編者按：置身百年未有的時代浪潮之下，企業(yè)和人的選擇顯得尤為重要。

2023年以來，中國經(jīng)濟迅速企穩(wěn)和復(fù)蘇，投資、消費、出口三駕馬車在此間發(fā)揮著各自的作用，但深刻的改變已經(jīng)滲透各行各業(yè)。

面對變化的世界，我們應(yīng)以更高視野追求更高質(zhì)量的發(fā)展；那些始終保持信心、居安思危和未雨綢繆的企業(yè)，他們的體系、模式與策略，成為當下和未來制勝的關(guān)鍵。

歷經(jīng)數(shù)十載傳承與創(chuàng)新，博鰲房地產(chǎn)論壇系列活動一直緊跟全局形勢，不斷革新模式與架構(gòu)。故此，觀點新媒體全新策劃和推出2023博鰲特別報道系列——“有心者勝”，通過企業(yè)研讀與報道、深度采訪與交流等，傳遞信心與希望，講述企業(yè)和企業(yè)家的故事。

作為其中的“新經(jīng)濟篇”，將以創(chuàng)新、多元與專業(yè)的視野，觀察相關(guān)標桿企業(yè)在土地、不動產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)、資本循環(huán)組合構(gòu)建的新經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所取得發(fā)展，以及可借鑒的經(jīng)驗。

觀點網(wǎng) WeWork的辦公區(qū)走廊很窄，迎面來人的話，需要側(cè)身通行。

用全斌的話說，這創(chuàng)造了人們互相認識的機會。每天走過走廊，遇上不認識的人，側(cè)身打個招呼，頃刻便拉近了距離。這與WeWork的理念相近，鼓勵會員間相互認識。

交談間，全斌優(yōu)游自如，正如我們對這位WeWork大中華區(qū)副總裁的初印象，從容不迫，成竹在胸。

今年是全斌加入WeWork的第五年，他現(xiàn)在擔(dān)任WeWork大中華區(qū)副總裁、WeWork中國北方區(qū)、南方區(qū)及港臺地區(qū)總經(jīng)理以及WeWork中國社區(qū)及樓宇運營負責(zé)人。

與我們談起在WeWork中國的五年，全斌謙遜而又滿腹熱情。從一開始只負責(zé)北區(qū)，到如今成為三大區(qū)總負責(zé)人，他說自己也獲得了不少的成長。

“不設(shè)限”，是全斌口中他和WeWork的共同特質(zhì)：“我們希望能夠發(fā)展得更好、更快、更健康，拓展自身邊界，不受空間的限制，能夠做得更優(yōu)秀。”

信心

此次與全斌會面安排在WeWork香港利園一期，而香港的7個項目，是WeWork中國重要組成部分。截至目前，該公司已在12個城市建立了80+社區(qū)，擁有企業(yè)客戶超8000個，會員數(shù)逾10萬。

全斌告訴我們，上海、北京、深圳和香港四個城市，是WeWork中國的核心城市，這幾個城市也是中國經(jīng)濟最活躍的區(qū)域。

為了形成規(guī)模效應(yīng)，WeWork中國選擇在單一城市多點擴張。據(jù)不完全統(tǒng)計，在上海、北京的項目數(shù)量分別為30個和21個，深圳和香港也是重點關(guān)注的城市。

回顧WeWork的誕生歷程，從開始便富有傳奇色彩。

2010年成立伊始，WeWork管理的房產(chǎn)不過兩處，此后一路高歌猛進，到2016年3月已在全球23座城市擁有80個共享辦公場所。

正是這一年，WeWork在中國的第一家社區(qū)落地上海延平路。

彼時國內(nèi)也興起了一眾新型辦公空間企業(yè)，如納什空間、氪空間、夢想加、優(yōu)客工場等，亦受到極大追捧。

2018年7月，摯信資本聯(lián)合淡馬錫控股、軟銀集團、軟銀愿景基金及弘毅投資等，共同投資5億美元，用于WeWork在華業(yè)務(wù)擴張。

摯信資本后來在2020年9月又追加2億美元投資，此次融資完成后，摯信資本取代軟銀集團成為WeWork中國的控股股東。也是從這個時候開始，WeWork在中國業(yè)務(wù)實現(xiàn)全面本土化，從“WeWork在中國”變成了“WeWork中國”。

“本土化”是全斌著重強調(diào)的一點，摯信資本控股后，WeWork中國在決策和管理、產(chǎn)品及服務(wù)、運營和效率等方面，均實現(xiàn)本土化。

“我們的業(yè)績一直在持續(xù)提升，用戶是非常認可我們的。”全斌信心十足地表示，從今年1月份到現(xiàn)在，香港項目出租率處于上漲態(tài)勢，較疫情前有一個較好的恢復(fù)。

