誰都會去思索夢想的力量，夢想意味著未來和我們重塑自己道路的潛力。

　　啟

　　3月10日，在600米的高空望出去，傳統(tǒng)的城市仍然在這里。你所需做的一切就是靜靜地看著微微發(fā)光的新摩天大樓和絢麗的購物中心。在珠江新城道路旁的加油站，毗鄰著臨近城中村灰暗的士多店，那些霓虹燈墻看上去搖搖欲墜。但就在那里，嶄新的地鐵站讓這片區(qū)域翻天覆地。

　　一個半小時的媒體見面會中，他解答著關(guān)于他和他所代表的種種。但我們依然困惑于想要徹底了解對面這個中年男子的念頭，哪怕在三天的時間里，我們輾轉(zhuǎn)跟隨，從深圳到香港、廣州。

　　在他偶爾沉靜下來的片刻，向外望去，塔外的風景用夜色模糊了城市的輪廓。那些不規(guī)則伸展著的道路、河流、溝壑，幾乎是籠罩的，是秘密的感覺?；蛟S它們根植過去，經(jīng)歷在今天。

　　那么，哪里是那個加起來超越了時間的起點？

　　他坐了下來，這是萬科發(fā)布千億業(yè)績之后的第三場媒體見面會，與前兩場略有不同的是，郁亮登上了城市中軸線上的廣州塔。

　　夢想

　　他選擇的城市是深圳，對于大多數(shù)人來說這是新鮮的城市，沒有負重的和歷史。它年輕、活力，緊鄰著香港，充滿著來自于全國各地的人們尋找著的夢想。

　　而當初郁亮進入萬科，實際上是一次機緣巧合。

　　在進入萬科之前，郁亮的經(jīng)歷稱得上單薄。1988年，郁亮從北京大學國際經(jīng)濟學系畢業(yè)后，便被分配到深圳外貿(mào)集團公司。當時的外貿(mào)業(yè)務(wù)正風生水起，郁亮的月薪亦達到298元。

　　然而好景不長，一年之后外貿(mào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)淡，不甘于現(xiàn)狀的郁亮，上書建言公司進入零售業(yè)，但卻并未有得到重視。

　　恰逢1990年期間，正在做“加法”萬科有意在連鎖超市業(yè)上分一杯羹，而郁亮的“商業(yè)連鎖模式”建議書引起了王石濃厚的興趣。

　　不久之后，郁亮便進入萬科的證券事務(wù)部，盡管隨后的一切均與連鎖超市業(yè)無關(guān)。

　　在萬科的最初幾年，郁亮直上云霄，這當中與其主動制造晉升機會不無關(guān)系。當郁亮自認為可勝任主管之際，他親自跑到王石辦公室詢問，因此，在進入萬科2年不到的時間里，1992年，郁亮便正式成為萬科的第一代董秘。

　　1993年，郁亮出任深圳市萬科財務(wù)顧問有限公司總經(jīng)理；1994年起，郁亮擔任萬科董事。而在1996年升任副經(jīng)理的時候，郁亮讓四年前的故事再度上演。

　　郁亮曾表示，讓王石選擇自己的唯一理由，主要因為他是集團獲獎最多的人。也許王石真正看中的，是郁亮的“細膩，踏實”。

　　1999年，王石卸任總經(jīng)理職務(wù)，繼任者是當時的常務(wù)副總經(jīng)理姚牧民，而郁亮則擔任公司常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負責人。

　　但與姚牧民堅定不移地執(zhí)行王石的指示相比，郁亮卻強調(diào)“執(zhí)行董事長的話要過夜”，先放下考慮，再決定是否執(zhí)行。正是郁亮的“三思”，讓王石放心把萬科交給郁亮管理。

　　十年

　　誰都會去思索夢想的力量，夢想意味著未來和我們重塑自己道路的潛力。夢想把我們帶到了深圳，在這里我們開始一個新生活的夢想，而際遇與生命都在時光中作出改變。

　　實際上，早在10年前，王石就把萬科的掌舵重任交付給郁亮。2001年，時年36歲的郁亮出任萬科的第三任總經(jīng)理，當時萬科的年銷售額僅35億元。

　　以郁亮為首的新的管理團隊更富有想象力及進取之心。2004年，萬科在召開十年發(fā)展規(guī)劃暢想會之時，一位副總提出：十年之后萬科會做到1000億元的規(guī)模。這著實讓王石嚇了一跳：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳。”但郁亮卻用數(shù)字說服王石坐回座位上。

　　然而，當時的萬科遇到了增長瓶頸：在1993年B股融資后，萬科的業(yè)務(wù)雖延伸至全國13個城市，但實際收入來源仍長期倚重珠三角。此外，萬科亦極少能通過招拍掛以外的方式取得優(yōu)質(zhì)地塊。

　　為了盡快擴土拓疆，萬科在郁亮的帶領(lǐng)下，開始加大并購整合的步伐。

　　2005年3月，萬科以18.58億元受讓浙江南都集團在上海、江蘇的70%權(quán)益，以及浙江的20%權(quán)益，該數(shù)字創(chuàng)下了當時國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)最大宗企業(yè)購并案例的紀錄。而萬科亦借機進入浙江市場。

