綠城缺乏一套完善的人力資源管理機制，長期缺位的人才培養(yǎng)機制是其最為致命的危機。

　　觀點網(wǎng) 過了知天命之年的宋衛(wèi)平正在為退休做打算。按照他的說法，變賣綠城的股權(quán)不是為自己，而是為了已過花甲的“老伙計”壽柏年。

　　5月17日，在與融創(chuàng)中國接洽出售綠城中國已發(fā)行股本不超過30%的權(quán)益之后，宋衛(wèi)平在一封公開信中流露退下火線之意，并坦言股權(quán)轉(zhuǎn)讓的決定首先來自于退休的需要。

　　事實上，這幾年來在諸多標桿企業(yè)之中，綠城的發(fā)展顯得頗為艱辛。先是在2008年國際金融危機下遭遇海外債務(wù)危機，命懸一線；而后又在2012年樓市調(diào)控之下爆發(fā)資金鏈斷裂風波，綠城中國情非得已斷臂自救。

　　屢經(jīng)坎坷之后，這一次綠城中國要面對的終將是改朝換代的宿命。雖然總是江山代有才人出，但宋衛(wèi)平轉(zhuǎn)身抽身而退之際，綠城何至于淪落到命運終須托付他人的地步？

　　“老伙計”壽柏年

　　現(xiàn)任綠城集團常務(wù)副主席兼執(zhí)行董事及行政總裁的壽柏年，在業(yè)界被稱為“綠城的周恩來”。

　　壽與宋都是紹興人，同為杭州大學歷史系77級的同學。1998年4月，壽柏年加盟綠城。

　　按照創(chuàng)業(yè)時的分工，宋衛(wèi)平負責制定公司發(fā)展策略，監(jiān)督項目規(guī)劃、設(shè)計以及市場營銷。壽柏年則主要負責綠城的日常業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及財務(wù)管理。

　　對于壽柏年來說，推動綠城完成香港上市是其職業(yè)生涯中最為濃墨重彩的一筆。

　　他曾在接受媒體采訪時談起那段經(jīng)歷，“(綠城)上市很辛苦，別的公司或許會用一支專業(yè)的團隊來做，綠城就是公司自己的團隊，一邊做一邊學，學習法律、金融、資本市場的知識。”

　　2006年6月，從未接觸過資本市場的壽柏年，開始做“路演”，試著說服投資人。

　　據(jù)壽柏年回憶，當時市場不好，承銷商曾多次勸說延遲上市。但他還是走了美國、英國、新加坡等好多國家，去見各方投資人，推銷綠城。“那兩個星期，幾乎每天只能睡幾個小時，在飛機上睡。”

　　同年7月，“綠城中國”以7.5倍的市盈率，正式掛牌上市。從那以后，綠城中國在資本、金融方面的事務(wù)便成為壽柏年工作的重要內(nèi)容，而多年下來公司每年一度的香港業(yè)績發(fā)布會，綠城方面出席的高管就是常務(wù)副主席壽柏年和公司秘書馮征兩人。

　　2011年下半年起，受宏觀調(diào)控的重創(chuàng)，資金壓力讓綠城中國難以喘息。當年，綠城接連爆出30億賣盤予海航、銀監(jiān)會清查信托業(yè)務(wù)等等負面消息。

　　據(jù)壽柏年回憶，當時他曾給銀監(jiān)局一位領(lǐng)導(dǎo)發(fā)短信澄清，該領(lǐng)導(dǎo)安慰說，做法確實不妥，但只是例行調(diào)查。后來，英國路透社發(fā)布消息，說綠城陷入了“調(diào)查門”。并以此作為信號，稱意味著中央政府對宏觀調(diào)控的進一步加緊，作為房地產(chǎn)“逃生門”的信托融資渠道要關(guān)閉了。

　　這為綠城帶來一系列連鎖反應(yīng)，而同時內(nèi)地和香港房地產(chǎn)股票大跌，整個市值跌了兩千多個億。

　　期間，壽柏年與媒體交涉、澄清，向銀監(jiān)會作出解釋，在杭州召開新聞發(fā)布會，救火之后事態(tài)總算是平息了。

　　“但造成的后果是，當時所有的信托公司都對綠城的融資止步、觀望。那個月，我們本來有一單16個億的信托，也被停了。”