恢復(fù)的同時，公司依然承壓，盡管出租率有所反彈，但還談不上進入上升周期。

自2020年開始，受到最大的疫情“黑天鵝”影響，共享辦公行業(yè)需求收縮。去年以來，臉書母公司、推特、亞馬遜等全球范圍的科技企業(yè)紛紛裁員，以應(yīng)對經(jīng)濟形勢不佳、成本上升等問題。

進入2023年，裁員潮愈演愈烈。數(shù)據(jù)顯示，截至5月中旬已有675家科技企業(yè)裁員超過19.3萬人。宏觀經(jīng)濟不確定性、市場需求疲軟以及經(jīng)濟低迷等大背景下，以提供空間運營服務(wù)為主的共享辦公行業(yè)自然無法獨善其身。

用全斌的話說，WeWork某種程度上也是經(jīng)濟的晴雨表。

從前期疫情到現(xiàn)在，全斌的心態(tài)也發(fā)生了變化，從“悲觀不消極”到“樂觀不冒進”，無論身處何種環(huán)境，信心總是首要的。

立夏

好的心態(tài)很重要，當外部環(huán)境充滿挑戰(zhàn)時，壓力從四面八方襲來。作為企業(yè)掌舵人，如果沒有將危機轉(zhuǎn)化為機會的動力，就很難在這場長跑中堅持到底。

在這一點上，全斌的認識很清醒，他說如果只是靠積極蓬勃的市場，未必能夠增長企業(yè)自身能力。當大家各有各的壓力時，提升企業(yè)內(nèi)功、降本增效，就是不得不做的事，某種程度上來說也是壞事變好事。

全斌多次談到，提升企業(yè)內(nèi)功，即降本增效，這是長期活下去的必要條件之一。

對于共享辦公和WeWork中國來說，企業(yè)的靈活性就顯得尤為重要。在全斌看來，他們擁有很強的靈活性。

體現(xiàn)在產(chǎn)品矩陣上，針對不同需求、不同企業(yè)規(guī)模，WeWork中國擁有豐富、全面的產(chǎn)品線，不論是自由職業(yè)者、初創(chuàng)企業(yè)、快速成長型企業(yè)還是成熟型企業(yè)，都可以按需靈活搭配產(chǎn)品和服務(wù)組合。

除了全方位、全生命周期的空間產(chǎn)品，WeWork中國還有諸如會員增值服務(wù)、會議與活動場地服務(wù)和品牌推廣服務(wù)等不同種類的服務(wù)產(chǎn)品，企業(yè)可以按需定制，追求更個性化的工作體驗。

挖掘用戶需求，不斷做產(chǎn)品迭代，是全斌口中WeWork的獨到之處。無論是在十幾年前劃時代性顛覆人們對于辦公的固有認知，還是在今天不斷推陳出新，WeWork都在堅持“創(chuàng)造者”這個身份認知。

“我們主要是跟自己比賽，不斷地迭代，所以今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情。”

WeWork從成立之初的定義即鼓勵會員彼此間相互認識。在WeWork，大概有70%的會員互相認識，50%的會員間存在生意往來。

這正是WeWork引以為傲的“共享”理念。

在這過程中，主要依靠企業(yè)的能力，即對空間的運營。運營就意味著不是單純的二房東模式，而是靠系統(tǒng)的調(diào)配與合理的人員調(diào)度，為客戶提供周全細致的服務(wù)。

全斌坦言，做運營是一件艱苦的工作，但共享辦公便是“重運營、重體驗”的行業(yè)，WeWork就是要把這件苦差事做得更有質(zhì)量、有深度、有規(guī)模，以幫助那些優(yōu)秀的企業(yè)成長。

理念暢想之外，盈利能力是繞不開的話題，盈利模式單一，一直是這個行業(yè)的挑戰(zhàn)。盡管靠賺取租金差的生意模式艱苦，但這是全斌口中WeWork的核心競爭力和優(yōu)勢所在。

加繆在《重返蒂巴薩》中寫道：“在隆冬，我終于知道了，我身上有一個不可戰(zhàn)勝的夏天。”

于WeWork中國而言，行業(yè)沉浮中，看盡對手來去，與開發(fā)商業(yè)主從競爭走向合作，在廣闊的共享辦公賽道中，夏天仿佛觸手可及。

以下為觀點新媒體對WeWork大中華區(qū)副總裁、北方區(qū)、南方區(qū)及港臺地區(qū)總經(jīng)理全斌先生采訪實錄：

觀點新媒體：您對當前的形勢和接下來的預(yù)判怎么樣？

全斌：現(xiàn)在經(jīng)濟肯定承壓是比較大的。在疫情的時候，我們是悲觀但不消極，現(xiàn)在是樂觀但不冒進，所以還是要對市場和經(jīng)濟有信心。