　　隨后，2006年3月，萬科以3.9億元獲得北京朝陽區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)公司60%的股份，正式踏入北京房地產(chǎn)圈。單單2006年，萬科就完成了對13家房地產(chǎn)公司的收購。

　　隨著在房地產(chǎn)市場上的份額逐步擴大，萬科的銷售也得到明顯的增長。2008年初，郁亮向外界宣布：“2007年，萬科銷售額達到了523.6個億，創(chuàng)下了房地產(chǎn)企業(yè)銷售的新紀錄。”

　　郁亮進入萬科之后，從萬科1991年的第一次配股至今，萬科的諸多資本運作均與他相關(guān)。在郁亮出任總經(jīng)理之后，他為公司募集了15億可轉(zhuǎn)債資金，不僅為萬科帶來一筆長期而低成本的資金來源，還有助于萬科在房地產(chǎn)行業(yè)中繼續(xù)保持一個領(lǐng)跑者的地位。

　　萬科的規(guī)模僅在6年的時間內(nèi)就膨脹了15倍，郁亮功不可沒。而在打理公司的大小事務(wù)上，郁亮總是事必躬親，個人能力發(fā)揮到極致。

　　郁時代

　　王石的漸隱，給郁亮帶來更多的關(guān)注度與曝光率，王郁之間的“退與進”也讓郁亮走到臺前的聚光燈下被問到最多的問題：現(xiàn)在的萬科到底是誰的萬科？

　　為此，郁亮不止一次向外界解釋他與王石之間的關(guān)系。在3月8日的2010年業(yè)績說明會上，郁亮就一再強調(diào)，王石在萬科的地位和角色都沒有任何改變。

　　“主席前兩天專門主持了萬科董事會，在芝加哥通過視頻主持，預(yù)計會親自參加31日舉行的股東大會。他的地位、職位和影響力都沒有任何變化。”

　　郁亮稱，王石與其的分工也沒有任何變化，“主席跟我有這么長時間的默契了，他從來沒有告訴我們明確分工是什么，只要我們把事情做好就行了，有時候真的說不清楚，但這么多年的合作過程中，事情都處理得很好。”

　　但盡管如此，外界還是更喜歡把即將踏入1400億的萬科時代稱為“郁時代”。

　　除了因為王石的淡出，更因為在這期間，萬科也在漸漸地的發(fā)生著變化，一曰進入商業(yè)地產(chǎn)，二是高管變動。

　　事實上在王石的帶領(lǐng)下，萬科一直堅持走住宅地產(chǎn)道路，并曾10年未出手商業(yè)地產(chǎn)。萬科曾表示：“不要輕易上高層項目，否則不是紀念碑、里程碑，而是墓碑。”

　　但自2007年以來，郁亮就不斷地試圖為萬科注入商業(yè)地產(chǎn)的血液，并曾與凱德置業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，將旗下的商業(yè)地產(chǎn)與凱德商用合并，由凱德方負責萬科商業(yè)地產(chǎn)部分的各項工作。

　　2009年，萬科從凱德置地挖來在商業(yè)領(lǐng)域擁有15年經(jīng)驗的毛大慶，并在其帶領(lǐng)下組建商業(yè)地產(chǎn)團隊。同年11月，郁亮高調(diào)宣布萬科“八二分成”的新戰(zhàn)略，并表示萬科將開始涉足商業(yè)地產(chǎn)。

　　在這點上，郁亮說明了他和王石的“矛盾”：“萬科做商業(yè)地產(chǎn)，很多人誤解我跟王石意見不一致，其實我們兩個人意見是一致的。萬科絕對不是為了商業(yè)而商業(yè)，而是為了住宅而商業(yè)。”

　　萬科在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域上從無到有，從某種程度上來看，王郁之間在萬科的發(fā)展戰(zhàn)略上，已拿捏出一個很好的平衡點。

　　以下是觀點新媒體，在三天時間里，輾轉(zhuǎn)跟隨郁亮，從深圳到香港、廣州，三場媒體見面會的問答節(jié)錄。

　　快速增長的極限

　　Q：據(jù)了解，萬科今年新增面積非常大，在目前市場環(huán)境下，萬科的銷售策略是否會顯得非常激進？新推樓盤會不會有更多的折扣？預(yù)計房價下降多少會觸及萬科的利潤點？

　　郁亮：近年來萬科的定價策略都是積極定價策略，從來沒有變過。這個策略是以促進成交為主要目的，我們從去年開始有一個非常明確的指標，希望新推出的樓盤開盤一個月以內(nèi)銷售率達到60%。萬科的策略一直是連貫的，未來同樣也是如此。

　　萬科確實去年開工量比較多，但去年開工量里面有很多在去年已經(jīng)進入銷售了，不是全部留在今年銷售。萬科“三不”原則仍然延續(xù)，“不囤地、不捂盤、不當?shù)赝?rdquo;。我們會根據(jù)這些原則，采取積極的銷售策略。

