張愛華（瓴寓國際CEO）：觀點的各位新老朋友，很開心跟大家在這樣的場合做一個關(guān)于產(chǎn)品的分享。主辦方給我出題目，大概圍繞著哪些維度在做一些分享，我也在思考，既然來了，既然有時間來參與了，我還是希望通過瓴寓在行業(yè)內(nèi)的一些創(chuàng)新或者實踐，能給大家有一點點小的思考。

同時也能夠推動更多的人去關(guān)注，在這個行業(yè)如何通過產(chǎn)品的創(chuàng)新，讓更多的人住的更好一些，也讓這個行業(yè)發(fā)展的更快一些。

熟悉瓴寓的人可能都知道，我們是一家確實產(chǎn)品驅(qū)動的公司，一方面是我們的核心團隊，特別是我自己，對產(chǎn)品還是有一些情結(jié)。剛開始的時候進入這個行業(yè)，覺得任何行業(yè)，既然是企業(yè)，最終避免不了跟客戶發(fā)生交易，你提供的就是那個產(chǎn)品，客戶到底會為什么買單，也是取決于你的產(chǎn)品。

所以我們從1.0時代，剛進入這個行業(yè)就開始做產(chǎn)品的研發(fā)，花了比較大的代價做了上千平米的研發(fā)基地，那個時候我們還是沒有跳出產(chǎn)品是由設(shè)計師來主導的，設(shè)計師主導的結(jié)果，肯定大家就會知道這個結(jié)果了，大家會在顏值上花更多的心思，覺得瓴寓的產(chǎn)品長的還不錯，挺亮眼的。

其實1.0時代所有人都沒有解決一個問題，就是我們的產(chǎn)品真的能夠承載我們的商業(yè)模式，讓我們可以獲利嗎？這個行業(yè)在早期大家都不盈利，瓴寓也沒有逃脫包租時代的不盈利，只是虧的少一點，發(fā)現(xiàn)的早一點。

到了2.0時代，我們發(fā)現(xiàn)，客戶到底愿意為什么買單。不一定為顏值，客戶會為功能，會為舒適感去買單，在2.0時代更多回到了產(chǎn)品的起點，做好真正的客戶研究，研究清楚客戶真正需要什么的時候，才能讓產(chǎn)品落地那樣的商業(yè)模式。典型的第一個2.0產(chǎn)品是華僑城大社區(qū)，確實在商業(yè)模型上取得了成功，也達成了投資的預期和退出。

但是產(chǎn)品越往下走的時候我們發(fā)現(xiàn)，它不能解決我們未來長期經(jīng)營、穩(wěn)定經(jīng)營的盈利難題，特別是客戶有時候自己都不知道未來的十年產(chǎn)品是什么樣的，他們是更需要的，包括我們這個市場的變化，怎么去應對，這些都是難題，所以3.0時代，我們真正進入了大數(shù)據(jù)數(shù)字化產(chǎn)品的時代，如何通過我們?nèi)ネ诰蚩蛻糇约憾紱]有發(fā)現(xiàn)的需求，包括未來可以支撐更長遠的需求在哪里。

其實3.0時代，我們有了更多的突破和創(chuàng)新，但創(chuàng)新和突破這條路永遠沒有止境，這么多年來我們一直在路上不斷地探索。通過這么多年的探索我們深刻感知到，在租賃住房這樣一個民生賽道，又是微利的行業(yè)，做好產(chǎn)品是承載使命和破解難題的不二選擇，這是我們?yōu)槭裁捶窒磉@樣一個主題，也給大家一些思考。

談到要做好產(chǎn)品，在我們眼里到底什么是好的產(chǎn)品呢？不同的人有不同的答案，我的答案是說好的產(chǎn)品應該有這樣幾個維度。第一個維度它首先承載的是客戶的生活，一定是讓我們選擇這個產(chǎn)品的人，是真正的可以承擔起他的美好生活的。