從企業(yè)角度來看，確實大家都有各自的壓力，體現(xiàn)出來的就是降本增效，這從某種程度上是壞事變好事，可以提升企業(yè)的內(nèi)功。如果我們只是靠非常積極蓬勃的市場、特別好的環(huán)境，未必能夠增強自身企業(yè)能力。

還是要把內(nèi)功做好，所以降本增效是目前必須要做的。以前可能是錦上添花，現(xiàn)在可能就是雪中送炭。哪個企業(yè)降本增效更堅決、更快，未來就能長期活下去，或活得更好、更久。

今天從政府側(cè)、宏觀角度，還是在積極地促進經(jīng)濟發(fā)展，我覺得這是一個好的機會和趨勢。肯定還要花一些時間，用時間換空間，未來才能有一個長期的發(fā)展。

只能說在不確定性中盡量抓住一些確定的東西，從行業(yè)來看，我們的靈活性就變得格外重要。

WeWork的靈活性很強，當企業(yè)需要擴張的時候，我們可以提供相應(yīng)的產(chǎn)品，所見即所得。當企業(yè)需要縮編的時候，我們也可以靈活地滿足他們的要求。

觀點新媒體：香港的收益跟內(nèi)地相比如何？出租率怎樣？

全斌：香港屬于租金非常高的城市，租金成本高，對應(yīng)售價也高，所以從收入構(gòu)成上來說是我們很重要的組成部分。

上海、北京、香港、深圳這四個城市，都是WeWork重點的核心城市。從單價上來說，香港最貴。

從今年1月份到現(xiàn)在，我們在香港的業(yè)務(wù)出租率是在上漲的，相比疫情之前有一個很好的復(fù)蘇和反彈。但還沒有進入到上升周期，目前承壓還是挺嚴重的。

另一方面，我們在香港的管理和運營水平不斷提升，我來香港，也是為了把香港的業(yè)務(wù)做得更好。

觀點新媒體：與發(fā)展商會形成什么樣的關(guān)系？是競爭還是合作？

全斌：我們認為是合作為主。首先這個賽道未來成長空間是很大的，全國甲級寫字樓有很大的規(guī)模，共享辦公整個行業(yè)所有企業(yè)加起來占比也不到5%，市場很大，機會很強。

從業(yè)主角度來說，這些開發(fā)商都是合作伙伴，他們有傳統(tǒng)的辦公，也有跟我們合作的共享辦公，也有自身做的共享辦公。但是坦率來說，在這個賽道，WeWork肯定是做得最好的，因為我們是這個行業(yè)的開拓者和創(chuàng)造者，很多人都在學(xué)習(xí)WeWork的模式。

在辦公場景中，要創(chuàng)造新鮮感，不是沒有溫度的空間。WeWork做的是社區(qū)，我們并不是簡單把一個物業(yè)項目拿過來裝修出租就結(jié)束了，不是二房東模式，更多的是要運營這個空間，而且最難做的就是運營。

我們還沒有特別優(yōu)秀的運營企業(yè)，這是一個很苦、很細致的活。

WeWork全國100個社區(qū)，要保證所有企業(yè)用戶將近10萬人每天能夠正常上班，能夠提供好的服務(wù)，讓大家體驗都好，背后有很多系統(tǒng)、人員調(diào)配的事情。

正因為很難，傳統(tǒng)業(yè)主往往最后自己的聯(lián)合辦公品牌都不做了，還是會選擇WeWork。

觀點新媒體：WeWork是一個行業(yè)的標桿，但是現(xiàn)在大家或多或少也有一些疑問，對于負面問題您怎么看？WeWork中國包括港澳臺，是不是完全獨立的投資和運營？

全斌：WeWork中國在2020年就成為摯信資本控股的公司，摯信資本本身就是WeWork的老股東，對WeWork很熟悉，對美國和全球都很熟悉。

另一方面，摯信資本控股之后，我們實現(xiàn)了真正意義上的本土化，成為一家中國公司，包括運營、決策、產(chǎn)品本土化，以及管理的本土化。

以往決策還在美國，現(xiàn)在我們自己說了算，效率更高，更了解客戶，更理解用戶需求。

以手機為例，在內(nèi)地都是移動互聯(lián)，大家都是用微信、支付寶，美國還是信用卡、現(xiàn)金，包括在香港、臺北，所以這些創(chuàng)新的產(chǎn)品都要做本土化。

我們把它當做一個故事，這些故事跟WeWork中國來說關(guān)系不大。WeWork現(xiàn)在是一個全球品牌，但WeWork中國是單獨的公司，我們在本土化上做得更徹底。