　　至于說房價會不會下跌的問題，市場影響因素很多，很難做出精確的判斷，就像股市的漲跌難以預(yù)知一樣。我們還是堅持過去的政策，應(yīng)對第一，預(yù)測第二。

　　定價不是根據(jù)成本加利潤定價的，而是根據(jù)市場可以接受的價格來賣。所謂接受的價格，要求一個月之內(nèi)賣出60%，這是接受價格，是我們的標準，我們沒有根據(jù)成本來定價這件事情。

　　Q：王石主席去年在廣州參加論壇上談到，今年萬科限制不超過1400億的銷售額，對于該限制目標萬科是如何理解的？

　　郁亮：很多人為我們擔心，今年市場變化那么多，萬科能不能賣過1000億。主席談1400億，要從原則上理解，不能從字面上理解，難道賣1390億對了，賣1401億就錯了？不是這樣的。王石主席一直是非常講原則的人，但不是用數(shù)字要求你的人。

　　去年萬科有一個指標沒有完成，100萬的綠色三星住宅，我們最后只完成了75萬。但是這75萬占了中國的54%的綠色三星住宅了，有些項目由于推遲開工沒有辦法，有些土地交不出來沒法開，推遲了。主席沒有說你這個沒有做好。

　　所以，1400億的含義是堅定不移的走質(zhì)量效益的路，不要盲目追求速度和規(guī)模。也希望大家不要太多關(guān)注數(shù)字本身。不要過多地追求規(guī)模，把工作做好，把質(zhì)量效益要求做得更扎實，這才是王石主席的要求。

　　Q：萬科在千億之后，表示要實現(xiàn)質(zhì)量的增長，不單純注重規(guī)模，那么，萬科有哪些具體的措施保證今后有質(zhì)量的增長，是否有一個具體的數(shù)字目標？

　　郁亮：“有質(zhì)量的增長”是萬科2004年定的目標，但是那時候人家只記住了千億。這個目標是2004年第三個十年發(fā)展戰(zhàn)略的目標，到今天仍然堅定不移地朝著這個目標繼續(xù)往前走。

　　這個目標有幾個含義：一是增長，當我們增長速度稍微放慢的時候，媒體就迫不及待的告訴我們，你們要被人追上了。過去萬科以速度規(guī)模見長的時候，2004年我們就開始意識到要向質(zhì)量效益轉(zhuǎn)型。增長是第一位，但增長要體現(xiàn)在質(zhì)量效益上，具體體現(xiàn)在什么方面？

　　第一，很簡單，最最基本的，客戶滿意程度要不斷提高。萬科特別注重客戶滿意度，因為你要增長的時候需要更多的客戶支持你，如果現(xiàn)在滿意，意味著以后會有更多的客戶推介他的朋友購買萬科的房子，萬科才能不斷地增長。

　　第二，毫無疑問我們給股東的回報、給員工的回報是否能夠不斷地增加？這是衡量標準。

　　第三，萬科能不能不斷地推出新的產(chǎn)品和服務(wù)？我們的行業(yè)其實未來也需要很多創(chuàng)新，現(xiàn)在看的房子和過去十年前完全不能比，房子在性能和性價比有很大的改進。萬科是否能夠始終走在行業(yè)前列？比如說適合老齡人口居住的老齡住宅，甚至未來部分老齡人口

　　不能自理的時候，非自理老人的護理問題，還有中國人富裕起來以后的渡假物業(yè)等等。

　　這三個具體指標是衡量我們的增長是否有質(zhì)量，是否在向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變的標準。我們現(xiàn)在已經(jīng)不再看重增長的規(guī)模速度，而更追求增長的效益和質(zhì)量。

　　Q：萬科在銷售量從1000億增長到未來的2000億、3000億的過程中，在管理上有沒有什么準備夠應(yīng)對這樣增長的速度？

　　郁亮：其實萬科在2007年超過500億銷售之后，就開始搭建后千億平臺。當時我們在北京上海啟動社會精英計劃，請了不少管過千億規(guī)模以上公司的管理人員加入萬科。通過他們幫助萬科認識千億公司管理時需要的工具、方法。經(jīng)過2008年的考驗后，萬科在向2000億、3000億前進的過程中，我們覺得目前的管理平臺基本夠用，但還需調(diào)整。

　　萬科未來走向成功需要經(jīng)歷三大考驗，第一是我們能否始終堅持為普通人蓋好房子這一戰(zhàn)略地位。因為在這條路上可能會有一些機會誘惑我們?nèi)プ鰟e的事。但萬科是一個戰(zhàn)略導向非常明確的公司，未來無論是2000億還是3000億，仍然以為普通人蓋好房子為主要任務(wù)。

　　另外是人才問題。萬科永遠要保持一個最優(yōu)秀的團隊，除了自己培養(yǎng)，還會吸引外部優(yōu)秀人才加入萬科。一個企業(yè)成長，需要不斷地補充新鮮血液，否則它的生存力及青春活力將會受到很大侵蝕。

