公司的共同價值在于在這個領域里面不斷給社會創(chuàng)造最需要的產品，當然也是為股東賺取更加長遠的利益和未來。

　　觀點網 見習編輯 陳澤佳 “從上市第一天開始，公司的戰(zhàn)略目標就是定位在文化旅游行業(yè)里面的龍頭企業(yè)。”

　　在昨日(4月26日)召開的2011年度股東大會上，面對股東對于公司整體定位的質疑，華僑城總裁劉平春這樣表示。

　　而對于股東提出，從與日本環(huán)球影城合作的停滯不前，到歡樂海岸的試營業(yè)情況的一般，華僑城重新定位的文化旅游產業(yè)新的商業(yè)模式似乎效果并未顯著的質疑。

　　劉平春就回應到，如果下降或停止地產業(yè)務，而只是大量投入文化旅游項目，這對于華僑城和股東來說，都不是明智的選擇。

　　他續(xù)稱，這意味著短期發(fā)展效率消失，也意味著公司的成長性缺乏。

　　以下是深圳華僑城股份有限公司2011年度股東大會現場答問實錄整理：

　　現場提問：華僑城和日本環(huán)球影城的合作方面，具體是什么，怎樣進行區(qū)域合作？

　　劉平春：關于這個合作方面，公司也發(fā)了兩次通告，第一次是準備進行合作；第二次商務方面談判的問題，延續(xù)到今年6月30號的框架協議。

　　與環(huán)球影院合作是基于戰(zhàn)略上的考慮，因為環(huán)球是目前全球所有單體主題公園的產值銷售第一，積累了很多管理經營的經驗。所以，這是一個完整的體系，華僑城想引進它。

　　但是跟環(huán)球的合作其實不是一個簡單的項目，我們把整個上海華僑城拿出來，進行現金合作，共占股份，共同經營，這是目標。

　　現在這件事情也進展到了非常深入的程度，我們也希望能夠盡快有成果。未來營運管理模式，公園升級改造新項目的提升同步進行，在資本層面和業(yè)務層面同步進行。

　　現場提問：關于深圳華僑城歡樂海岸項目，請詳細談一下這個項目的招商運營情況、出租率，預計什么時候能夠實現盈虧平衡？

　　陳劍：歡樂海岸項目是華僑城的一種新的商業(yè)模式，我們力圖把商業(yè)地產、文化和旅游、娛樂結合在一起。目前，只是試營業(yè)了一部分，只在東區(qū)區(qū)北灣一部分餐飲和酒吧開業(yè)。從開業(yè)的情況來看還是起到了很好的效果，比預計的要好得多。

　　而具體的計劃是分階段、分步驟開業(yè)，因為這個業(yè)態(tài)比較復雜，比較豐富。4月28號，東區(qū)的精品酒店會正式開業(yè)了，第一批客人是NBA明星隊的接待。

　　接下來在8月份萬豪酒店行政公寓和寫字樓正式營業(yè)，同時爭取在年底購物中心實現部分開業(yè)，2013年全面開業(yè)。

　　盈虧平衡問題，這個業(yè)態(tài)比較豐富，包括會員、會籍的銷售，也包括商業(yè)的租賃收入、水秀表演等。所以今年的計劃歡樂海岸要實現盈利1億元。

　　現場提問：去年聽說華僑城有一個酒店要進行整合，不過今年似乎還沒有任何的動作，這是為什么？另外，今年華僑城的銷售沒有達到目標，主要的原因是什么？

　　最后，怎么看待當前的房地產調控政策？深圳征收物業(yè)稅之后，覺得目前征收的概率有多大？

　　劉平春：酒店業(yè)重組問題，現在這方面進展還是比較緩慢。國資委一直希望推動這件事情，但是這是一件非常復雜的事情，不光是資產問題，還牽扯到大量人的問題。過去國資委歷史上有一個整頓企業(yè)不成文的規(guī)定，基本上是人隨資產組合。

　　不過人員問題還沒有處理清楚，所以重組的節(jié)奏放慢了。給我們資產是好事，但是如果人的問題沒有理清可能也是包袱，所以我們都要耐心一點。

　　陳劍：去年公司房地產業(yè)務還是取得了一定的經營業(yè)績。去年簽約的認購面積大概是56萬平方米，對應的金額163億。當然，這跟先前更加激進的計劃相比還是有一定的差異，不過原因也很簡單，眾所周知，去年是房地產調控比較嚴厲的一年。

　　不過，從去年的去化率來說，華僑城大概也到了61%左右，應該說去年的總體去化率還是比較理想的。今年的銷售壓力還是相當大，但還是有幾個有利的條件，所以希望能夠比去年做得更好。