大家容易被資本的那些故事吸引眼球，但是從行業(yè)來說，對我們本身影響不大。不管市場上故事講得多精彩，我們的業(yè)績一直在持續(xù)提升，用戶是非常認可我們的。

觀點新媒體：知名企業(yè)和非知名企業(yè)的占比各自是多少？

全斌：我們不這樣排。500強企業(yè)占比比較多，一度占到了一半，另外就是一些創(chuàng)業(yè)公司。我們不區(qū)分大和小，因為小公司有成長性，大公司未來也有可能會裁員。

所以我們的定義是人才驅(qū)動型，這些企業(yè)更加關(guān)注人員，愿意為員工提供比較好的辦公體驗，關(guān)注員工的職場幸福指數(shù)，包括企業(yè)文化建設(shè)。

我們希望既有支付能力又有支付意愿的人在WeWork，比如每年的世界地球日都在WeWork舉辦，包括冠軍基金，為退役奧運冠軍運動員創(chuàng)業(yè)提供辦公場地。

觀點新媒體：WeWork從事的行業(yè)最開始叫聯(lián)合辦公，這種模式很難直接盈利，未來一定要求企業(yè)是要盈利的，您的看法是什么？

全斌：從商業(yè)模式來說，資本永遠都應(yīng)該只是一個加速器或者助推器，而不是一個生意的本質(zhì)。生意的本質(zhì)就應(yīng)該能夠自己盈利，這才是關(guān)鍵。

WeWork比較好的是，這么多年依然活著，這一點證明了我們的長期主義和價值。

修煉內(nèi)功這件事我們一直認為很重要，所以要降本增效、狠抓運營。只靠租金差的生意模式是很苦的，但這也是我們的核心競爭力和優(yōu)勢。

用戶是有需求的，它需要你靈活，而業(yè)主又不具備靈活的能力，就會有我們這種產(chǎn)品。不可能每個產(chǎn)品都做很輕松的事情，大家都躺著賺錢，這個市場會變成什么樣？

有些行業(yè)就需要做一些重運營、重體驗，又相對辛苦的事情。WeWork做的可能就是這件事情，但我們要把這件事情做得更好、更有質(zhì)量、更有深度。

所以，我們還在思考和迭代，希望進來的人都喜歡我們的空間，這就是我們的成功。

觀點新媒體：您認為WeWork在行業(yè)內(nèi)扮演什么角色？

全斌：WeWork一開始定義就是coworking概念，要求一定有很窄的走廊。讓兩個不認識的人每天走過走廊的時候，會側(cè)身打個招呼，要創(chuàng)造這種機會。

在WeWork，我們鼓勵會員互相認識的，目前70%會員互相認識，50%有生意來往，和傳統(tǒng)商務(wù)中心是完全不同的理念和產(chǎn)品。

WeWork是創(chuàng)造者，我們主要是跟自己比賽，不斷迭代。

今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情；別人學(xué)習(xí)我們是可以的，我們并不排斥，大家一起做大。

觀點新媒體：您說WeWork在運營上有優(yōu)勢，現(xiàn)在在中國進入十幾個城市，接下來還會再擴大、下沉嗎？

全斌：坦率來說現(xiàn)在這種經(jīng)濟情況下，首先還是在一線城市。我們在單一城市做密度，而不是進入太多城市。很多城市很難形成規(guī)模效應(yīng)，只開一個項目就沒有意義。

今天中國的二線、三線城市，更多是一線主力客戶的延展，而不是二線和三線企業(yè)成長起來的地方。

觀點新媒體：今年要擴張多少個項目？接下來輕資產(chǎn)發(fā)展是一個重要部分嗎？

全斌：要從公司長遠的發(fā)展去思考，所以一方面運營好現(xiàn)有項目，持續(xù)保持盈利和現(xiàn)金流，另一方面也要尋找機會。

擴張未必是壞事，希望是輕資產(chǎn)方式，這是我們努力的一個方向。不過沒有什么絕對的，如果需要重資產(chǎn)投入，項目很好，價格又很優(yōu)惠，也不是不可以。

觀點新媒體：加入WeWork這5年以來，最大的感受是什么？您帶動WeWork不停本土化，未來給自己定的目標多大？希望外界怎樣認知WeWork？

全斌：不只是開心，也是熱愛。我對公司、品牌、團隊是很熱愛的，這5年我自身也成長了不少，隨著公司的發(fā)展在發(fā)展。

未來我們希望持續(xù)要成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且能夠不斷把產(chǎn)品進一步創(chuàng)新、迭代，有更多合作伙伴。

我們不設(shè)限，希望能夠發(fā)展得更好、更快、更健康。不一定以資本的某種指標作為衡量，但首先自身造血能力肯定要有，同時能夠拓展我們的邊界，不受空間的限制。