第二個既然產(chǎn)品最終要成為一個商品，可流動的穩(wěn)定回報資產(chǎn)也是沒有辦法回避的?？韶摀拿篮蒙詈涂闪鲃拥姆€(wěn)定回報，落到承載點，在客戶心目中可負擔就是他花的錢不要超過他收入的30%，這不是我發(fā)明的，這是全世界的通用數(shù)據(jù)，當超過一個人的收入30%的時候，他的負擔是不舒服的。

同樣美好的生活如果更具象一點，為什么那么多人要拿一輩子的積蓄去買房？就是覺得商品房的生活品質(zhì)、安定性以及配套，可以讓他更好的居住，如果租賃也能夠承擔起商品房的品質(zhì)和配套，我覺得在我們的租房心目中，這也是他真正的可負擔的美好生活。流動資產(chǎn)的穩(wěn)定回報，大家知道都是REITs，REITs的門檻在4.5，因為打造一個產(chǎn)品沒有三到五年是出不來的，最快也要三年，達成5到6的租金回報，才能滿足正常投資人的需求。所以要做出一個好的產(chǎn)品，解決盈利，承載使命，必須落在這些點上。

很多人問我為什么一直說租賃住房比任何行業(yè)更需要打造這樣好的產(chǎn)品來落地呢？首先是由行業(yè)特點決定的，我們不盈利是因為這個行業(yè)確實太難了。

我們通過大量的分析以后發(fā)現(xiàn)，這個行業(yè)在租房端和企業(yè)端有一些典型的特點，放在租房端去看，當一個區(qū)域保租房一下出兩千套的時候，原來獨棟的公寓是不是馬上出租率下降，新的產(chǎn)品出來一定是在老的區(qū)域里搶客群，憑什么一定會回到你的租賃社區(qū)來呢？

同樣，當一個區(qū)域進入零和博弈競爭的時候，它的租金也非常敏感，我們在上海項目多，我們監(jiān)控幾十個大社區(qū)之后發(fā)現(xiàn)，以前我們理解一兩百塊錢是比較敏感的，我們有一個項目二十塊錢的時候，它的轉(zhuǎn)換率出現(xiàn)了斷崖式的下降，租客對租金的敏感已經(jīng)是幾十塊錢級的，因為任何一個租戶去選擇一套房的時候，平均看項目的時候十幾二十幾個，他一定會選擇那個價格在他心目中是可以的項目。

在企業(yè)端我們?nèi)魏我粋€企業(yè)投一個項目都是要盈利的，最大的困難就是單房租金的預測非常困難，到底是三千還是2950，包括三年后入市的時候，這個市場幾年是穩(wěn)定的增長還是下滑，是沒有人判斷得出來，特別是靠一個客研人員去現(xiàn)場調(diào)研，我可以說100%的數(shù)據(jù)都是錯的，為什么之前包租時代大家不盈利？并不是客研人員不認真，是在那個時候只能給出這樣的定價，同時那個項目在那個時點是什么狀態(tài)也是不知道的。

既然是一個零和博弈的市場，還面臨產(chǎn)品老化以后，新項目永遠比你新，你怎么跟它競爭呢，所以這些都會導致我們長期收益的風險，因為運營型項目，這個跟地產(chǎn)開發(fā)不一樣，它是經(jīng)營七十年的，不說七十年，二十年可以穩(wěn)定經(jīng)營嗎？其實都是非常困難的。再加上市場化同質(zhì)產(chǎn)品嚴重的時候，你沒有特點，未來也漲不上去。所以租賃行業(yè)就是要如何解決同質(zhì)化問題，還有未來的長期經(jīng)營是穩(wěn)定的，只有產(chǎn)品必須去回答這些問題。

所以總結(jié)一下，其實在這樣的一個市場，為什么租賃行業(yè)覺得特別難做，因為它是一個特別大的矛盾體，從租戶的需求來說，既然要可負擔的美好生活，拆解一下它對我們來說是高成本的美好生活，空間大一點，場景多一點，坪效肯定就低了。