　　曹遠征：其實，征收物業(yè)稅跟公司倒是沒多大關系，但是跟公司經營形勢有關。在宏觀經濟中間有兩個比較明顯的風險因素：第一，出口速度下降速度比較高，就是盈利不太好。第二，投資下降速度也比較高。

　　投資中最重要的一塊就是房地產，房地產投資從政策來看期望是價格變化，或者是在下跌的情況下銷售量大增。

　　從這個角度來看，從新一輪政策開始，政策開始相對出現了微調。比如說現在首套房的利率已經調低了，8.5折左右。這也促進了銷售量的增加，比如體現在今年三、四月份的銷售量是有所上升。

　　政策的微調對于改善型住房有所幫助，這樣對房地產的平衡發(fā)展會有好處。同時也有利于打擊投機性?，F在看到政策在這些方面已經做了一些政策安排，已經出現了預調，微調，這對房地產銷售也可能是一個利好的消息。

　　現場提問：第一，我們其實是希望華僑城股票是放在旅游板塊。實際上，去年173億結構中房地產收益占了69%，從這個構成看，房地產利潤是28億，占了總利潤的89%。那么這樣結構跟公司整體的定位是不相符的。對于這樣一個收入結構，華僑城會有什么樣的實質預算或者實質的動作來扭轉公司的收入結構嗎？

　　第二個，關于區(qū)域盈利的情況，去年東部華僑城虧損1.98億，而北京、上海都有盈利，云南、武漢是在建。從區(qū)域的分布上來看，公司管理層是基于什么樣的考慮？華僑城擁有很多區(qū)域華僑城，每個地方進度也都很好，但從數據來看卻不是很理想，對此，公司管理層是怎樣看待的？

　　劉平春：第一個問題，華僑城一直都希望公司定位在文化旅游這個板塊。從上市第一天開始，公司的戰(zhàn)略目標就是定位在文化旅游行業(yè)里面的龍頭企業(yè)。

　　關于收入結構，公司結構中對收入和利潤的比例要有一些基點。比如說收入問題，文化旅游行業(yè)都是服務性收入、服務收益，而房地產行業(yè)產生的是產品銷售的收入，要全面正確看待這個問題。

　　而在利潤問題上，當期收入問題或者長期收入問題要分開，系統來看。公司的運轉，很大程度上看的是商業(yè)模式，而這個模式就是房地產公司提供短期的，比較高額的收益支撐我們在文化旅游領域的長期的，大規(guī)模的固定資產投入，然后形成公司長期大規(guī)模的固定收益，來支撐公司持續(xù)發(fā)展，支撐公司成為文化旅游行業(yè)的龍頭企業(yè)，這是華僑城基本的商業(yè)運轉方式。

　　如果下降或停止地產業(yè)務，而只是大量投入文化旅游項目，這對于華僑城和股東來說，都不是明智的選擇。這意味著短期發(fā)展效率消失，也意味著公司的成長性缺乏。我們想想看，一個迪士尼在上海投入276億做一個公園，政府拿1000億給它做基礎設施。如果它進來以后，公司如果沒有規(guī)模與實力，是無法做到的，同時也要加快發(fā)展步伐，因為，一旦這個市場出現一個巨人的時候，你首先的問題是必須保證自己有足夠的空間來跟他競爭。

　　所以，華僑城這么多年把點對點的競爭變成點對面的競爭，在全國布點，占領市場高地。我們先把市場客源這一塊占據，當這個點出現的時候，就用這個面來跟他競爭，保持公司在這個領域里面的競爭力，完善這個產業(yè)，這都需要投入。

　　而所有的文化旅游投入都一個不斷培育的過程。剛開始是比較艱難的，會出現虧損。比如說北京，到去年北京的華僑城公司才能夠賺1億。在五年以前開業(yè)的時候，虧損了3000萬。

　　如果沒有這些點就沒有今天的北京市場，所以希望股東跟我們取得一致的理解。我們需要有一個既有短期收益，又有長遠目標的戰(zhàn)略。我們公司的共同價值在于在這個領域里面不斷給社會創(chuàng)造最需要的產品，當然也是為股東賺取更加長遠的利益和未來。

　　第二個問題，現在區(qū)域市場之間的發(fā)展不平衡。比如說做一個項目時，這個項目綜合很多內容，既有地產的開發(fā)部分，也有公園長期盈利的部分，還有酒店持續(xù)經營的部分，還有商業(yè)租賃的一部分。

　　那么，最快顯現的是早期土地儲備多的時候，它會釋放出地產的收入。所以會看到他會進入一個高峰。這個公司如果繼續(xù)發(fā)展，繼續(xù)獲取土地資源，那么收入并不明顯顯現。如果土地資源減少，那么它必然會有一個下降的過程。

