如果要把規(guī)模做大，還是需要做一些快銷、高周轉(zhuǎn)的產(chǎn)品。

　　當(dāng)然，我們所說的高周轉(zhuǎn)不是僅僅體現(xiàn)在開發(fā)速度上，其核心還是資金的高周轉(zhuǎn)，即盡快收回土地投入的資金。這不僅需要團(tuán)隊的專業(yè)性，土地的選擇和項目的市場定位也很重要。

　　所以現(xiàn)階段，海亮地產(chǎn)基本上會傾向于人口導(dǎo)入型的城市，做一些剛需類的產(chǎn)品，拿規(guī)模適中的土地，并以招拍掛的凈地為主。因為做一些帶拆遷，或者一級開發(fā)的項目，雖然利潤率會高一些，但開發(fā)風(fēng)險也會更大。

　　總而言之，我認(rèn)為不管是高周轉(zhuǎn)策略，還是高利潤策略，都是由公司戰(zhàn)略導(dǎo)向所決定的。

　　觀點新媒體：今年銷售可能會達(dá)到什么樣的水平？每年會有什么樣的增長？

　　周迪永：今年140億元左右，對于量比指標(biāo)，能夠把最近3年規(guī)劃清楚就可以，因為將來市場變化會非常大。我們的3年計劃是比較合理的，計劃是今年140億，明年250億，后年300億。當(dāng)然，300億能否進(jìn)入全國前幾十強也很難說。因為，別人也在成長。我們最終的目標(biāo)還是要進(jìn)入全國前20強，這也是一個中長期的目標(biāo)。

　　觀點新媒體：海亮地產(chǎn)總體規(guī)劃是到2015年實現(xiàn)300億的銷售規(guī)模，如何實現(xiàn)？

　　周迪永：對于300億的目標(biāo)，我們非常有信心，而信心來自于現(xiàn)有的土地儲備。

　　我們即使從今天開始不拿地，現(xiàn)有的土地儲備到明年也支撐接近250億的銷售。如果依靠地產(chǎn)的滾動發(fā)展，用這250億銷售的回款再去拿地，基本能夠保證2015年達(dá)到300億的規(guī)模。

　　另一方面，海亮是多元化的集團(tuán)。相對來說，資金融資渠道比較通暢，這也等于多了一個保證。所以，300億其實是一個比較保守的目標(biāo)。

　　至于這幾年為什么發(fā)展得快，首先是基于海亮集團(tuán)對地產(chǎn)行業(yè)的整體定位，包括戰(zhàn)略導(dǎo)向以及集團(tuán)對地產(chǎn)行業(yè)的資源傾斜。

　　其次，我們采取了高周轉(zhuǎn)的策略。這個策略背后由很多子策略構(gòu)成，并不純粹是開發(fā)速度快。所謂的高周轉(zhuǎn)包括人力資源策略、城市選擇策略、產(chǎn)品線定位策略，甚至融資策略。

　　觀點新媒體：選擇上海是出于怎樣的考慮？

　　周迪永：從戰(zhàn)略的角度來看，上海、北京、深圳這些城市沒有本質(zhì)上的區(qū)別。所以，我們會選擇一個離總部相對近一點的地方。一方面，我們在上海有其他產(chǎn)業(yè)在發(fā)展，另一方面，上海離我們現(xiàn)在集團(tuán)總部相對近一點，溝通方便。

　　為什么不在紹興總部做而到上海做？主要還是出于人力資源、交通以及金融環(huán)境等方面的考慮。

　　觀點新媒體：海亮地產(chǎn)如何挑選適合公司的人才，怎么留住這些人才？

　　周迪永：首先，我們有一些共性的素質(zhì)模型，比如專業(yè)能力、職業(yè)素養(yǎng)等都是共性的。但因為我們選擇的是高周轉(zhuǎn)道路，對從拿地到銷售、拿地到動工的時間都有非常高的要求，而且又不能犧牲質(zhì)量。這對于地區(qū)一把手和團(tuán)隊而言是非常辛苦的，他們要付出的努力比一般房地產(chǎn)公司更多。因此，我們在面試的時候也會就工作強度溝通得非常清楚。

　　第二，這么大的工作強度怎樣吸引人才過來？這與職業(yè)導(dǎo)向和價值觀有一定的聯(lián)系，就個人而言，應(yīng)該是事業(yè)導(dǎo)向型的，他自身想獲得更大的發(fā)展。

