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　　郎咸平在其《標(biāo)本》一書中說：“香港這些公司之所以在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，重要的一點(diǎn)就是運(yùn)用了恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略。這些策略最終都可以表現(xiàn)為一點(diǎn)，那就是維持較高的現(xiàn)金流和較低的負(fù)債率。面對(duì)像亞洲金融危機(jī)、宏觀調(diào)控、外國(guó)投機(jī)性資金融入這樣不可控的外在風(fēng)險(xiǎn)，唯一能做的就是通過恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略減少或者抵消這些風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來的負(fù)面影響。香港地產(chǎn)公司均資本負(fù)債率（而不是資產(chǎn)負(fù)債率）基本維持在20%左右，而現(xiàn)金占總資產(chǎn)比例高達(dá)5%以上，這可以看作是這個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。”

　　新鴻基業(yè)務(wù)當(dāng)中最為突出的是其低負(fù)債及高利潤(rùn)率。2003年-2005年，新鴻基物業(yè)銷售的利潤(rùn)率為22.08%、24%和35.29%。此外，新鴻基在其他業(yè)務(wù)上的利潤(rùn)率同樣相當(dāng)可觀，這一部分的利潤(rùn)率甚至高于其物業(yè)銷售的利潤(rùn)率。

　　在新鴻基的整體業(yè)務(wù)構(gòu)成當(dāng)中，物業(yè)銷售約占其總營(yíng)業(yè)收入的50%。新鴻基的年度報(bào)告是跨年記的，2006年-2007年，物業(yè)銷售大約142億港元。物業(yè)租金收入為62億港元，酒店經(jīng)營(yíng)接近8億港元，而電訊其他業(yè)務(wù)收入約90億港元。

　　圖表1：主要業(yè)務(wù)（詳見 房地產(chǎn)模式 專題）

　　可見，物業(yè)銷售依然為新鴻基的主要業(yè)務(wù)。但在新鴻基的業(yè)務(wù)構(gòu)成當(dāng)中，其他電訊等業(yè)務(wù)成為新鴻基的一個(gè)重要補(bǔ)充。同時(shí)穩(wěn)定的租金收入可以看作是流動(dòng)性的補(bǔ)充，更為重要的是出租性物業(yè)的流動(dòng)能力。

　　多元化是新鴻基的選擇，但這顯然是與萬科相悖的。

　　這種業(yè)務(wù)構(gòu)成在郎咸平看來，一個(gè)重要目的是為了提高流動(dòng)性，降低負(fù)債率。新鴻基當(dāng)下的資產(chǎn)負(fù)債率基本能控制在20%以內(nèi)，甚至在15%之下。

　　但新鴻基降低負(fù)債及提高現(xiàn)金流動(dòng)性的做法是多元化業(yè)務(wù)的組合。這種組合所要達(dá)到的目的是希望企業(yè)在面臨房地產(chǎn)周期調(diào)整的時(shí)候有足夠的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，而不至于有太多的還款。于是基本上可以理解為，新鴻基是在采用其他相關(guān)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)的方式來防范風(fēng)險(xiǎn)。

　　新鴻基同樣注重各類業(yè)務(wù)之間的優(yōu)化組合以及各類業(yè)務(wù)在資本市場(chǎng)上的融資能力。但有傳媒認(rèn)為新鴻基依然沒有解決房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的流動(dòng)性弱的問題。因而在周期性風(fēng)險(xiǎn)防范上，新鴻基依然要謹(jǐn)慎地投資。

　　此外新鴻基注重成本控制，尤其是土地成本控制。從新界農(nóng)地起家的新鴻基顯然在土地成本上非常敏感。這是提高其物業(yè)銷售利潤(rùn)率的關(guān)鍵。

　　萬科當(dāng)初選擇學(xué)習(xí)新鴻基的一個(gè)重要原因是新鴻基是香港乃至整個(gè)東南亞房地產(chǎn)企業(yè)的標(biāo)桿，其次是新鴻基的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，再次則是新鴻基對(duì)成本的控制意識(shí)。此外新鴻基能夠充分地運(yùn)用資本市場(chǎng)的金融杠桿應(yīng)對(duì)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)也許是萬科最為看中的。當(dāng)然，新鴻基的房子蓋得也不錯(cuò)。