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　　沃爾瑪?shù)氖紫唐菲髣澒僬務(wù)撨@家零售巨頭為何要努力贏得比以前更廣泛的顧客群，以及如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

　　在資深營銷人士JohnFleming看來，沃爾瑪?shù)臓I銷使命和其他零售商相比沒什么兩樣，即：增進(jìn)商店與顧客的聯(lián)系。不過，對于一家年銷售額約達(dá)3，500億美元、在全球擁有6，000家門店的企業(yè)來說，完成這一使命的復(fù)雜性大為增加。

　　Fleming對于如何增進(jìn)沃爾瑪與顧客之間的聯(lián)系有著獨(dú)到的見解，這得益于他以前擔(dān)負(fù)的工作責(zé)任——沃爾瑪網(wǎng)站的首席執(zhí)行官和沃爾瑪首席營銷官，當(dāng)然與他目前沃爾瑪首席商品企劃官的職位也是分不開的。在此次與麥肯錫DavidCourt的會面中，F(xiàn)leming談到零售商的營銷人員如何才能取得最佳工作成效：像營銷者那樣思考，即根據(jù)數(shù)據(jù)來做出決策；但要像商人那樣行動，即必須迅速對市場變化做出反應(yīng)。

　　和許多企業(yè)一樣，沃爾瑪也面臨顧客需求分散化的挑戰(zhàn)。Fleming說，這主要意味著公司對其顧客的劃分必須比以前更細(xì)致，還必須營造許多不同的店內(nèi)體驗(yàn)。由此導(dǎo)致執(zhí)行上的困難，使沃爾瑪?shù)钠放乒芾砀訌?fù)雜。

　　Fleming還談到沃爾瑪網(wǎng)站目前所充當(dāng)?shù)慕巧譅柆斁W(wǎng)站不僅是一個分銷渠道，還是一個強(qiáng)大的營銷媒介。他還指出，沃爾瑪?shù)臓I銷人員必須擁有各種工作背景，比如在包裝商品業(yè)、制造業(yè)、廣告業(yè)和零售業(yè)的工作背景。將這些人才以及他們的經(jīng)驗(yàn)匯集起來并非易事，但Fleming認(rèn)為，幾乎每一項(xiàng)已知的零售業(yè)務(wù)如果要經(jīng)營下去，并要滿足顧客日益多元化的需求，這就是唯一的出路。

　　《季刊》：當(dāng)今營銷環(huán)境的種種變化，比如細(xì)分市場、分銷渠道和媒體的多樣分化等，對沃爾瑪有什么影響？

　　JohnFleming：顯然，事物變化的速度很快，而且變化已經(jīng)持續(xù)有一段時間了?；ヂ?lián)網(wǎng)加速了多樣分化。但在當(dāng)時，我們對這種正在發(fā)生的多樣分化的接受很緩慢，這是因?yàn)檫@么久以來，我們一直只要能夠服務(wù)于低收入顧客就可以了。我們的價值定位非常適合于他們。

　　如今，我們有機(jī)會和許多不同的顧客群發(fā)生聯(lián)系?，F(xiàn)在，有84%的美國家庭在沃爾瑪購物，幾乎每一個人來到我們商店時，想到的是購買一些基本的日用品，一些品牌非易腐商品。然而，對于不同的品類而言，這么想的人所占的比例各有不同，也許是100%、90%、80%、70%、60%，或更低。我們的一些商店中，有些產(chǎn)品是只有20%的顧客在進(jìn)門時想到要購買的產(chǎn)品。美國鄉(xiāng)村的白人顧客所期待的購物體驗(yàn)和商品種類不同于西班牙裔顧客。還有一個例子是多文化的都市顧客群，他們乘坐公交來到我們的商店，在美容產(chǎn)品、娛樂或食品上有不同的需求。

　　這就是我們一直在做的工作：把我們的顧客細(xì)分成五至七個群體，然后把每一家商店和某個主要的顧客群聯(lián)系起來。我們的主要工作是，找出每一個顧客群所想要的產(chǎn)品和我們現(xiàn)在正供應(yīng)的產(chǎn)品有何不同之處。為了建立與這些顧客群的真正聯(lián)系，營銷工作需要匯集來自供貨商、其他第三方和內(nèi)部的各種調(diào)研信息和對顧客的了解。

