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　　沃爾瑪欠缺零售藝術(shù)的另一個(gè)表現(xiàn)是不注重營銷。李斯閣曾經(jīng)說：“我不熱衷于營銷。”這給對手造成了可乘之機(jī)。實(shí)際上，沃爾瑪在美國市場的一大對手Target公司正是依靠強(qiáng)有力的營銷才得以與沃爾瑪分庭抗衡。Target公司包括CEO在內(nèi)的大部分高管都親自參與公司的營銷。品牌營銷的不力使沃爾瑪很難擺脫多年來形成的低價(jià)形象。

　　更加值得注意的是，隨著市場地位的減弱，沃爾瑪一呼百應(yīng)的影響力也在不斷下降，這不僅影響到新技術(shù)的采用，也開始影響到它與供應(yīng)商的關(guān)系。2003年，沃爾瑪決定開始采用射頻識(shí)別技術(shù)，并要求大供應(yīng)商在運(yùn)往沃爾瑪倉庫的產(chǎn)品中掛上射頻識(shí)別標(biāo)簽，沃爾瑪則在其倉庫和商店中安裝標(biāo)簽讀取器，目的是進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理的自動(dòng)化，降低存貨成本。然而，這項(xiàng)工作的推進(jìn)難度顯然比沃爾瑪想象的大得多。供應(yīng)商們抱怨說采用該技術(shù)成本過高，而且相關(guān)投資得不到回報(bào)，因此抵觸情緒相當(dāng)濃。2007年初，沃爾瑪悄然放棄強(qiáng)制要求。目前沃爾瑪大約20000家供應(yīng)商中，只有3%左右采用了射頻識(shí)別技術(shù)。

　　供應(yīng)商的“反抗”已超出技術(shù)領(lǐng)域。一些原來幫助沃爾瑪爬上零售之巔的大供應(yīng)商正在向其他零售商“投懷送抱”，減輕對沃爾瑪?shù)囊蕾嚒Ｎ譅柆斒前偈略谌虻淖畲罂蛻?，?007年初百事公司在推出其一種新的功能飲料時(shí)，卻繞開沃爾瑪，選擇了另一家超市連鎖公司。沃爾瑪?shù)牧硪淮蠊?yīng)商寶潔公司從沃爾瑪所獲得的營業(yè)收入比例也由2003年的18%下降到了2007年的15%。亟待回歸人性的管理

　　沃爾瑪以往的成功離不開低價(jià)，更離不開它對人性的透徹把握。但是，經(jīng)過多年的成功后，人性已經(jīng)讓位于“科學(xué)化”的理性。這其實(shí)也是符合人類走捷徑的心理，因?yàn)槲ㄓ邪床烤桶嗟?ldquo;科學(xué)化”才最易于管理。不過，物極必反，一旦人性的因素得不到關(guān)注，理性的那一面也就會(huì)逐漸失去存在的價(jià)值，企業(yè)也將因此而出現(xiàn)這樣或那樣的問題。

　　在不少分析師看來，沃爾瑪前兩年的問題主要出在客戶服務(wù)上。美國密歇根大學(xué)今年2月19日公布的年度顧客滿意度調(diào)查顯示，在美國十大折扣和百貨連鎖企業(yè)中，沃爾瑪?shù)牡梅肿畹汀６櫩蜐M意度下降的背后，則是因?yàn)槲譅柆斎狈ψ陨韱T工的人性關(guān)懷。為了實(shí)現(xiàn)低價(jià)，沃爾瑪不惜一切代價(jià)降低包括勞動(dòng)成本在內(nèi)的各種成本。這種做法最終導(dǎo)致了士氣的低落，也動(dòng)搖了沃爾瑪?shù)母?。薩姆·沃爾頓曾說過，沃爾瑪“只有一個(gè)老板，那就是顧客”。然而，希望靠一支沒有士氣的員工隊(duì)伍為顧客服務(wù)無異于緣木求魚。在沃爾瑪商店里，人們經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)店里混亂無章，不少試衣間不僅狹窄，沒有鏡子，甚至還經(jīng)常關(guān)閉著，售貨員態(tài)度很冷漠。

　　沃爾瑪并非沒有注意到這種情況。該公司高管表示，提高顧客服務(wù)是其重中之重。2007年5月，李斯閣就強(qiáng)調(diào)，在沃爾瑪旨在改善業(yè)績的三年戰(zhàn)略計(jì)劃中，顧客服務(wù)是核心之一，因?yàn)樗P(guān)系到沃爾瑪未來的成功。沃爾瑪也采取了不少措施以改善服務(wù)。比如在顧客刷卡時(shí)，讀卡器上會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題：“收銀員向您表示歡迎了嗎？”“商店是否清潔？”但是，這些措施最終都收效甚微，因?yàn)樵S多員工對于沃爾瑪?shù)拿\(yùn)毫不關(guān)心。正如一位員工所說的：“沃爾瑪都不關(guān)心我，我什么要關(guān)心它？”顯然，沃爾瑪正在陷入惡性循環(huán)之中：低待遇導(dǎo)致低顧客滿意度，低滿意度影響了公司業(yè)績，而業(yè)績下滑又導(dǎo)致待遇下降……另一方面，沃爾瑪實(shí)行的中央控制式的管理模式又進(jìn)一步加劇了問題的嚴(yán)重性。

　　過去幾十年，沃爾瑪向人們展示了其強(qiáng)大的靈活性。隨著沃爾瑪?shù)蹏募眲∨蛎?，靈活性明顯降低，取而代之的是高度的中央集權(quán)，一線經(jīng)理的積極性和創(chuàng)造性受到很大束縛。該公司過于依賴中央決策。比如，沃爾瑪總部對銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析研究，并據(jù)此決定銷售什么和不銷售什么，什么貨品需要補(bǔ)充，什么貨品要下架，甚至連工人的工作日程安排也要由總部決定。這一切據(jù)說都是為了控制成本。但沃爾瑪不少經(jīng)理認(rèn)為，這種中央指揮控制式的管理問題很大，如果能給予經(jīng)理們更多的靈活性，沃爾瑪?shù)臉I(yè)績會(huì)更好。嘉蘭是位于美國佐治亞州一家沃爾瑪?shù)甑慕?jīng)理，據(jù)她說，自從她管理的那家店使用銷售點(diǎn)系統(tǒng)來自動(dòng)訂購化妝品后，化妝品的銷售明顯受到了影響，因?yàn)榛瘖y品最容易被偷，而被偷的化妝品又不會(huì)顯示為已售，因此就無法自動(dòng)補(bǔ)充，結(jié)果那些想買的顧客往往買不著。

　　對沃爾瑪來說，沒有遠(yuǎn)慮，必有近憂。與回歸低價(jià)路線相比，回歸人性的管理應(yīng)該更為重要。商業(yè)并不僅僅是枯燥的數(shù)字，畢竟無論顧客、供應(yīng)商還是員工，都有人性的渴求等待得到更大程度的滿足。