　　但當公司達到一定規(guī)模之后，制度問題比人才更重要。如果小公司競爭靠的是機會，中信公司靠的是人才，那么大型公司無疑靠的是制度和流程。萬科目前算中型公司，但到了3000億就是大型公司，我們必須從現(xiàn)在開始加大制度和流程的建設(shè)作為基礎(chǔ)的鋪墊。

　　Q：十年前，萬科把新鴻基地產(chǎn)作為學習的標桿，十年后的今天，再來重新對比一下，萬科在哪些地方已經(jīng)超越新鴻基？而新鴻基還有哪些地方需要萬科繼續(xù)向其學習？

　　郁亮：跟老師去作比較，很不合適。但一個好的老師永遠允許學生青出于藍而勝于藍，所以我也鞭策自己希望能比老師做得更好。

　　當然，跟老師比起來，我們?nèi)杂泻芏嗟胤酱嬖诓蛔?，例如萬科目前的資產(chǎn)規(guī)模遠不及老師，新鴻基是1000多億而萬科才幾百億，盡管大家的業(yè)務(wù)量相當。其次，從規(guī)模上來看，新鴻基占據(jù)了香港市場非常大的份額，而萬科還沒能做到。此外，新鴻基在服務(wù)體系各方面都有很成熟的體系，這才是值得萬科學習的。

　　新鴻基教會了萬科什么叫品質(zhì)，什么叫客戶，但沒有告訴萬科如何全國發(fā)展。

　　而在2003年，我們在修訂2004年開始的新的十年發(fā)展規(guī)劃時，找到另一個學習標桿--帕爾迪。他們在全美國60多個城市有業(yè)務(wù)發(fā)展，而當時萬科僅有20多個城市。另外，從帕爾迪身上，萬科也學會了目前的6+2服務(wù)體系。

　　今天，萬科已經(jīng)很難在同行里找到一個全面學習的標桿，這對萬科來說是一件很麻煩的事。因為有了標桿相對而言進步就比較容易些，全面對照就可以了，而今年我們必須廣泛對比。

　　新鴻基在客戶、在品質(zhì)方面值得我們學習，帕爾迪在地區(qū)的發(fā)展以及客戶服務(wù)體系值得我們學習，我們把匯豐銀行也選擇在內(nèi)。

　　靠一個內(nèi)部的機制使一個公司能保證百年基業(yè)，并適應(yīng)不同的危機、不同的戰(zhàn)爭等等，能夠在同行脫穎而出，匯豐銀行應(yīng)該值得我們好好學習。

　　今天，萬科的學習對象更多了，王石主席去哈佛進修做訪問學者，也是希望能夠給萬科帶來一些新東西。

　　融資的抉擇

　　Q：萬科2010年的銷售增長達七成多，凈負債率有所下降，這完全取決于快速周轉(zhuǎn)的模式，請問快速周轉(zhuǎn)模式的極限在哪里？如果該模式持續(xù)下去，公司在一定程度上可以擺脫對股權(quán)的依賴，那么萬科在不融資的情況下，可持續(xù)的增長率大概是多少？

　　郁亮：目前萬科還沒有到達快速周轉(zhuǎn)的極限。萬科盈利能力的提高，體現(xiàn)在兩個方面，我們不僅只靠股本，還有快速經(jīng)濟，兩者結(jié)合一起?？焖俚囊?guī)模經(jīng)濟才能知道萬科未來的盈利是否會有進一步的提升。我們蓋一個好房子，理論上是快速發(fā)展，但這絕對是沒有期限的。例如工業(yè)化能提高部分效率，但這畢竟有限。如果能爭取更多的資源，盈利一樣可以提高。

　　目前在市場上基本可以看到兩種情況：一種是不斷地融資，一種是負債率不斷下降。四年來我們不融資也實現(xiàn)較好的增長，但萬科未來不排除采取各種促進增長的可能性方法。萬科特別善于在一個變化的環(huán)境中采取當時最合適的生存方式來壯大自己。無論什么環(huán)境，我們同樣可以有良好的回報率，贏得投資者信任，獲得加快發(fā)展的機會。

　　規(guī)模確實與增長速度相對應(yīng)，規(guī)模越大增長的難度就更大。但我們一定會找到方法來解決內(nèi)盤增長的問題。以萬科目前的管理水平來看，遠遠沒到達到極限的水平，至少還要多一點時間找找答案。

　　Q：萬科和華潤合作非常深入，萬科與之是否會有具體融資的計劃？

　　郁亮：關(guān)于和華潤合作，華潤是大股東，多年以來對萬科非常支持，從來不干涉萬科的經(jīng)營和管理。

　　大家知道目前的融資壓力很大，華潤本身有金融平臺，如果萬科可以借助華潤的金融平臺做一些資金安排，也是對萬科發(fā)展的促進。我們準備通過股東大會，讓股東決定我們是否需要借助這個平臺，應(yīng)該理解成為華潤對萬科的支持。目前還有待股東大會審議。

