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　　初春的北京乍暖還寒。在居庸關(guān)長(zhǎng)城腳下，香港人張玉珊笑得像個(gè)孩子，這位年輕貌美的上市公司女老板，正在等待著攀登長(zhǎng)城的號(hào)令。

　　鑼鼓聲一響，寶潔大中華區(qū)副總裁柯銳思大手一揮，張玉珊伴隨著眾人興高采烈的向烽火臺(tái)奔去。

　　這顯然不是寶潔公司的明星形象代言活動(dòng)，因?yàn)樵趫?chǎng)幾乎沒有人認(rèn)出這位曾經(jīng)的香港影視圈女明星，她如今的身份是上海東紡公司董事長(zhǎng)，是此次寶潔公司攜手商業(yè)伙伴為希望工程捐款的活動(dòng)中，邀請(qǐng)到的重要嘉賓。

　　在活動(dòng)的午餐會(huì)上，年輕的女總裁張玉珊沒有顧得上吃飯，在這次寶潔組織的“與經(jīng)銷商攜手支持希望工程慶典”上，她“認(rèn)識(shí)了很多同行的朋友，交流了很多東西”，這位從娛樂圈轉(zhuǎn)型的成功女商人說。據(jù)來(lái)自寶潔中國(guó)總部負(fù)責(zé)分類產(chǎn)品的員工表示，和在場(chǎng)的很多客戶一樣，張玉珊的銷售公司已經(jīng)成為寶潔大中華地區(qū)的重要合作伙伴之一。

　　“團(tuán)結(jié)的力量最大。”剛來(lái)中國(guó)不到一年的美國(guó)人柯銳思得意地對(duì)《中國(guó)新時(shí)代》記者表示，這是寶潔在中國(guó)獨(dú)創(chuàng)的“寶潔公益模式”。

　　柯銳思表示，寶潔公司出于對(duì)如何迅速樹立品牌形象的考慮，經(jīng)過了近一年時(shí)間的大量調(diào)查研究，才最終拍板決定，在中國(guó)選擇希望工程作為重點(diǎn)參與的公益活動(dòng)。根據(jù)寶潔公司提供的數(shù)據(jù)，截至目前，寶潔在中國(guó)希望工程上捐款2400萬(wàn)元，建設(shè)希望小學(xué)上百所。

　　2006年3月3日，剛剛登完長(zhǎng)城的柯銳思，盡管鼻子凍得通紅，但心情頗為愉悅。這位已經(jīng)結(jié)盟寶潔23年的英國(guó)人，承認(rèn)寶潔一直以來(lái)對(duì)公益的大力投入對(duì)寶潔中國(guó)的低價(jià)策略產(chǎn)品確實(shí)起到了作用，這是“相輔相成的良性循環(huán)”，擅長(zhǎng)于公共關(guān)系的柯銳思說。

　　日用品帝國(guó)的沉浮

　　或許在未來(lái)的很長(zhǎng)時(shí)間里，中國(guó)都毫無(wú)爭(zhēng)議的成為寶潔在全球最受關(guān)注的戰(zhàn)略地區(qū)。

　　因?yàn)橄鄬?duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家而言，寶潔中國(guó)的年均銷售增長(zhǎng)率在30%以上，特別是2004至2005年，寶潔中國(guó)市場(chǎng)實(shí)際增幅超過了50%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于指標(biāo)為35%的銷售增長(zhǎng)。目前，寶潔中國(guó)已經(jīng)成為寶潔全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一。

　　“中國(guó)的變化實(shí)在是太快了！”從瑞士地區(qū)的總經(jīng)理到大中華區(qū)的副總裁，柯銳思感嘆著表達(dá)自己在中國(guó)的感受。相對(duì)于北美市場(chǎng)每年約6%的平均增長(zhǎng)，以及寶潔中國(guó)的市場(chǎng)表現(xiàn)，這位英國(guó)人更是不停地贊美中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)，“他們很出色，做得很漂亮！”

　　然而在五年前，寶潔中國(guó)卻經(jīng)歷了一場(chǎng)“生死劫”。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示：1998～1999年寶潔中國(guó)的市場(chǎng)占有率迅速下降，如在洗發(fā)水市場(chǎng)的占有率從60%跌到40%；公司整體銷售額下降了20%～30%，在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)績(jī)?yōu)?9.17億元人民幣，已經(jīng)跌破了其盈虧平衡線，出現(xiàn)虧損。

　　這個(gè)1988年來(lái)華的“日化品帝國(guó)”，在經(jīng)歷了十年的輝煌之后，遭遇了一系列的圍攻。不論是洗發(fā)水還是洗滌用品市場(chǎng)，包括聯(lián)合利華、納愛斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都分別針對(duì)寶潔發(fā)起了不同層面的挑戰(zhàn)。尤其是浙江納愛斯的低價(jià)策略，一舉奪取了寶潔在肥皂以及洗衣粉行業(yè)的寶座。

　　此時(shí)，迫于壓力的寶潔中國(guó)不得不艱難地進(jìn)行了大手筆的本土化變革。當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)總裁羅宏斐一改廣州、香港、臺(tái)灣三足鼎立的局面，將廣州確定為大中華區(qū)總部，直接向總部匯報(bào)；其次，寶潔開始重視分銷商的關(guān)系建設(shè)，決定與分銷商重修舊好；隨后，在有效控制成本之后，寶潔開始了大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)反擊。

　　進(jìn)入2000年后，寶潔中國(guó)大力拓展農(nóng)村市場(chǎng)。寶潔的玉蘭油、舒膚佳、激爽平均降價(jià)高達(dá)30%；在洗衣粉領(lǐng)域，寶潔的低價(jià)策略的產(chǎn)品——汰漬一度降到了3.5元的底線，這為一度崇尚高端策略的寶潔收復(fù)了失地。尤其是2003年成為央視“標(biāo)王”之后，連續(xù)3年，寶潔蟬聯(lián)了“標(biāo)王”位置，進(jìn)一步擴(kuò)大了寶潔在農(nóng)村市場(chǎng)的影響力。