但對企業(yè)來說，肯定希望是高坪效的，就要小空間、低成本，所以這是一對非常難的難題。如果我們沒有辦法去破解它，其實長期的經(jīng)營也好，盈利的可能性也好，都做不到，要不就是做出的產(chǎn)品也不能真正滿足市場上大部分客戶對美好生活的需求。

我們再來看另外一端，就是從盈利端來講，我們以前講過一個恐怖故事，叫一百塊錢定生死，這個公式大家都不陌生，NOI是非常定量的，它的波動很小，波動大的就是單房租金，運營成本差異不大，一百塊錢的租金在我們眼里日常不算什么，在資產(chǎn)端是兩千五百萬，所以每個人都會覺得這一百塊錢太重要了。

我們又推出第二個公式，這個租金的敏感性到底會在哪里呢？其實任何一個項目，一間房一旦存在的時候，我們有這樣一個公式叫A+X乘以1+Y，這個項目如果投資人已經(jīng)拿下來了，地段反正做毛坯沒有任何的修飾，都有一個基礎(chǔ)價格，就是坪效，兩塊錢還是三塊錢，還是五塊錢，已經(jīng)決定了，這是很難改變的。

為什么1+Y呢？我們常說運營肯定是比較重要的，運營做好了，它的正向貢獻沒有想象那么大，能力最強的運營和中等的差五個點就不錯了，不會差異太大的，但是負向的就比較大了，正常的水準93到95的出租率做成85就不行了，但整體的還是在加數(shù)級。如果是產(chǎn)品呢？可能是乘數(shù)級的，我們做了很多模擬，發(fā)現(xiàn)同樣一個地塊，不同的操盤手法和定位，可以做到五點幾。所以高性價比的產(chǎn)品是非常重要的，有一個前提，做好高性價比的產(chǎn)品，就必須做好客戶的定位。

既然知道那么重要，也是底層，為什么我們覺得產(chǎn)品如此重要的這樣一個底層邏輯，如何打造好的產(chǎn)品？說起來容易，都知道這個道理，為什么市場上還是沒有真正出現(xiàn)普遍性的好的產(chǎn)品呢？因為做好這件事是非常困難的一件事情。

先回到剛才說的，基于做好產(chǎn)品一定是先做好客戶研究，所以我們的客研需要做成什么呢？在瓴寓客研就是尋找規(guī)律之旅，客研那些花里胡哨的定位和那些東西沒有太大的作用，最重要的落腳點是回答這個區(qū)域供應量，未來的長期供應量，現(xiàn)在的供應量，包括在這個區(qū)域誰在租房，到底有多少人在租房，然后紅黑榜到底是什么，哪些人會為哪些點買單，哪些點是客戶不會買單等等，這些都需要非常多的數(shù)據(jù)去告訴你，并且通過歸類的分析得出一些非常原則性的結(jié)論，才能夠真正去指導產(chǎn)品的設(shè)計。

所以要做好一件事，當然先回到整體的定位框架，這是瓴寓關(guān)于客研的定價，3C3P理論，剛才我講到瓴寓1.0、2.0、3.0產(chǎn)品，這也是我們經(jīng)歷的幾個過程。所有人可以對照一下，1.0我定位叫競品思維，做產(chǎn)品是我們的設(shè)計團隊去調(diào)研一下，別人有什么，別人的價格是多少，我是不是可以優(yōu)化一下，競品思維帶來的就是我跟對方的策略，避開對方踩過的雷，但解決不了競爭的問題。

2.0時代確實我們回到了客戶思維，更多的從審美、品味包括心理需求一系列的東西去滿足他，但客戶思維還沒有解決長期的問題。其實3.0時代我們最重要的是產(chǎn)品跟客戶的結(jié)合，必須有客戶思維，但是我們也必須通過產(chǎn)品來引領(lǐng)客戶，來滿足他需求的同時去引領(lǐng)那些他自己還沒有發(fā)現(xiàn)的需求。