　　《季刊》：商業(yè)新聞中曾報(bào)道，您曾說過沃爾瑪?shù)倪x擇性顧客也許與沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)顧客略有不同。您能否詳細(xì)談?wù)劊?/p>

　　JohnFleming：我在2005年5月就任首席營銷官時，做的第一件事情就是深入了解顧客在我們商店的購物方式。我們發(fā)現(xiàn)，忠實(shí)型顧客經(jīng)常來我們商店購物，購買各種商品。選擇型顧客也經(jīng)常來，但購買的商品種類較少。懷疑型顧客既不會經(jīng)常來，也不會購買很多種商品。

　　選擇型顧客的時間匆忙。對他們來說，時間就是金錢。他們需要整套的解決方案，而不僅僅是購買商品。例如，大約85%的選擇型顧客甚至在吃飯一小時前還不知道他們要吃什么。你猜怎么樣？這個時候，我們商店有許多人，我們必須為他們提供整套的膳食解決方案。這對我們來說是一個大變化，因?yàn)槲覀儽緛硎强夸N售商品起家的。

　　我們在得克薩斯州普萊諾市的門店就是為選擇型顧客提供其所需要的購物體驗(yàn)的一個很好的例子。那里的商品和我們其他商店的商品確實(shí)有所不同，比如葡萄酒的種類大大增加。但總共只有3，200個SKU1和我們的基本計(jì)劃不同。這家店的業(yè)績很好，主要原因就在于它所提供的顧客體驗(yàn)。我們削減了將近10，000個SKU，以使商品種類更集中，商品陳列更一目了然。我們認(rèn)為，可以針對若干個不同的顧客群推出類似門店，這樣也許能降低我們的存貨數(shù)量，而現(xiàn)在，我們是在努力使每一家店能滿足所有顧客群的需求。

　　《季刊》：在這家偏高檔的普萊諾門店，顧客體驗(yàn)的改變主要體現(xiàn)在哪些方面？

　　JohnFleming：我們問自己，服務(wù)于通常收入較高、雙收入而且時間匆忙的選擇型顧客的下一個商店將是什么樣子？我們選定普萊諾這個地方，然后，在2005年7月，我們快速分析了一下選擇型顧客最看重什么。他們看重的是便利性，是解決方案。還有，他們更看重價值，而不僅僅是價格。

　　于是，我們認(rèn)識到必須大幅改變顧客體驗(yàn)。我們重點(diǎn)解決的一件事情是“相鄰商品問題”。在我們最大的門店——特大購物中心里，藥品和美容護(hù)理產(chǎn)品放在商店的日用百貨這一邊。干貨和食品則放在很遠(yuǎn)的另一邊。我第一次去特大購物中心購物時就發(fā)現(xiàn)了這個問題，我先到食品雜貨這邊，等到出店門的時候，突然想起我要買一些香皂?？墒牵阍碓谏痰甑牧硪贿?，而我不想橫穿這么多通道走過去！所以我沒買香皂，徑直走出了店門。我承認(rèn)，在我搬到阿肯色州之前，我沒有去沃爾瑪特大購物中心購物過，因?yàn)樵谀侵?，我在明尼阿波利斯呆?0年，在舊金山呆了5年，這兩個城市都沒有幾家特大購物中心。

　　因此，這次偶然的購物經(jīng)歷讓我意識到，我們必須把這些商品放在一起。我們也意識到，對時間匆忙的顧客來說，他們需要非常快速地逛完整家商店。我們導(dǎo)購系統(tǒng)的一個最大問題是，我們堆放的存貨太多。于是，我們拿掉所有的升高貨架，這些貨架放在主貨架的上方，用來堆放多余的商品，而沒有人可以拿到這些商品。拿掉這些貨架后，商店顯得開闊了，視線更好了，我們還建立了一個新的導(dǎo)購系統(tǒng)，幫助顧客更快地逛完整家商店。