　　我們是通過幾點來留住人才的：第一，比較好的薪酬政策，區(qū)域一把手完全和區(qū)域公司的利潤、規(guī)模掛鉤。第二，我們現(xiàn)在最大優(yōu)勢在于發(fā)展速度比較快，這也是吸引很多人才過來的優(yōu)勢，他們能獲得非常多的發(fā)展機(jī)會。

　　而且，我們現(xiàn)在傾向內(nèi)部培養(yǎng)，只要你的專業(yè)能力、職業(yè)操守、成長性得到公司認(rèn)可，即使你經(jīng)驗有所欠缺，我們也會用心培養(yǎng)和啟用。但是，前提是總部的管理能力必須跟上，因為風(fēng)險要可控。

　　所以，我們的人力資源政策不是在市場上找一些比較成熟的選手，而是傾向于找年輕的，經(jīng)過公司某些管理崗位培養(yǎng)，或者經(jīng)過實踐檢驗的這些人，因為成熟的選手往往也會水土不服。

　　觀點新媒體：高周轉(zhuǎn)對公司管理能力要求更高，溝通成本是不是也有控制？

　　周迪永：我們現(xiàn)在是三級管控，海亮集團(tuán)對我們主要還是財務(wù)管控，從投資者角度來管理，經(jīng)營上的權(quán)利全部放在地產(chǎn)板塊，地產(chǎn)板塊也就是一個地產(chǎn)總部，下面是地區(qū)公司，地區(qū)公司下面是城市公司。

　　總部還是主要側(cè)重于風(fēng)險管控，地區(qū)公司從導(dǎo)向上來講是傾向于資源傾斜，做大做強。其實，我們大部分經(jīng)營決策還是在地區(qū)公司層面得到解決。

　　當(dāng)然，這只是一個大的方向，實際管理過程中注重靈活性。靈活性是指制度流程是一致，但是管理還是根據(jù)區(qū)域公司的成熟度有一些側(cè)重。比如，一個很專業(yè)、很成熟的區(qū)域公司，我們會在多方面授權(quán)給他，包括方案的確定、重大的招投標(biāo)。剛成立的新公司，或者比較偏遠(yuǎn)的地方，人力資源相對不足的時候，總部可能會介入得多一點。這也是我們“總部做實、區(qū)域做強、城市做精”管控思路的具體體現(xiàn)。

　　觀點新媒體：城市布局方面，有一些高周轉(zhuǎn)公司會選擇精選城市，公司的看法是什么？

　　周迪永：我們稍微有點不同，導(dǎo)向還是傾向于多布點，當(dāng)然點的選擇還是有戰(zhàn)略導(dǎo)向的。

　　在現(xiàn)在的環(huán)境下，肯定會考慮一些人口增長型或者經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較好的城市。對于三四線城市是謹(jǐn)慎的。但也是一事一議，不是一棍子打死。我們也講究靈活性，有一些是策略，有一些是項目機(jī)會主義，要結(jié)合起來。

　　為什么多布點呢？一方面，總部標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好的時候，管理輸出就不會是大問題。第二，有利于風(fēng)險的控制。第三，對房地產(chǎn)而言，土地的獲取比什么都重要。

　　從管理上來講，深耕細(xì)作有它的優(yōu)點，但相對的土地機(jī)會少很多。因為有時候土地市場的競爭存在著一定的機(jī)會性。比如招拍掛，同樣一塊地如果趕上幾家競爭時會非常激烈，但是也不排除有時并不差的一塊地競爭不太激烈。我們現(xiàn)在西北、在全國開發(fā)，對這方面的體會很深。

　　我們把優(yōu)質(zhì)土地的獲取看成第一要素，所以我們還是傾向于多布點，在土地市場多參與。但也絕不會高價拿地?，F(xiàn)在土地市場這么瘋狂，既不想高價拿地又想拿到地，唯一的方法就是多參與，在城市的布點上適當(dāng)廣一點。

　　比如，像天津、成都、長沙、武漢這些城市，其實沒有什么本質(zhì)的區(qū)別。有一些城市，盡管現(xiàn)階段供應(yīng)量比較大，但只要經(jīng)濟(jì)或者人口在增長，，一兩年后也會變得相對合理。就算現(xiàn)在供應(yīng)量大，但不同的土地還是會有市場，例如以前安徽蕪湖的供應(yīng)量比較大，但是就是這樣的城市在市中心或者在比較好的位置一樣有市場。