　　壽柏年這樣回憶那段晦暗時光，“永遠要提前備好多個資金籌集方案，只要有一點希望，就去謀劃。一個方案不行，另一個接著上。明天貸款要到期了，今天還在籌資。幾乎所有的資源、可以設(shè)想的辦法，都動用了、設(shè)想了。”

　　接班人在哪兒？

　　如今，廉頗老矣。

　　“綠城二十年，他擔任重要角色，讓綠城上市，扶公司過調(diào)控關(guān)，在資金線上嘔心瀝血。那是真正的嘔心瀝血，去年路演回來，他胃出血，1500CC……不下火線，他就要繼續(xù)面對超強度的工作量。”

　　宋衛(wèi)平在公開信中如斯坦言，權(quán)衡再三，他選擇與老兄弟共進退。“把這份工作交給比我們更有斗志，更有激情，也更有能力的人去做。”

　　然而，綠城的接班人在哪兒？

　　比較而論，如果觀察如萬科、龍湖這樣與綠城等量齊觀的房企，不難發(fā)現(xiàn)其中不乏早已擔當重任的明星職業(yè)經(jīng)理人，比如后來出任重慶協(xié)信CEO的原萬科企業(yè)股份有限公司執(zhí)行副總裁、上海區(qū)域總經(jīng)理劉愛明；現(xiàn)任世茂集團副總裁的原龍湖地產(chǎn)營銷中心營銷總監(jiān)蔡雪梅；現(xiàn)任陽光城集團總裁的原龍湖執(zhí)行董事陳凱等等……

　　但在綠城，除了宋衛(wèi)平、壽柏年之外，似乎難尋更多或擔重任的職業(yè)經(jīng)理人，而現(xiàn)在綠城中國核心管理層中也僅有羅釗明、郭佳峰以及曹舟南等三位而已。

　　其中，羅釗明為綠城中國控股有限公司董事會副主席及執(zhí)行董事，是該集團聯(lián)營公司-中投發(fā)展有限責任公司的總裁，主要負責該集團客戶關(guān)系管理和園區(qū)服務(wù)體系建設(shè)。

　　郭佳峰的職務(wù)為執(zhí)行董事及執(zhí)行總經(jīng)理，主要負責湖南長沙、浙江杭州、浙江舟山等地項目的房地產(chǎn)開發(fā)工作。

　　同為執(zhí)行董事及執(zhí)行總經(jīng)理的曹舟南，主要負責集團整體營運的相關(guān)管理工作，并負責綠城的項目代建業(yè)務(wù)。

　　而其余高級管理層則有傅林江、應(yīng)國永、錢曉華、楊佐勇、王虹斌、郭曉明、韓波以及馮征等幾位。

　　傅林江為綠城集團執(zhí)行總經(jīng)理，主要負責集團整體運營管理工作。馮征為綠城首席財務(wù)官、公司秘書兼本公司其中一名授權(quán)代表。

　　應(yīng)國永、錢曉華、楊佐勇、王虹斌、郭曉明、韓波均為綠城房產(chǎn)各區(qū)域的執(zhí)行總經(jīng)理。

　　其中應(yīng)國永主要負責綠城在杭州濱江區(qū)、臨安、浙江德清、慈溪、麗水、臺州、河南鄭州、山東新泰等項目的開發(fā)管理工作。

　　錢曉華主要負責綠城商業(yè)項目開發(fā)管理工作；楊佐勇則是綠城集團以下附屬公司的董事長兼總經(jīng)理：溫州綠城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、諸暨越都置業(yè)有限公司及杭州金馬房地產(chǎn)有限公司。

　　王虹斌曾擔任綠城集團若干項目公司高層管理崗位，目前是上海融創(chuàng)綠城投資控股有限公司董事長；郭曉明則主要負責杭州、象山、海南、大慶等項目的開發(fā)管理工作；韓波主要分管本集團工程系統(tǒng)及產(chǎn)品中心，同時負責杭州、千島湖地區(qū)等項目的開發(fā)管理工作。