　　第二，區(qū)域市場的發(fā)展是需要培育的，不是每一個區(qū)域市場都是最好的地段拿到了馬上就可以賣高價，不是這么回事。

　　第三，公司在整個區(qū)域布點是非常的審慎。用比較低的價格獲取比較好的資源，所以資源的潛力是有保障的。華僑城在營運的過程中強化成本控制，加快周轉速度，為了控制風險，增長的問題都要合理。

　　現場提問：關于酒店的問題，今年提出威尼斯酒店要做自主經營，之前對于洲際和威尼斯酒店經營，華僑城都是聘請外方管理團隊，而今年的提法跟去年不一樣，這是什么原因？

　　倪征：酒店的事情我簡單回答一下，截至2010年，華僑城大概有42間不同星級的酒店，有五星級，四星級到星級連鎖酒店，總共有42間，六、七千客房的規(guī)模。

　　當時采用了兩個模式，其中，白金五星級華僑城大酒店和五星威尼斯酒店是由洲際集團國際酒店管理公司來跟我們進行合作管理。

　　另外，就是四星及四星以下的酒店是由我們自己成立的一個管理公司叫華僑城國際酒店管理公司來管理。

　　而現在，目前根據我整個華僑城股份業(yè)績的發(fā)展情況，在區(qū)外投資建設酒店將會越來越多，我們對原來模式進行了一些微調，也就是說我們把我們的酒店管理公司管理的范圍從四星提高到五星。

　　總的來說，原因有三：第一，把大量的白金五星和五星級酒店都交給國際管理公司來管理成本是非常高昂的。

　　第二，深圳以后區(qū)外的白金五星和奢華五星仍然跟外方合作，能夠獲得品牌支持，能夠吸取的人才隊伍，團隊的建設和所有好處還是能夠繼續(xù)獲得。

　　第三，我們希望威尼斯能夠成為華僑城在全國綜合開發(fā)業(yè)務中間的主題酒店連鎖品牌?；诮洕⑵放坪蛨F隊建設的考慮，把原來的分配做了一個微調，但總體合作還是不變的。

　　因此，以后在深圳和全國白金五星和奢華五星品牌仍會選擇國際品牌管理公司來合作，五星和五星以下的品牌就由自己來管理。

　　現場提問：關于借款的問題，其實現在很多地產公司香港資本平臺吸引到一些外幣，因為外幣利率會比較低。華僑城除了大股東借款支持以外，在境外融資平臺上是不是有一些什么樣的考慮？

　　王曉雯：實際上華僑城主營業(yè)務過去五年發(fā)展中，我們手里有兩個融資平臺，分別是股份公司和華僑城A股。由于我們總體的政策限制，所以我們有超過六年以上在A股市場直接融資。因此，我們也希望可以通過香港資本市場能夠融到更好，更快和更便宜的錢幫助母公司主營業(yè)務的發(fā)展。

　　從2007年以來，我們都有所作為。從今年開始，我們進一步明確了華僑城亞洲香港平臺的戰(zhàn)略定位和業(yè)務發(fā)展定位，也重新做了華僑城亞洲三年、五年的戰(zhàn)略定位。希望華僑城股份公司能夠在發(fā)展過程中體現兩點。第一，業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略基本不變。第二，能夠盡量通過股本融資的方式來可持續(xù)發(fā)展。

　　所以，我們會未來三到五年里著力用更好的發(fā)展力度和眼光，包括項目充實和發(fā)展華僑城亞洲。但是，我們仍然希望能夠尋找更快，更合理的機會能夠在A股市場有部分融資，這樣從根本上解決公司去發(fā)展的結構需求。

　　現場提問：關于招商華僑城有幾個問題，看到年報利潤構成中，華僑城2010年給公司貢獻的利潤是3.28億，去年是2.66億，實際上這個項目給華僑城股東的利潤回報下降了19%。其實這個項目開盤已經做到第五第六期。那么想問一下，這么好的一個高端房地產項目在這樣一個房地產調控背景下，今年對公司的利潤貢獻是增長還是下降的態(tài)勢？華僑城在房地產定位都是高端，那么調控對其的影響是不是會比較大？

　　陳劍：招商華僑城去年利潤下降了，這主要還是因為調控政策。這個項目確實是一個非常好的項目，每年給公司股東雙方提供的利潤都超過5億以上。而去年銷售卻下降，是有原因的。原來計劃準備要在上半年銷售的，不過單價比較高，政府不希望當時市場馬上出現這個價格，把整個深圳市的樓價抬高，所以對我們進行限售。這樣讓我們非常被動，所以到下半年10月份的時候才拿到銷售許可證，這樣縮短了銷售時間，給銷售額造成很大的影響。

　　因此，今年我們也吸取教訓，將加快銷售進度，爭取把銷售的時間留的空間更多一點，使今年業(yè)績要比往年更好。