　　可以明確的是，萬科今年沒有資本市場融資打算。

　　Q：年報顯示，萬科計劃擴大各類資源的持有者合作，要參與創(chuàng)新類的金融產(chǎn)品，能透露萬科的靈活的合作資源是怎樣的？及將如何參與金融產(chǎn)品？

　　郁亮：以前找合作者找有錢的，后來找有地的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)錢和地都可以，人也可以，有些是個別項目賣給我們都有，所以我們現(xiàn)在可以說是在和各類資源的所有者進行合作。

　　創(chuàng)新金融的產(chǎn)品包括什么東西？新的渠道還在摸索，我們想表達一個想法，希望能夠摸索出來，有什么符合政策要求的，又能夠為我們帶來資金的渠道，這個需要花時間研究。

　　一塊錢利潤的保障房

　　Q：萬科2011年在銷售套數(shù)方面有何計劃？目前政府的保障房對象和萬科中低端樓盤的銷售對象可能有重疊，這對萬科的銷售是否會造成影響？

　　郁亮：可以肯定的是，今年的銷售套數(shù)不會比去年少，但其實今年的銷售壓力也比去年大。以前只要開發(fā)商肯降價，房子一定可以賣出去，但今年很多人失去了買房的資格，但不是因為沒錢?，F(xiàn)在萬科把每一天都當作賣房的好日子看待，所以期望每月公布銷售數(shù)字的時候，萬科今年的銷售有增長。

　　未來市場會進入一分為二的增長，一個是保障房，一個是商品房。毫無疑問，保障房對商品房市場確實有影響。北京計劃60%的市場住宅需求由政府提供，該比例已趕上新加坡，香港大概為50%，可見政府的決心很大。

　　但哪怕對商品房市場影響很大，我們還是愿意參與保障房建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)如果還想做大，有生意可做，前提之一就是社會的和諧穩(wěn)定，每個人都有房子住是關(guān)鍵，現(xiàn)在政府終于承擔這個職責。所以，政府對保障房的建設(shè)和投入使用，是房地產(chǎn)行業(yè)獲得未來健康發(fā)展的基礎(chǔ)和必備條件，否則將永遠處在劇烈波動之中。

　　原來100%的商品房需求現(xiàn)在有部分由政府解決，這對萬科確實有影響，但這并不是壞事。既然需要政府解決，那么該部分人群也沒有財力去購買我們的商品房。其次，政府在考慮保障房設(shè)計時特別小心，對戶型、功能等都有新要求，這跟商品房還是會有一定的區(qū)別與差距，所以我們并不擔心。

　　此外，萬科現(xiàn)在的口號是為普通人蓋好房子。這與某些只為有錢人蓋好房子的開發(fā)商有所區(qū)別，而萬科跟很多為普通人蓋房的發(fā)展商也有區(qū)別。

　　近期宏觀調(diào)控對住宅市場影響之一就是兩房難賣。原來可以梯度消費，買家可先買兩房過度再換三房，而現(xiàn)在難得獲得一次買房資格，都希望能一次到位解決三方需求。

　　不過市場的變化才剛開始，影響還有待觀察。但萬科對市場的變化仍是領(lǐng)先的，會及時觀察變化，即使市場受到影響，但萬科的市場還很大?，F(xiàn)在前五大開發(fā)商才占有7.9%的份額，這不是太低了嗎？

　　Q：萬科建設(shè)保障房的資金問題將如何解決？未來如何確保公司的盈利？

　　郁亮：萬科愿意在不損害股東利益前提下積極參與保障房建設(shè)，對萬科來說，只要賺一塊錢就夠了。因為要向投資者交代，萬科沒有虧錢。

　　因為我墊資借錢給政府做保障房，最后銀行還是要算9%的利率而不是6%。其實那3個點不應(yīng)該算的，東算細算賺不了錢，干脆直接給我一塊錢算了。反正把地和錢給我，我?guī)湍銈兘ㄍ辏?塊錢當是管理費和利潤。

　　不賺更多是因為萬科還流著道德的血液。保障房建設(shè)面對很大的壓力，每個地方都會有各種思考。萬科參與保障房建設(shè)主要是盡社會責任，盡到行業(yè)領(lǐng)導的責任。

　　Q：在今年保障房建設(shè)加大及目前市場形勢下，萬科未來會不會繼續(xù)高速增長？萬科未來如何去拿地保證未來發(fā)展？

　　郁亮：萬科沒有準備在速度規(guī)?；献呦氯?，萬科想堅定不移地走效益增長的路。所謂的增長，是對股東回報的增長，不是銷售收入的增長。我們是用以股東回報為標準的政策，具體表現(xiàn)為用EPS、ROE等數(shù)字來衡量。

　　目前我們的盈利水平到達7.8%，這是我們歷史上最好的水準，希望該水平可以上升至16.5%，未來還能繼續(xù)提高。我們希望萬科未來的增長是朝盈利的增長，提高對股東的回報率。

