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　　當(dāng)一切都圍繞“低價”二字而被科學(xué)化和理性化時，問題也就來了

　　衰老的皺紋往往是在不經(jīng)意間爬上臉龐，只有驀然回首時，我們才驚詫于容顏的變化和歲月的無情。對于龐大的商業(yè)帝國來說，坍塌往往也是始于悄無聲息的風(fēng)霜侵襲。沃爾瑪并沒有坍塌。相反，這個世界零售巨頭仍然那么固若金湯。去年2月結(jié)束的一個財季中，沃爾瑪公布的季度性收入達到了驚人的1000億美元，這也是有史以來一家企業(yè)創(chuàng)下的最高記錄。今年2月19日沃爾瑪又宣布，在截止2008年1月31日的財年中，其銷售額達到3745億美元。然而，光鮮的面容還是掩蓋不住人到中年的痕跡。過去一年，沃爾瑪?shù)耐赇N售額增幅僅為1%，是沃爾瑪有史以來的最低，今年則有可能降到負數(shù)，這將是該公司又一個“史上首次”。

　　低價戰(zhàn)略的路徑依賴

　　沃爾瑪過去50多年成功的法寶之一是其低價戰(zhàn)略?？钢焯斓蛢r的大旗，沃爾瑪攻城掠地，如入無人之境，甚至在一些地方成為令人恐懼的“黃禍”。然而成敗蕭何，低價的利刃殺傷了無數(shù)對手，也給沃爾瑪留下累累的傷痕，導(dǎo)致該公司與員工的關(guān)系、與供應(yīng)商的關(guān)系、甚至與社會環(huán)境的關(guān)系始終處于非正常狀態(tài)，這也成為沃爾瑪難以言喻的隱痛。另外，隨著市場環(huán)境的變化以及公司的成熟，沃爾瑪發(fā)現(xiàn)其價格鋒刃開始鈍化，競爭者們找到游走于其劍氣之外的戰(zhàn)術(shù)。2005年和2006年，沃爾瑪收入增長放慢，利潤下降，市場份額下滑。就在2007年初，還有傳言說CEO李斯閣可能會被迫下課。為了擺脫麻煩，沃爾瑪左沖右突，采取了改善形象、開拓高端以及加大海外擴張力度等諸多措施，甚至還涉足金融服務(wù)業(yè)務(wù)。但總體而言，如果不說挫折多于成功的話，最起碼也是效果不彰。不過，李斯閣很走運。美國一場突如其來的經(jīng)濟衰退使低價重新受到青睞，沃爾瑪也因此在2007年重新實現(xiàn)營業(yè)收入的增長。

　　成功具有致癮性，賴以成功的路徑也會被不斷證實、強化和依賴，使之很難被打破。這一點在沃爾瑪身上表現(xiàn)得非常突出。在2月19日公布年報時，李斯閣表示，該公司將“繼續(xù)鞏固在全世界的價格領(lǐng)導(dǎo)地位”。換言之，沃爾瑪將繼續(xù)其低價路線。李斯閣的話似乎也表明沃爾瑪正在放棄擺脫舊路徑引力束縛的努力。沃爾瑪?shù)蛢r路線背后的邏輯是這樣的:依靠價格優(yōu)勢推動銷售額和利潤的增長，然后進一步降價，以推動銷售額的更快增長……價格越低，就會有越多的人涌入沃爾瑪，從而不斷拉動其增長。在未成熟市場，這個模式有很大的吸引力，而當(dāng)市場成熟之后，弊端就會逐漸顯現(xiàn)。在2005年之前的10年間，沃爾瑪開張一年以上的店面平均銷售增長是5.2%。到2006和2007年，這個增幅顯著放慢，原因之一在于降價的極限已經(jīng)出現(xiàn)，而對手與沃爾瑪之間的價格差距也已被拉近。此外，對手們還通過提供更大便利、更多選擇、更高質(zhì)量和更好服務(wù)等方式與沃爾瑪展開有效競爭。正是在這種背景下，沃爾瑪開始考慮通過銷售價格和利潤相對更高的商品，以保持收入和利潤的持續(xù)增長。它的算盤是，打通低端和高端之間的通道，以低端拉動高端，利用低價產(chǎn)品吸引顧客，向他們銷售利潤率相對更高的產(chǎn)品，如服裝等。據(jù)了解，服裝業(yè)務(wù)的毛利潤率在45%以上，遠高于沃爾瑪其他商品。

　　成功往往會產(chǎn)生繼續(xù)成功的障礙。在向高端拓展過程中，沃爾瑪遇到了不小困難。長期的低價策略使沃爾瑪?shù)牡蛢r形象根深蒂固，影響了其高端戰(zhàn)略的實施。高端消費者要求商家提供更多的時尚、更多的選擇和更加個性化的服務(wù)。