　　所以，在管理策略上，我們不是一成不變的，而是講究靈活性。我們是在策略導(dǎo)向下注意機(jī)會，機(jī)會本身也是很重要的策略。

　　觀點新媒體：進(jìn)入一個新的城市會不會帶來一定的成本和風(fēng)險？怎么適應(yīng)新的市場？

　　周迪永：這永遠(yuǎn)是一個問題，風(fēng)險和機(jī)遇肯定是共存的，規(guī)避風(fēng)險依賴于自身的專業(yè)度。比如說拿地，一方面控制風(fēng)險，另一方面產(chǎn)品線比較聚焦。不會貿(mào)然做商業(yè)或者酒店等復(fù)雜的東西，而是以剛性需求的住宅為主。這些所謂的剛性需求無論是在成都、南京，還是合肥，區(qū)別都不大，這樣拿地的風(fēng)險就被控制住了。

　　地產(chǎn)開發(fā)中最核心的一個是用人，一把手和團(tuán)隊必須要建好；第二，地一定要拿好。

　　觀點新媒體：產(chǎn)品線怎么搭配，有沒有一些已經(jīng)成熟的模式？

　　周迪永：我們的核心是以住宅為主，因為歷史原因，也在做商業(yè)這一塊。但是，我們做商業(yè)有一個大前提，就是靠地段驅(qū)動，而不是靠自身的力量去新區(qū)造商業(yè)。如果地段本身特別適合做商業(yè)才會去考慮，否則還是比較保守，以住宅為主。

　　現(xiàn)在住宅基本上是兩類產(chǎn)品線，第一類是剛需為主；第二類，相對高端。

　　相對高端的，在城市選擇上也會有不同，會考慮城市經(jīng)濟(jì)實力、購買力。

　　觀點新媒體：品牌方面怎么塑造？

　　周迪永：對海亮這樣兩、三年剛剛發(fā)展起來的公司來說，品牌是一個比較長期的過程。第一，真正全國性房地產(chǎn)品牌的打造，不是靠某一個特定的動作、某一個產(chǎn)品來完成的。首先還是要有規(guī)模，要有行業(yè)地位。品牌在行業(yè)內(nèi)要有知名度，所以，我們現(xiàn)在還是要把規(guī)模做起來，只有這樣你才有影響力。

　　第二，要努力成為區(qū)域的優(yōu)秀品牌。因為業(yè)內(nèi)人士對品牌很敏感，但是對消費者而言，還是以區(qū)域城市為主。比如說在銀川，我們的銷售額排名第一，而且品質(zhì)確實也不錯，是第一品牌。所以客戶選房子，同等區(qū)位會選擇我們。在呼市，由于我們進(jìn)入得早，現(xiàn)在也是比較強大的品牌。

　　觀點新媒體：在高周轉(zhuǎn)策略之下，海亮地產(chǎn)如何保證品質(zhì)的提升？

　　周迪永：高周轉(zhuǎn)核心是資金的高周轉(zhuǎn)，資金的高周轉(zhuǎn)意味著要做到迅速回籠資金，大量的生產(chǎn)過程在后面，生產(chǎn)過程還是以一個比較正常的速度在做，一定要確保高品質(zhì)。如果品質(zhì)不行，本身就賣不掉，賣不掉你肯定不能做到高周轉(zhuǎn)。

　　怎么做到高周轉(zhuǎn)呢？就是大量的工作還是要前置。比如說我們想拿這塊地，那么在拿地之前，我們的方案就會接近于報批的程度。倘若拿不到，這個費用就扔了。但十個項目中只要有三個項目拿到了，成本就全部收回來了。另外七個項目雖然沒有拿到，但這些成本都是比較小的費用。

　　我們工作前置是指比較快地實現(xiàn)精準(zhǔn)定位，而不是在建造過程中壓縮工期。所以，大量壓縮的是定位、設(shè)計和報批的時間。

　　觀點新媒體：對于項目利潤率有什么要求？

　　周迪永：我們的利潤率基本上是在8%-12%之間，8%是底線。當(dāng)然這不是絕對的底線。因為在拿地階段去測算利潤率，其中假定的因素很多，包括對售價的預(yù)期等。

　　從深層次來講，我們認(rèn)為利潤率更主要判斷項目開發(fā)風(fēng)險的指標(biāo)。比如說以某一地價把地拿下來，不管市場怎么變，利潤率越高就意味著有調(diào)整價格的空間，也意味著風(fēng)險越小。