　　房地產(chǎn)行業(yè)的成熟度確實在不斷地提高，越來越多的開發(fā)商現(xiàn)在沒有資本繼續(xù)運作，這時行業(yè)出現(xiàn)洗牌顯然是應(yīng)該的。其實行業(yè)好多時候說要洗牌，但每次都是意外事故把他救活。2008年就有一次，但2009年把它拉起來了，2011年可能會有一次，但會不會拉我不知道，我們還是等待這個機會。

　　拿地真的關(guān)系到萬科的未來。我們覺得有時候土地不如黃金，土地多不代表能賺錢。土地多了會發(fā)霉的，會被沒收的，最好的土地儲備是滿足三年的開發(fā)需要就夠了。

　　萬科拿地的策略以縱深為主。過去幾年，我們進入一個核心城市，但地價上漲程度遠高于房價上漲的程度，這時的縱深體現(xiàn)為回避核心城市，轉(zhuǎn)而往二三線城市發(fā)展。

　　今年開始，我們的戰(zhàn)略縱深又不一樣了，希望深耕現(xiàn)有城市。我覺得今年至明年房地產(chǎn)市場會調(diào)整，這會給我們帶來買地的機會。但我們需要的是做強，而不是占有太多資源，土地跟房子不一樣，曬太陽會出事的。

　　Q：預(yù)計2011年萬科項目竣工面積比2010年增加了60%，那么結(jié)算面積是否也有對應(yīng)的增加數(shù)字？2011年萬科的毛利率是否也會有所增加？

　　郁亮：按竣工量增加60%，如果這房子能賣出去的話就算是結(jié)算面積，如果賣不出去就轉(zhuǎn)為庫存現(xiàn)房，當然，2011年結(jié)算里面很大的比例是在過去期限銷售，但最終還要看銷售情況。

　　萬科在定價上一直采取積極定價策略，并沒有規(guī)定基本的毛利率，更多強調(diào)的是實際的利潤效果，不能以毛利率來要求自己。

　　Q：萬科對于舊城改造有什么看法？

　　郁亮：萬科過去較多地參與到城市的擴大化發(fā)展過程。近幾年來，城市發(fā)展的主要推動力從城市擴大變?yōu)槌鞘兄行母脑?。尤其以深圳、上海、北京為主的新城市，已?jīng)過渡到城市土地供應(yīng)不足需要進行城市更新的階段。

　　舊城改造對房產(chǎn)的要求不僅是住宅，還包括商業(yè)部分。所以當城市到了以城市更新為主的發(fā)展階段時，對房地產(chǎn)的多元化需求也越來越大，同時也給房地產(chǎn)行業(yè)帶來更多的發(fā)展機會。

　　以深圳為例，由于沒有太多的住宅土地供應(yīng)，過去一年全市只賣了324萬平方米的商品房，該數(shù)字在很多中等城市都算小。只有跟上城市發(fā)展的步伐才會有高度發(fā)展。

　　商業(yè)地產(chǎn)的構(gòu)想

　　Q：萬科怎么看待商業(yè)地產(chǎn)這個非住宅領(lǐng)域？

　　郁亮：有些開發(fā)商選擇做商業(yè)地產(chǎn)，有的是因為受調(diào)控影響較小，有的是認為商業(yè)地產(chǎn)可為公司帶來不錯的利益，潛力無窮。

　　但需要注意的一點是，過去一年全國商品房買了10億，當中商品住宅較多，非住宅部分僅約1億左右，但非住宅項目開工的面積是4億平方米左右。在這種情況下，商業(yè)的供求關(guān)系比住宅可能更加不平衡。

　　其次，到底目前還有多少資金能留下來做持有型物業(yè)？

　　銀行及金融機構(gòu)給商業(yè)、非住宅部分提供什么樣的信貸支持政策？有無長期融資工具？未來商業(yè)資產(chǎn)是想套現(xiàn)就能套現(xiàn)的，在所有的商業(yè)地產(chǎn)中，未來可以隨時套現(xiàn)，那借資是否可以？至少萬科沒借過，所以之前萬科不做這一塊。

　　萬科現(xiàn)在是為了做好住宅才做商業(yè)，而不是為了商業(yè)本身，不是為了回避住宅市場的宏觀調(diào)控，不是為了有利可圖。

　　但同時也衍生出另外一個問題：依靠商業(yè)項目的住宅部分能否滿足發(fā)展的要求？

　　我們認為，要蓋好房子從空間上來說增長還是無限的。盡管很多人說人口紅利快到，住宅需求將下降，城市里年輕人的數(shù)量會減少。但同時，人口結(jié)構(gòu)亦在不斷變化，一個新興的住宅群體已經(jīng)出現(xiàn)，與之匹配的是老年住宅。而且，隨著高鐵的建設(shè)，整個區(qū)域經(jīng)濟將被重新劃割，為農(nóng)民蓋住宅也是有可能性的空間。

　　為普通人蓋好房子仍然是萬科最核心的訴求，是最主要的業(yè)務(wù)方向。目前我們持有物業(yè)的比例才5%左右，未來一段時間會做到約10%，但在沒有核心的競爭空間之前，我們會把它控制在20%以內(nèi)。