有了這些邏輯和底層以后，需要一套非常成熟的客戶研究體系把它落地，剛才說需要大量的數(shù)據(jù)去分析的時候，靠人已經(jīng)做不出來，所以通過大數(shù)據(jù)對客戶進行熱力圖畫像描摹，再通過我們的研判之后，做精準的問卷調(diào)研，再到精準的客戶定位，然后進行產(chǎn)品定位和配比。

做大數(shù)據(jù)的時候也很困難，租賃雖然是局部市場，但還是有很多的導流區(qū)域，從前到后都是需要去研究的，真正的租賃人群最后落在的維度是時間維度，就是通勤時間是不是可以在30分鐘之內(nèi)，在這樣的邏輯下，你的調(diào)研區(qū)域跟過去比已經(jīng)大大的放寬，靠人也是很難做到，我們需要大量的數(shù)據(jù)去提供給他，讓他落位在一個項目的時候可以精準的分析出來。

同時也要回到板塊精準的研究，這個時候我們常說集中式公寓本身，你的競品不是集中式公寓，最大的競爭對手是分散式公寓，是民宅，百分之八九十的房子在那些地方，怎么拿到那些數(shù)據(jù)也是很困難的，未來住宅人群的變化對租賃也都會有很大的一些影響。包括研究數(shù)據(jù)以后怎么找到后面的機會點，這些都是通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)能夠助力，讓我們的客研效率更高，數(shù)據(jù)量采集更大，采樣能夠分析的更精準。

目前大數(shù)據(jù)可以做到從各種各樣的供應量、供給量、競品的分析等十幾個維度，再到房間設(shè)施的分析幾十個維度，再到自動定價，半小時可以完成自動定價，把偏離度可以做到5%左右，機器可以做到5到8，人機協(xié)同以后可以把精準度調(diào)到3到5之間，所以判斷出精準的價格和精準的客戶定位，這件事情才能真正的落地和完成。

第二個問題我們來了，我們知道了這個市場未來的趨勢和客戶是誰的時候，我們?nèi)绾稳M足它？2.0產(chǎn)品時代我們也做了很多的研究和創(chuàng)新，可以發(fā)現(xiàn)它不能解決長期的問題，或者還是有很多客戶未知的需求沒有發(fā)現(xiàn)，那產(chǎn)品最終也回到了一個理性的邏輯，就不能是設(shè)計師思維了，我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種產(chǎn)品的研發(fā)方式和落地方式，可以去解決這些問題？

這件事情也是花了好長的時間，整個3.0產(chǎn)品花了2+2四年的時間，兩年的時間去準備去研究去打磨，然后兩年的時間去找到一張白紙要畫出來，還要落地，去建設(shè)它，是一個非常漫長和痛苦的過程，對企業(yè)來說愿不愿意花這樣的時間真正去思考和研究這樣的產(chǎn)品，也是一個挑戰(zhàn)。

首先我們當時發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的研究和研發(fā)方式是沒有辦法做出引領(lǐng)未來的產(chǎn)品，所以我們第一個要做的其實是發(fā)現(xiàn)，我們做產(chǎn)品是全公司的事情，不是一個設(shè)計部門的事情，我們是組織變革來支撐產(chǎn)品的創(chuàng)新和落地，我們需要把客研、產(chǎn)品、設(shè)計、工程、成本，包括招采，還有技術(shù)部門、運營部門，全部打通，讓他們形成一種非常好的協(xié)作方式，以及內(nèi)部相互方式的組織形式，才能激發(fā)出更多的可能性，所以組織的變化給產(chǎn)品創(chuàng)新的土壤首先就需要時間。

同時內(nèi)部做好了還不行，我們發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)跟傳統(tǒng)的地產(chǎn)比較像，其實外部的供應商如何找到志同道合，也愿意為這個行業(yè)可以在初期花更多的精力和時間，去打磨的供應商也很少。