　　真正從股東角度去算投資回報的話，利潤率只是指標(biāo)之一，股東收益由很多個指標(biāo)組成，更多的是股東回報率的最大化。

　　高周轉(zhuǎn)的做法，從股東的角度一定是效益最大化。因為同樣股東的資金，一年周轉(zhuǎn)兩次和一年周轉(zhuǎn)一次，就算利潤率降一半，我的收益還是差不多。

　　當(dāng)然，這背后還不包括各種機(jī)會成本，或者叫機(jī)會收益，也不包括融資影響。因為規(guī)模越大，企業(yè)實力越強，融資額度、融資成本會更低。高利潤率絕對不意味著高股東收益，我們更加側(cè)重股東回報。

　　觀點新媒體：在成本管控方面，公司是怎么做的？

　　周迪永：常規(guī)的都一樣，比如總部的戰(zhàn)略采購、招投標(biāo)的控制。我們一方面依賴于整個大的集團(tuán)戰(zhàn)略采購，不僅僅是地產(chǎn)，還有很多共性的采購。另一方面在工程總包的戰(zhàn)略合作上做得比較好。

　　還有設(shè)計的成本控制，現(xiàn)在產(chǎn)品線比較集中，越集中的產(chǎn)品線成本可以做得越精確。我們每個項目除了當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件或者抗震要求不一樣之外，配置各方面都比較精準(zhǔn)。因為定位聚焦，以剛需產(chǎn)品為主，因此成本上能夠控制得比較嚴(yán)格。

　　但成本沒有絕對的好與差，我覺得成本是相對的，關(guān)鍵是講性價比。

　　觀點新媒體：海亮地產(chǎn)在融資方面比較有優(yōu)勢，融資的方式有哪些？

　　周迪永：就目前而言，房地產(chǎn)行業(yè)融資方式創(chuàng)新還是很難的。無非有一些公司在香港上市，能夠海外融資。但這并不是創(chuàng)新，是企業(yè)條件所決定的。所以，我覺得核心還是融資成本優(yōu)勢，而不是渠道上的優(yōu)勢。

　　另外，銀行和金融機(jī)構(gòu)對你的信任程度也很重要。我們的資金優(yōu)勢并不在于集團(tuán)給了多少渠道去融資，而是背后有一個500強的企業(yè)，相對來講，我們的融資成本會比較低。

　　現(xiàn)在就算不考慮集團(tuán)，只要銷售額做到全國50強，來找我們的基金公司就會完全不一樣。大的基金公司都是看前50強的公司，這又回到剛才所講的核心--把規(guī)模做大。當(dāng)然還要有清晰的商業(yè)模式?，F(xiàn)在中國并不缺錢，關(guān)鍵是你以什么樣的成本拿到錢，小的企業(yè)就比較困難了。

　　現(xiàn)在公司的融資成本大約是銀行基準(zhǔn)利率上浮在20%，因此，我們不太采用高利率的信托產(chǎn)品，還是嚴(yán)格控制風(fēng)險。

　　觀點新媒體：基金方面會不會考慮？

　　周迪永：如果是股權(quán)合作可以考慮，公司的負(fù)債率控制得非常嚴(yán)，只有65%。在策略方面設(shè)定得比較清晰，比如現(xiàn)在目標(biāo)是250億，理論上也可以做到400億，關(guān)鍵取決于目標(biāo)和做事風(fēng)格之間的關(guān)系。

　　如果想做400億，負(fù)債率可能會放寬，大概放寬到80%。這樣融資額度會一下子增加，但同時企業(yè)管理風(fēng)險也會增加很多。所以，目標(biāo)的制定有時候也是經(jīng)營企業(yè)的一種導(dǎo)向。我們不接受高額利率融資也是出于戰(zhàn)略角度考慮。

　　無論是拿地還是整體資金安全都是要強調(diào)風(fēng)險管控，65%的負(fù)債率是比較低的，換來的好處是我們成本降低。雖然在同等條件下很難和大的央企進(jìn)行競爭，但是在民營企業(yè)中，我們是評級最高的之一。

　　觀點新媒體：在上市方面，公司是怎樣考慮的？

　　周迪永：主要還是看機(jī)會，有機(jī)會的話還是會選擇去香港上市，融資成本會更低一點。

　　上市的關(guān)鍵還是看出于什么樣的目的。對于上市，我們不是很迫切，因為現(xiàn)在融資并不是特別難。其實，要上市也不難，關(guān)鍵看付出什么樣的代價。比如說在香港，可以在半年內(nèi)完成幾家公司的收購。

（審校：武瑾瑩）