　　《季刊》：當(dāng)你們轉(zhuǎn)向?yàn)槲寤蛄鶄€不同的顧客群服務(wù)和經(jīng)營多種類型的商店時，您最擔(dān)心的問題是什么？

　　JohnFleming：一個問題是，我們大多數(shù)系統(tǒng)是為優(yōu)化供應(yīng)鏈而建，但不一定能實(shí)現(xiàn)最佳顧客體驗(yàn)。因此，存在一些必須予以解決的運(yùn)營障礙。不過，我最擔(dān)心的問題是店內(nèi)執(zhí)行。從一方面講，我們有六個顧客群。我們了解適合他們的品種分類。我們能把握向他們提供服務(wù)的機(jī)會。我們知道他們需要什么樣的體驗(yàn)。我們了解競爭環(huán)境。但是，要將這一切在店鋪層面真正付諸實(shí)施，那又是另外一回事。

　　我聽說過有這樣一些市場，那里沒有西班牙裔人口，但那里的商店卻有80%的業(yè)務(wù)來自西班牙裔顧客：這些顧客來到那里工作，但不住在附近。在阿肯色州這里，我們一般將公司總部周圍十英里內(nèi)的所有商店都視為一樣，因?yàn)樗鼈兌荚诎⒖仙菸鞅辈俊?號店是第一家沃爾瑪商店，離總部約七英里，雖然這是一家以西班牙裔顧客為主的商店，但從未被作為西班牙裔商店來對待，因?yàn)槲覀兪褂玫臄?shù)據(jù)表明，在阿肯色州西北部只有18%的人口是西班牙裔。五英里開外是新的SouthRogers店，這本來應(yīng)該是一家面向高收入者的商店，因?yàn)榈竭@家商店購物的顧客的收入水平在本地區(qū)算是比較高的。但這家店沒有被作為一家面向高收入者的商店來對待，因?yàn)楸镜貐^(qū)的平均收入在4.7至4.8萬美元之間。

　　這一類的例子意味著，我們需要進(jìn)行大量的實(shí)地調(diào)研。對一個管理著十家商店的市場經(jīng)理來說，我們需要告訴他，在什么樣的商店需要怎么做。而市場經(jīng)理必須對我們所提供的信息進(jìn)行驗(yàn)證。

　　《季刊》：隨著你們轉(zhuǎn)向更細(xì)分的經(jīng)營方式，你們將如何管理品牌？

　　JohnFleming：我們還在繼續(xù)不斷地探索。首先是堅(jiān)持品牌管理的原則性和一致性。即使是現(xiàn)在，雖然整個公司的主要發(fā)展引擎是規(guī)模在20萬平方英尺(約1.8萬平方米)的特大購物中心，但我們的品牌管理也沒有取得一致。幾年前，每家店以及總部的每一個人都對品牌管理有自己的理解。采購員可以選擇任何一種包裝，由供貨商提供任何一種標(biāo)識，結(jié)果，我們的商店看起來就像是一座沒有任何規(guī)劃的城市。另外，商店里的標(biāo)志和郵報(bào)上的不一樣，和電視廣告上的標(biāo)志看起來也不一定相同。因此，我們將許多品牌決策變成一項(xiàng)更集中的職能，并制定了品牌管理的指導(dǎo)原則和流程，以確保品牌管理的一致性。

　　同時，我們花了很多時間做品牌調(diào)研，以更好地表達(dá)品牌的定位。一直以來，我們的品牌代表著低價、繁多的品種和信賴。慢慢地，我們需要拓展這個品牌的價值定位，將適合于我們在任何一個地方的目標(biāo)細(xì)分市場的產(chǎn)品和體驗(yàn)包括進(jìn)來。

　　普萊諾的這家店讓我們認(rèn)識到，這個品牌也許比我們原來所想象的更有靈活性。我原本擔(dān)心，我們能否讓一個規(guī)模在20萬平方英尺(約1.8萬平方米)的特大購物中心吸引那些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們核心顧客的人?，F(xiàn)在看來沒有問題。我想，我們能夠針對細(xì)分市場建立適合于該細(xì)分市場的某種一致性。到某個時候，我們也許會嘗試其他商店業(yè)態(tài)，一旦我們開始改造現(xiàn)實(shí)的商店，我們也許需要使用不同的旗號。到那時同樣也有一致性和適合于細(xì)分市場的問題。