　　顯然，在眼下正忙著為綠城中國尋找接班人的宋衛(wèi)平心目中，這些人都不是可以掌舵未來的接班人之選。

　　而“外來者”孫宏斌才讓宋衛(wèi)平看到了希望，“我們選擇相信融創(chuàng)，相信孫宏斌，希望他們把這個有理想的企業(yè)帶進美好新天地。”

　　顯然，缺乏優(yōu)秀的團隊使得綠城走入了今天這樣困窘之境。正如早前綠城一位離職員工所言，綠城不缺工程方面的人才，但缺乏謀士；不缺乏忠心耿耿的員工，但忠心未必代表能力。因為規(guī)模急速擴大，一些管理人員被破格提拔，有強有弱；綠城最倚重工程和銷售方面的人才，卻不重視其他方面的人才。

　　這也解釋了為什么綠城賣不動的項目在融創(chuàng)進入之后，即使售價提升，仍可熱銷。

　　缺位的合伙人

　　綠城何以淪落如斯？

　　熟悉綠城的人都知道，作為經(jīng)營者，宋衛(wèi)平一直努力扮演著家長的角色，將自己視為產(chǎn)品的最終把控者，包括戶型設(shè)計、用材等等。

　　“盡管他知道這樣會限制公司的成長，但宋衛(wèi)平還是相信公司創(chuàng)始人擁有比職業(yè)經(jīng)理人更強烈的使命感和責任感。”

　　接近綠城的知情人士在接受媒體采訪時曾談到，在帶有創(chuàng)始人鮮明烙印的綠城，宋衛(wèi)平被認為是公司的“絕對領(lǐng)袖”。

　　正如上個月傳出的綠城內(nèi)部講話顯示，只要宋衛(wèi)平要求絕不降價就不會有其他的意見出現(xiàn)，哪怕是合理的。

　　因此，綠城正是缺乏一套完善的人力資源管理機制，長期缺位的人才培養(yǎng)機制是其最為致命的危機。

　　從這一角度來講，深諳西方管理經(jīng)驗的萬科，顯然早已參悟了人才運用的真諦，“做人要誠實要有尊嚴，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，就要把人當作第一要務(wù)。”

　　據(jù)了解，1991年上市后，萬科就面臨著首次規(guī)模性擴張。1992年，萬科開始著手培養(yǎng)自己的隊伍，彼時萬科的人力資源總監(jiān)被授予了極高的權(quán)威。

　　用王石的話說，在公司項目發(fā)展的過程中，項目上或不上，他自己只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權(quán)。

　　后來，受人才制約的萬科先禮后兵，開始了著名的“海盜行動”。從2000年開始，萬科持續(xù)性、大規(guī)模地從中海挖走骨干人才。

　　據(jù)萬科后來披露，2001至2002年間，萬科通過“海盜行動”從外部引進了50-60位高管人才。甚至曾經(jīng)一度，萬科20多個一線公司的第一負責人中，有1/3左右源于“海盜行動”。

　　除此之外，萬科亦早就開始完善企業(yè)分權(quán)與授權(quán)的機制，在數(shù)年嘗試中，漸漸設(shè)立了投資、決策的專業(yè)委員會運作模式。

　　在這個運作平臺上，董事會與管理層之間是“委托與代理”的關(guān)系，戰(zhàn)略決策和具體執(zhí)行徹底分離。

　　在董事會下，萬科擁有一套完整的職業(yè)經(jīng)理人治理體系，由總裁、執(zhí)行副總裁、副總裁三個層級構(gòu)成。在完善的架構(gòu)之下，不斷培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，所以即便公司元老級人物頻繁被挖角亦或面臨退休，萬科仍會有新的職業(yè)經(jīng)理人擔當重任。

　　因此，在這樣的“職業(yè)經(jīng)理人”制度之下，王石在1999年初就辭去了萬科總經(jīng)理的職務(wù)，把精力集中在行業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的宏觀研究上。

　　今年3月，在職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎(chǔ)上，萬科又提出事業(yè)合伙人制度。

　　據(jù)萬科總裁郁亮介紹，合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度。有四個特點：我們要掌握自己的命運；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。

　　按照萬科的想法，事業(yè)合伙人制度不是大換血或發(fā)股票，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，企業(yè)接班人們身份角色的進化。

（發(fā)稿：李雯露    審校：劉滿桃）