同時還要改變以往的工作方式，比如說設(shè)計院，傳統(tǒng)的就是我們有一些想法丟給設(shè)計院，他做三稿圖給我們比稿，我們看一下，覺得這稿不錯就在這上面深化，主導權(quán)在他們，但是我們想要打磨出真正的符合客戶和引領(lǐng)未來的產(chǎn)品，主導權(quán)必須在我們，所以我們挑選愿意跟我們長期走的供應商，我們把一個詳細的產(chǎn)品說明書先完成，或者概念、創(chuàng)意所有的東西都在我們這里。

第二步要干的事情是如何讓供應商理解你的意圖，并且知道你想要什么，同時在這個過程中管理的顆粒度可能是原來的10倍，每一個細節(jié)都要跟他去共創(chuàng)的方式，管控好每一個過程，才能得出你想要的東西，這對供應商是非常大的挑戰(zhàn)，我們也很幸運，我們有好幾家供應商陪著我們走過了這個最艱難的時候，因為前期都是虧錢的，這樣才有可能在我們產(chǎn)品這件事情上真正可以去做。

所以做好這個產(chǎn)品首先回到頂層設(shè)計，頂層設(shè)計必須解決我們剛才說的矛盾，我們的解決方案是通過真正的重新跳出行業(yè)看行業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維從客戶最想要的那些生活場景，我們把它不放在一間房，放在一個社區(qū)，一個更大的空間去看，把他的生活場景按他的生活頻率去做切分，不同的頻率放在不同的空間，這樣對用戶的感受來說，我買單的那個空間，私密空間其實不大，花的錢不多，但他犧牲一定的隱私，去共享一些空間，對他來說他擁有了類似美劇看到的那棟大別墅，私密空間是我的，半私密空間是共享的，還有便利配套去滿足他，他的美好場景在一個社區(qū)都可以承載。對企業(yè)來說，因為那個買單的空間不算太大，共享的空間是有幾千人在分攤，所以也用了相對合理的價格，高效緊湊的戶型達成了我們的高坪效，頂層解決方案比任何時候都重要。

有了頂層解決的思路，落到每一個環(huán)節(jié)以后，回到最重要的戶內(nèi)環(huán)節(jié)，戶內(nèi)就是剛才說為什么我們需要真正的用技術(shù)來解決數(shù)字化產(chǎn)品設(shè)計，我們也不相信人可以做出更準確的判斷，我們通過幾十億條的客戶體驗數(shù)據(jù)，來告訴我們他們在意什么，分了七大評價原則，每一個原則幾十個維度，有七百多項評分標準的時候，跟原來到市場上去看任何一間房不可能長的一模一樣，但拆成七百多個維度的時候，總是可以找到相似性，回到因子定價的時候，準確度也會大大提升。

這是我們對戶內(nèi)模型的分析數(shù)據(jù)，如何找到舒適度最高的曲線，還有一個關(guān)鍵點就是做價值成本分析，投入產(chǎn)出最核心是想要的東西加大投入，不想要的東西符合規(guī)則就好了，如何判斷呢？我們在成本投入上，把基礎(chǔ)成本、建安成本、裝修投入都分類分級別去看，最后引入成本的維度，然后進行排序，我們不用上一級去選擇，我根本也不用做選擇，是我們的團隊自己就可以形成自我良好的決策，得到那個比較好的投入產(chǎn)出結(jié)果。

最后總結(jié)一下，講那么多，我想給大家分享的是，產(chǎn)品如何真正的產(chǎn)生它的價值，有限的空間實現(xiàn)高坪效提升客戶體驗，同時維持可負擔的價格，不斷是價值成本最大的原則，通過一套完整的產(chǎn)品管理體系，保證產(chǎn)品的高還原度，呈現(xiàn)在我們實景的落地項目中，這樣才可以兩個維度一對矛盾的目標，就是讓我們的新青年可以有可負擔的價格，來享受超越買房的租住生活，讓企業(yè)也可以拿到低風險確定的回報。

謝謝大家。