　　《季刊》：沃爾瑪一直以電視和報(bào)紙(通過你們的印刷廣告夾頁)作為主要的營銷媒體。隨著這些傳統(tǒng)媒體的受眾數(shù)量減少，您預(yù)計(jì)你們的營銷組合是否會有所改變？

　　JohnFleming：是的，我們正在改變。2005年，我們的媒體組合實(shí)際上就是三部分：廣播電視、每月廣告夾頁和店內(nèi)印刷廣告。這占據(jù)了我們約97%的廣告預(yù)算，也是我們與顧客交流的主要途徑。接下來的那一年發(fā)生了很大的改變，我們也學(xué)到了很多東西。我們冒了一些風(fēng)險，試驗(yàn)了許多不同的東西，比如使用了一些直郵廣告和大量互聯(lián)網(wǎng)廣告，并建立了分析方法來衡量這些營銷媒體的成果。

　　但最大的變化發(fā)生在商店的外觀和感覺上，商店其實(shí)是我們所擁有的最重要的媒體渠道，每周有1.3億顧客光顧。我們開展了對1，800家門店進(jìn)行改造的計(jì)劃，解決好相鄰商品問題，比如把所有家用產(chǎn)品放在一起和把暢銷服裝放在容易找到的位置等，而不是僅僅把商品堆放在地面上。然后，隨著我們更好地了解商店的細(xì)分，我們可以部署不同的營銷工具，比如“沃爾瑪電視”，從而在顧客有需求的時候?yàn)樗麄兲峁┱m合他們的解決方案。

　　《季刊》：我們的讀者可能不太熟悉“沃爾瑪電視”，這是沃爾瑪自己以及供貨商的店內(nèi)電視網(wǎng)，用來給產(chǎn)品打廣告和宣傳產(chǎn)品。您能否詳細(xì)說說你們?nèi)绾问褂?ldquo;沃爾瑪電視”，以及你們是否計(jì)劃對“沃爾瑪電視”做出任何改變？

　　JohnFleming：我就任首席營銷官時，覺得“沃爾瑪電視”有問題，因?yàn)樗奈恢貌粚?，也因?yàn)槲艺J(rèn)為它只是給本已嘈雜不堪的商店塞入一大堆信息而已。我從互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)到的一件事情是，信息的提供都是圍繞人們所需要的內(nèi)容而來的。例如，剛推出沃爾瑪網(wǎng)站的時候，我們的想法是，互聯(lián)網(wǎng)是顧客尋找信息的地方。因此，我們弄了一大堆購物指南，從鉆石到電子產(chǎn)品，這些購物指南有助于簡化復(fù)雜的購物過程。一開始，我們把這些指南放在主頁上，結(jié)果無人問津。后來，我們把它們移到各個商品頁面上，由于訪問這些頁面的顧客已經(jīng)在考慮購買某種商品，因此他們馬上就會查看這些信息。

　　我以同樣的思路來看待“沃爾瑪電視”。如果我們把電視放在商店的各個地方，放在人流擁擠的位置，就好比網(wǎng)站的主頁，這樣的話，我們只不過是把一大堆內(nèi)容推到還沒有準(zhǔn)備好接受它們的顧客面前。但隨著技術(shù)的進(jìn)步，我們其實(shí)可以推出有針對性的電視信息，以我們處理網(wǎng)上購物指南的方式來處理電視節(jié)目的編排，從而幫助顧客做出更好的決策。我們撤掉了高高懸掛在顧客頭頂上的大尺寸模擬電視機(jī)，改成小液晶電視，可以放在顧客做出購買決策的地方。因此，食品區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于膳食解決方案的；服裝區(qū)的電視內(nèi)容就是關(guān)于如何用新時尚從頭武裝到腳的。

　　《季刊》：我們再來談?wù)勎譅柆斁W(wǎng)站。沃爾瑪擁有快速發(fā)展的網(wǎng)站業(yè)務(wù)以及美國最大的基于店鋪的業(yè)務(wù)。這兩個部分是如何協(xié)作的？

　　JohnFleming：沃爾瑪網(wǎng)站成立于2000年。當(dāng)時，有一種看法認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)將取代傳統(tǒng)零售，實(shí)體商店將成為滅絕的恐龍。沃爾瑪網(wǎng)站作為一家獨(dú)立的公司成立，有外部投資者，沃爾瑪擁有多數(shù)股權(quán)。當(dāng)時的想法是，沃爾瑪網(wǎng)站將開發(fā)沃爾瑪公司尚未擁有的顧客，從而捍衛(wèi)沃爾瑪作為全球最大零售商的地位。