　　Q：萬科設(shè)想投資物業(yè)的比重為5%~10%，最多不超過20%，該比重是指銷售規(guī)模還是占重估資產(chǎn)的規(guī)模？萬科在投資物業(yè)規(guī)劃上的設(shè)想如何？

　　郁亮：萬科20%的投資物業(yè)比重只是一個遠景規(guī)劃，不是目前實現(xiàn)的目標，現(xiàn)在連10%都不到。該比例主要是從總資產(chǎn)上考慮，要實現(xiàn)20%的目標還有若干年的時間，暫時三年內(nèi)投資物業(yè)在總資產(chǎn)內(nèi)不會顯得很重要。

　　把現(xiàn)金去掉后，資產(chǎn)就變得不太安全了，像新鴻基有很多投資物業(yè)，他們的RV就會變得很高。這就出現(xiàn)一個矛盾：一方面要提高RV，另一方面要把萬科做成重資產(chǎn)公司。但房地產(chǎn)的周期性很大，重資產(chǎn)公司在行業(yè)洗牌的過程中危險還是較大。

　　目前行業(yè)關(guān)于模式最大的爭辯是，到底是用持有型物業(yè)來保證RV水平的提高還是保證繼續(xù)快速周轉(zhuǎn)。我覺得從某種程度上萬科的模式目前是最好的模式。

　　萬科快速周轉(zhuǎn)大規(guī)模開發(fā)的模式在未來仍然是有機會的。房地產(chǎn)行業(yè)基本上總是在冬天和夏天之間轉(zhuǎn)換，我們需要準備的不是T恤就是羽絨服，但我們都過來了，已經(jīng)習慣在夏天備件羽絨服，在冬天把T恤穿上。

　　未來房地產(chǎn)市場的周期變化雖然對萬科有一定的影響，但萬科還是有辦法解決冷暖交替所產(chǎn)生的波動。畢竟這個行業(yè)很大很分散，遠沒到我們多吃口飯別人就少吃口飯的地步。

　　目前國內(nèi)開發(fā)商還不具備做持有大量發(fā)展物業(yè)的可能性，因為沒有形成規(guī)模，也沒成熟的金融市場相配合，做開發(fā)物業(yè)相對更加安全一些。

　　未來如果行業(yè)有泡沫，絲毫不會亞于我們的泡沫，只會有過之而無不及，因為這個泡沫迎合了地方政府盲目結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的需要。政府做商業(yè)配套多數(shù)不是因為經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的需要。這種超前規(guī)劃、超前建設(shè)的可能性遠多于我們房地產(chǎn)的開發(fā)，這反而是需要警惕的。

　　調(diào)控市場的把脈

　　Q：您預(yù)料國家對房地產(chǎn)的政策將如何發(fā)展及變化？萬科如何應(yīng)對？

　　郁亮：目前上海重慶已經(jīng)出臺物業(yè)稅，且兩地的方案設(shè)計并不一樣。在物業(yè)稅的設(shè)計方面，大家賦予它的東西很多，希望它的出臺能降低房價、打擊投資，增加政府財政收入等等，這么多功能要依附在一個小小的物業(yè)稅上，是比較難以做到的事情，所以物業(yè)稅的效果還有待觀察。

　　未來物業(yè)稅一定會出現(xiàn)，但這涉及到太多問題，也是比較難掌握的事?，F(xiàn)在物業(yè)稅正在試點，我們觀察試點后的成效再來做反應(yīng)都來得及。

　　至于利率問題，顯然目前利率正處于上升通道，銀根也越來越緊，這點毫無疑問。所以我們手里要保持那么的現(xiàn)金，除了要保留好的狀態(tài)，還要保留未來可選擇的空間，為了我們未來有錢賺，可以買更好的地，還要保證速度增長。

　　Q：萬科今年的工程化將達到200多萬平方米，較去年翻番，能否透露工程化的成本和普通住宅的成本差距？

　　郁亮：目前工業(yè)化的成本只有增加的可能性，沒有降低的可能性，因為到目前為止，包括萬科在內(nèi)大家都沒廣泛運用。根據(jù)工業(yè)化程度的不同，建造成本會有不同數(shù)值的成本增加，從100元到500元不等。

　　萬科要帶頭做工業(yè)化，因為這是行業(yè)的未來。但建筑工人的短缺，是制約行業(yè)發(fā)展的最大關(guān)鍵。今年春節(jié)后，有的工地上返工率下降了50%，但東莞的返工率高達93%。這是因為節(jié)前跟工人有承諾，節(jié)后愿意回來上班馬上加10%的工資，后來東莞政府規(guī)定加工資20%，我們也按照政府的規(guī)定加工資。

　　其次是效率問題，目前大量以銷售為結(jié)算的項目還沒竣工，當中存在很多原因，例如生產(chǎn)技術(shù)落后等等。以深圳某項目為例，還沒封頂下面已經(jīng)開業(yè)，這就是上技術(shù)上工業(yè)化的結(jié)果，成本雖然增加，但效率提高了。最后就是環(huán)保問題。

