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但是，從某種程度上來說，新鴻基與萬科有著本質(zhì)的不同。新鴻基是希望多元化業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流動性差的缺點(diǎn)，萬科卻只做住宅業(yè)務(wù)。新鴻基注重拿地成本與業(yè)務(wù)利潤，但萬科強(qiáng)調(diào)陽光利潤，25%以上的利潤不做。萬科選擇的是高成本的方式，包括拿地以及建筑成本。尤其是住宅產(chǎn)業(yè)化的口號提出之后，成本亦將提高。萬科節(jié)省成本的優(yōu)勢在于其管理效率。
因而萬科未有在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)本身尋找防范風(fēng)險的道路。他們最終選擇的是帕爾迪。
但事實(shí)上，從2007年的年報(bào)來看，萬科的利潤率并不弱，2007年，萬科主營業(yè)務(wù)的利潤率為30.27%，而2006年，則為27.64%。但萬科的資產(chǎn)負(fù)債率相對較高，2007年為66.11%，而2006年則為65.04%。
選擇帕爾迪
萬科在其2005年年報(bào)中這樣寫道：“對世界住宅產(chǎn)業(yè)來說，一直存在著一個有些尷尬的怪圈。眾所周知，在任何一個市場國家，住宅基本上都屬于最昂貴的單件商品，也是大部分人一生中最大的一筆支出。但是這個行業(yè)中卻似乎從來沒有誕生過偉大的公司。甚至有人斷言，因?yàn)榉康禺a(chǎn)特殊的地域性和非同質(zhì)性，這個行業(yè)沒有其他行業(yè)那種顯著的規(guī)模效應(yīng)；也就是說，房地產(chǎn)公司是無法做大的。”
但2006年，美國的前四大住宅企業(yè)，聯(lián)袂進(jìn)入了財(cái)富500強(qiáng)名單。帕爾迪住宅公司是其中之一。
帕爾迪的橫向擴(kuò)張策略
之一：流水化組織施工過程。帕爾迪公司計(jì)劃到2010年達(dá)到每年10萬房的規(guī)模，這個目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴建設(shè)速度，帕爾迪希望能發(fā)展出一套一體化流水線式生產(chǎn)的房屋建設(shè)體系，來縮短每套住宅的建設(shè)周期。
之二：在工廠流水線上生產(chǎn)住宅。在美國，很早就開始使用預(yù)制構(gòu)件，但因?yàn)槊绹鴤€性化的住宅特點(diǎn)，預(yù)制件的使用一直算不上很普遍。帕爾迪公司就是極力推行使用預(yù)制構(gòu)件的少數(shù)開發(fā)商之一。
之三：緊密供應(yīng)鏈組織。為了降低成本，除了使用盡量多的預(yù)制構(gòu)件外，帕爾迪公司還認(rèn)為，在配送和安裝方面還有很大的成本壓縮空間。帕爾迪引用了即時生產(chǎn)和即時運(yùn)輸?shù)睦砟?，提高運(yùn)輸和安裝效率。在與其他供應(yīng)商緊密合作方面，帕爾迪公司也一直是基金的推動者。
圖表2（詳見 房地產(chǎn)模式 專題）
然而讓萬科尷尬的是，帕爾迪在2008年受美國次貸危機(jī)影響可能出現(xiàn)虧損，雖然從另一個層面而言，幾乎很少企業(yè)會不受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響而出現(xiàn)暫時性的盈利波動。問題是企業(yè)的抗風(fēng)險能力到底有多強(qiáng)，在風(fēng)險來臨的時候企業(yè)面臨的是否是生存與死亡的選擇。
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