　　但我們很快就意識到，顧客對網(wǎng)上渠道的看法并不是這樣的。在六個月之內(nèi)，沃爾瑪購回全部外部股權(quán)。之后，沃爾瑪網(wǎng)站的價值定位是讓沃爾瑪?shù)念櫩湍軌蛄私飧嚓P(guān)于沃爾瑪?shù)男畔?，?chuàng)建了易于使用的Web應(yīng)用程序，并使顧客能夠獲得他們在現(xiàn)實(shí)商店找不到的商品。

　　有趣的是，我對沃爾瑪網(wǎng)站的看法隨著時間的推移也慢慢地改變了。一開始，我把它看作是一個商業(yè)載體，但實(shí)際上如果把它作為一個營銷渠道，則對沃爾瑪更有價值?，F(xiàn)在，大約有2，000萬顧客在沃爾瑪網(wǎng)站購物，其中94%每月也會去沃爾瑪購物一次。這些沃爾瑪?shù)念櫩驮诰W(wǎng)上渠道尋找他們在現(xiàn)實(shí)商店找不到的東西，比如信息、附加服務(wù)和更多商品種類。我們在網(wǎng)上供應(yīng)120多萬個SKU，而現(xiàn)實(shí)商店的SKU數(shù)量平均只有13萬個。在網(wǎng)上，我們還可以了解到顧客在尋找哪些我們沒有供應(yīng)的商品。因此，雖然我們以前僅僅把沃爾瑪網(wǎng)站看作是另一個渠道，但我們現(xiàn)在將它看作是對沃爾瑪商店和沃爾瑪品牌的補(bǔ)充。

　　《季刊》：現(xiàn)在您是首席商品企劃官，您怎么看市場營銷和商品企劃之間的關(guān)系？

　　JohnFleming：我擔(dān)任首席營銷官期間，在巡回檢查工作時，提出的口號是“像營銷者那樣思考，像商人那樣行動”。營銷者的工作是非常戰(zhàn)略性的；他們使用大量數(shù)據(jù)來做出決策，非常以顧客為中心。商人的工作是直覺性的，為了應(yīng)對市場變化，需要在沒有掌握多少信息的情況下快速做出決策。一開始，我把許多受過良好培訓(xùn)的營銷人員招進(jìn)來時，令我沮喪的一件事情是，他們都非常關(guān)注一年之后的事情。但在零售業(yè)，我們需要關(guān)注的是下一個周末發(fā)生的事情。因此，我們提出“藍(lán)色代碼”一詞，意思是，我們必須明天就做這件事。停下你在做的一切事情，迅速做出反應(yīng)。但大多數(shù)營銷者通常都不采用這種做事方式。

　　《季刊》：您在組建營銷團(tuán)隊(duì)時，優(yōu)先考慮哪些人才？

　　JohnFleming：就公司的營銷策略和對顧客的洞察力而言，我們尋找在包裝消費(fèi)品方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的人才。這是傳統(tǒng)的營銷工作，有很強(qiáng)的原則性。在營銷傳播方面，我們尋找更有創(chuàng)造力的人才：擁有廣告公司工作經(jīng)驗(yàn)的人才，來自零售業(yè)或甚至制造業(yè)的人才?？偟膩碚f，我尋求思想的多元化。

　　有一天，我與人談起一本關(guān)于我曾經(jīng)工作過的商店MarshallField’s的書，這本書的名字叫“給這位女士她想要的”2。這仍然是零售所要做的，而且我認(rèn)為書中談到的許多種技能也是我們沃爾瑪所需要的。我們的年銷售額達(dá)到3，500億美元左右，我們擁有幾個大的零售渠道，每家商店的SKU數(shù)量達(dá)到13萬個，我們每年新建300家門店。對于幾乎每一項(xiàng)已知的零售業(yè)務(wù)而言，為有效地專注于各個單獨(dú)的細(xì)分市場，我們需要各種各樣在不同營銷領(lǐng)域的技能。