　　我們非常高興看到京滬深等地已經(jīng)出臺或即將出臺工業(yè)化的響應(yīng)方法，起碼北京出臺的政策使我們的成本基本上可以通過獎勵進行消化，因此我們會繼續(xù)做下去。

　　但目前唯一的問題是工業(yè)化的行業(yè)規(guī)模還未形成，仍需要建立，在行業(yè)中的發(fā)展還沒有突飛猛進，但可以看到曙光就在前面。在萬科孤獨地做了這么久以后，政府也來響應(yīng)，這使行業(yè)推廣的可能性變大了。

　　Q：萬科對目前開發(fā)商的整體資金狀況是如何判斷的？

　　郁亮：盡管目前社會有些通貨膨脹，但對房地產(chǎn)而言，錢會越來越值錢，遠比地值錢。去年有不少開發(fā)商覺得產(chǎn)業(yè)形勢特別樂觀，所以存儲了不少土地，那壓力肯定會相對大些。

　　總的來說，資金情況非常緊張。有了銷售不代表有按揭額度可以給你，有按揭合作了不代表錢給你花，還有房管局預(yù)售監(jiān)管及管理費用，把開發(fā)商管得非常到位。

　　不是賣了房子就代表有錢收，現(xiàn)在還有更可怕的問題，每個城市都要公布今年房價上漲的控制目標，但到下半年會否出現(xiàn)房價的漲價幅度用完了，就不讓賣房子了？有可能。我們也遇到過類似的問題，在年底辦預(yù)售證時政府怕把房價拉高，賣了樓不讓做備案登記等，這些情況估計到下半年會普遍出現(xiàn)。

　　2011年對萬科而言，錢比地重要得多。

　　職業(yè)經(jīng)理人的價值觀

　　Q：王石主席海外游學三年，被外界媒體認為是淡出，您如何看待這個問題？王石主席現(xiàn)在在萬科處在什么角色？對現(xiàn)在的管理職權(quán)會不會有一些變化？

　　郁亮：主席到哈佛訪學，其實是1月份的事情。實際上，王石主席在萬科的地位和角色都沒有任何改變，他的地位、角色和影響力都沒有任何變化。

　　主席跟我的分工也沒有任何的變化，主席以前經(jīng)常登山，登山經(jīng)常好幾天沒有信號，現(xiàn)在在哈佛，聯(lián)系其實更方便了。王石主席喜歡不斷地挑戰(zhàn)自己，很少有人60歲的時候留學，主席前幾天還用英文發(fā)表了演講，僅僅通過3個月的應(yīng)急口語訓練，就可以有勇氣用英文發(fā)表演講，這種毅力和精神值得年輕人學習。所以這一點沒有什么好說明的，大家留意他的微博就知道所有的行蹤，他對萬科業(yè)務(wù)的關(guān)心都在里頭。

　　主席跟我有這么長時間的默契了，他從來沒有告訴我們明確分工是什么，只要我們把事情做好就行了，有時候真的說不清楚，但這么多年的合作過程中，這些事情都處理得很好。

　　Q：您跟王石默契合作了20年，您在萬科21年，最大的感受是什么？在你眼中，經(jīng)理人和企業(yè)怎么樣和諧發(fā)展？怎么樣雙贏？萬科在這方面是怎么做的？

　　郁亮：萬科管理團隊、我們的員工都是很優(yōu)秀的。我們牢牢樹立了職業(yè)經(jīng)理人的文化，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們對中國企業(yè)做的貢獻之一。

　　確實，從王石主席和員工都是職業(yè)經(jīng)理人，我們靠什么吸引大家做下去？事實上在萬科發(fā)展過程中有很多人離開了我們，原因各有不同，有些人出去留學離開了，有些人想自己做老板離開了，有些人不想外派，想追求穩(wěn)定的生活等等。但每一個離開萬科的人對萬科都很留戀，而且都很喜歡萬科的價值觀，萬科價值觀的核心說到底就是四個字，“健康豐盛”。

　　沒有人懷疑過王石是又健康又豐盛的人。萬科職業(yè)經(jīng)理人的目標和公司目標是一致的，我們注重公司健康和豐盛，同時也追求自身的健康和豐盛。

　　我們跟同行坐在一起時，我經(jīng)常跟他們開玩笑，他們都說錢比我們多，但他們一定不如我快樂。為什么不如我快樂呢？買地的時候，你拿不到拿到了都很難受啊，拿到了怕貴，拿不到就覺得少賺多少錢了。我們很簡單，我們管理團隊定下來這個價位可以做，多出這個價位不干，我們不會說拿不到可惜；拿到了擔心自己拿貴了，不會。我們沒有這方面的焦慮，所以我們比人家快樂。

　　我們該健康的時候健康，該快樂的時候快樂，但需要我們承擔責任的時候沒有往后退，而是第一時間站出來，不能拖泥帶水，承擔所有的責任，這樣才能贏得信任，才能走下去。